永辉云超开启整顿大幕 计划今年开出1000家永辉MINi

2019年04月10日10:18 来自:第三只眼看零售 张思遥
核心提示:永辉云超开启整顿大幕,已任命第一批合伙人队长,并在区域范围内执行营采合一、权责合一等策略。此外,永辉MINi今年计划开出1000家门店。

  继宣布回归超市主业后,一系列人事安排、组织架构以及业务板块等变动,显示出永辉对于整顿云超业务,打造“领地”战略的最新诉求。

  《第三只眼看零售》获悉,永辉云超于3月6日任命第一批合伙人队长,分别隶属于生鲜商行与食百商行,共计20人。他们将负责永辉云超各省区的营采工作,向所辖省区总经理和分管云超生鲜、食百的核心合伙人汇报工作。

  同时,在合伙人队长架构之下,永辉云超也会依据品类吸纳数名商品合伙人,在区域范围内执行营采合一、权责合一等策略。

  这里透露出的核心变动在于,原第一集群、第二集群合并统归云超之后,永辉将会采取比原有大区制更为细颗粒的管理策略。而永辉设立合伙人队长的任命区域,正是永辉云超最新的十大战区。

  永辉十大战区囊括了24个省区,分别为一区(福建)、二区(北京/天津/东三省/河北)、三区(浙江/江苏/上海)、四区(重庆/湖南/湖北)、五区(四川)、六区(广东)、七区(河南/河北/山西)、八区(安徽/江西)、九区(贵州/云南/广西)、十区(陕西/宁夏)。

  据知情人士透露,永辉是希望借战区管理,在其划分区域中树立“领地”战略。即对内以“创业型公司”概念管理省区,使总部进一步向服务型平台转变,组建大供应链事业部、大科技事业部等职能部门,在减少重复性投入的基础上发挥规模优势,为具体战区提供支持;对外则通过开设永辉MINI店及超市业态,提高区域市场渗透率,在点位竞争中占据优势。

  “永辉MINi今年计划开出1000家门店,前期以福建、重庆为重点区域分别布局200至300家门店,后期则会在各个展区中逐步落地。”一位熟悉永辉云超的零售高管透露称。

  为了推动上述构想落地,永辉云超在管理机制上再度优化。例如在一些关键品类重回“营采合一”模式,为区域管理下放更多经营权限;在团队任命上突破此前仅限集群内部调动等制度,使相关人才从营收排名靠前的省区向外部输出,从而带动整体递增;而在供应链层面, 永辉也和京东达成深度合作,并于3月底联合京东7FRESH展开生鲜海外直采,计划在未来3年内联合采购价值约50亿元的榴莲、山竹和龙眼等进口产品。

  变动频频,意味着永辉云超整顿大幕开启。“以省和店作为创业最小单位,快速抢占市场份额。只要跑通70%的战区,永辉就可以有1500亿的未来。”总裁李国在永辉云超年会上表示。

  以“战区”制整顿云超

  从营采分离到营采、权责合一

  “领地”思维,顾名思义,是永辉希望深挖护城河,不受外界侵犯的区域布局。这将促使永辉分别从企业内部及外部分别发力,例如以省区为单位推出经营权下放等举措,是云超借此强化腰部力量的体现。

  永辉此次变动是以原第一集群、第二集群合并来开序幕,外界将其看作永辉超市董事长张轩松在把握内、外部环境后作出的战略抉择。

  云超此前划分为两大集群,由于组织架构所限,各自为政,难以有效发挥出规模效应,使得原第一、第二集群间发展存在不均衡现象。

  这首先体现在原第一集群、第二集群整体营收拉开差距。据永辉超市2017年度报告显示,归属于原第一集群内的华西大区营收197亿元,河南大区营收19.3亿元,安徽大区营收36.2亿元,共计252.5亿元;而位于原第二集群的福建大区、北京大区、华东大区以及东北大区营收则分别130亿元、86.2亿元,68.6亿元、10.4亿元,共计295.2亿元。

  同时,集群内各省份发展差距过大也是永辉面临的一大难点。例如第一集群中的华西大区营收贡献比达到78%之高,而福建大区在第二集群内的营收总额也达到44%。此外,据接近永辉内部的知情人士透露,即便是在华西大区内,重庆区域的营收比重也常常突破50%。

  永辉云超推出“战区”制度,计划在总部层面聚成合力,分别从大供应链事业部、大科技事业部为各战区赋能。在战区内部,则需要激发相关团队以创业公司型模式,抢占市场点位,提升营收、毛利等经营指标。

  其具体操作或将分为三个层面,首先是以福建、重庆为代表的强势省区,在重点拓展点位、塑造领地的同时,也将承担起人才、管理输出等职能;而诸如于北京、浙江等发展较快省区,则重点从营收、毛利、点位增长等方面塑造竞争力;对于东北等营收较差区域,应用所谓“创业型公司”策略则显得更为贴切,即在权责合一的前提下发挥自主性,为战区创造收益。

  《第三只眼看零售》了解到,近期云超板块中职位调动不少。例如有消息称,永辉超市副总裁、大供应链事业部负责人张豪,已调动至云创负责永辉生活业务。而永辉云创联合创始人彭华生也调动至永辉云超,作为核心合伙人分管云超二战区,即京津冀及东北三省的日常运营。这被一些业界人士解读为永辉云创、云超核心合伙人互调的表现,或将拉开永辉内部人员变动大幕。

  今年3月是永辉进行人事整理的关键性节点,包括分属于生鲜商行、食百商行的合伙人队长即在此时公布。“之前一般是集群之内移动、现在不存在集群、都归云超,自然省区重要岗位会涉及到人事变动,而重庆、四川表现较好,也就会成为人才输出省份。”据知情人士透露。

  但也有观点表示,永辉进行人事调整的覆盖面实际上更广,或将涉及原第一集群、第二集群团队互调,以此盘活营收较差区域。“这相当于企业内部的轮岗制度,一方面能避免采购等职位腐败,另一方面也能促使相关团队脱离舒适区,从而检验起运营实力。”一位接近永辉内部的零售高管向《第三只眼看零售》分析称。

  同时,经营权利下放、推动采购制度改革也是云超推行“战区”制度过程中给出的具体策略。举例来说,永辉此前的采购模式为全国统采占据50%-60%左右份额,其余品类由原大区自行采购,但均执行营采分离制度。改革之后,永辉将自有品牌、品质定制、全球贸、重点品牌等远半径商品交由总部统采,而省区采购则应用创业公司模式,由此前的经营、采购分离过渡到营采合一、权责合一。

  “此前生鲜品类是分成3-5个小店,配小店长,会出现各自为阵、只注重各自利益等问题。比如说原来比如生鲜会根据季节、节日统一放大、缩小陈列,但通过小店长运作就需要各自协调、自然不会让步。”原任永辉某大区区总表示。

  为此,针对食百商行、生鲜商行设立合伙人队长,也是永辉云超希望提升运营效率的重点动作。这一诉求从永辉官方文件表述也能看出端倪,即“设置省区生鲜、食百商行合伙人队长,应以业务为核心,全面支撑云超业务,强化大局意识、战略意识和发展意识,关注成本与效率。”

  开出1000家永辉MINi

  纵向下沉与横向扩张并重

  2019年后,盒马以盒马菜市、盒马MINI等业态尝试下沉三四线市场,京东、美团、苏宁等互联网企业通过小店布局竞逐最后一公里,而类似于朴朴超市、叮咚买菜、钱大妈、生鲜传奇等“网红”企业, 也在蚕食着区域市场的消费份额。

  为此,永辉对于提升区域定位密度十分重视。而开设小店意味着选址难度相对较低,在跑通单店模式后,能够以性价比相对更高的方式快速布店。

  《第三只眼看零售》了解到,永辉MINI将会成为云超板块中的重点项目,目前全国已有70家门店开业,并计划开到1000家。而重庆、福建将会作为重点区域,协同永辉此前资源优势,分别开出200-300家门店。

  其门店面积在400平方米左右,经营品类有蔬菜、水果、肉、鱼、冷冻、冷藏食品、休闲食品、饮料、调味品、餐厨用品以及日杂百货等品类,其中生鲜经营面积超过60%,辐射周边500米,定位围绕消费者一日三餐做文章。可以说同时对标便利店及社区生鲜店业态。

  据知情人士透露,永辉MINI与云超超市业态协同运作,包括供应链等核心资源全面共享。例如一家永辉超市周边或将配置开出4家MINI店,由永辉超市负责配货等后勤支持,未来大概率将进驻永辉生活APP和京东到家等线上平台。

  而在“战区”战略落地背景下,永辉对于三四线城市的把握或将更具优势。据中信证券研究部分析称,“低线城市大卖场洗牌出现存量转移机会,城市扩容提供增量空间,同时新业态冲击不显著。永辉在低线城市抢占先机,以大卖场+N的众星拱月模式迅速卡位线下市场,同时补足到家业务短板,双线融合提升市占率及客户粘性。”

  从横向扩张来看,永辉在整合并购方面同样强势。其并购逻辑大体可分为两个方面,其一是在非优势区域并购当地企业,例如在武汉要约收购中百、在珠三角联合百佳开出“百佳永辉”、在一线城市则一度传出与家乐福洽谈并购。其二则是并购互补业态,例如在四川入股红旗连锁,为大卖场业态提供便利超市方面的有力补充。

  《第三只眼看零售》认为,永辉推出一系列变动,为传统零售企业试水改革提供了多样化思考。例如将云创业务剥离上市公司财报,显示出传统零售商在经营业绩压力之下,难以照搬互联网玩法。永辉选择以投资形式孵化,相当于为云创和永辉创造更为宽松的生活环境。

  而回归超市业务、推行战区制度是永辉在推行平台化战略的背景下,仍然保持自我造血,对内提升营收、毛利等经营指标,对外强化管理赋能、供应链输出等能力证明的务实之选。

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文章关键词: 永辉云超永辉MINi永辉
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