超级物种下达“盈利通牒” 战略重心向单店盈利倾斜

2019年05月29日10:56 来自:第三只眼看零售 张思遥
核心提示:超级物种下达“最后通牒”:再不盈利,就要下课!超级物种的战略重心开始转移,从规模扩张向单店盈利倾斜,未来整体盈利突破点还是在线上。

  超级物种(需求面积:300-800平方米、已进驻38家购物中心、今年计划开30家)的战略重心转移了:从规模扩张向单店盈利倾斜。

  甚至在超级物种内部,包括区总、店长以及各大工坊合伙人在内的一些重要岗位收到了类似的“最后通牒”:再不盈利,就要下课。

  有内部人士表示,个别营收增长压力较大区域负责人,甚至希望调往广西、河南、云南等地,占据当地基数薄弱的“红利”,从而作出明显增量。

  尽管永辉云创官方否认“下课”的说法,但不难看出超级物种内部考核指标压力再度提升。

  压力的根源是,超级物种将战略重心从门店数量向质量转变。据官方透露,超级物种目前已开出80多家门店,年内将增至100家,但不会新进区域,而是以北京、上海、福州、厦门等十大核心城市为主。当百店目标达成,超级物种扩张速度将会相对放缓。

  为了进一步提升盈利水平,超级物种从降低成本、提升收入、提高效率等方面优化。有知情人士透露,超级物种难以盈利的一大原因在于人力成本过高,占据费用整体20%左右,其次是费用占比为17%左右的租赁及摊销成本。对此,超级物种正在通过调整门店员工配置、改变分红方式、强化赛马制与岗位职责制等方式优化成本。

  再度进入业界视野,超级物种改变此前大海鲜“噱头”,将选品逻辑重新定位为借海外基地直供新品做品牌形象、用高品质民生品类提升消费频次与客单价两个大方向;同时它强化线上,包括推出“BFC店(品牌体验店)+到家仓”组合模式,以此优化到家场景,弥补超级物种因餐饮堂食过重的属性。

  随着“超市+餐饮”热点消退,超级物种、盒马鲜生等第一批试水该模式的先行者,也在不断寻求突围可能。此次超级物种从内向外增强盈利压力,其结果在内部将影响永辉云创未来的业务布局,在业界也将揭示“餐饮+零售”的最终走向。

  调整成本、商品、店型

  从线上增加盈利可能

  超级物种下达“最后通牒”,预示着背后一系列机制调整逐渐到位,类似于成本结构、商品结构、店型适配等环节都是其优化重点。参考超级物种近期推出“BFC旗舰店+到家仓”组合来看,其短期单个城市盈利,主要在于降低成本、提升营收等实操层面。而未来整体盈利突破点则归于线上。

  一位接近超级物种的零售高管向《第三只眼看零售》分析称,超级物种目前难以盈利的制约因素主要体现在三个方面。

  一是成本过高,例如人力成本占费用整体20%左右,其次是占比17%左右的租赁及摊销费用。有超级物种内部人士也曾提出疑问,一家门店或一个工坊,真的需要这么多人吗?

  二是商品结构多以高客单价的海鲜、进口商品为主,属于高价低频;相应来看,一些满足高频、平价特性的民生商品也相对较少,使得客群定位较窄,难以支撑业绩增长。

  三是营销推广方面有所欠缺,主要以海鲜作为宣传切入口,使得大部分顾客难以对其产生日常消费需求认知。这实际上在一定程度上进行客群筛选,前期有利于聚焦精准人群,但随着大海鲜吸引力下降,即失去操作优势。

  由此也能看出,超级物种从餐饮层面难以打通模式,消费者对于场景、口感等方面的要求不足以在标准化运作的工坊中满足。而侧重提升零售模块,打造食材体验店,注重商品引导消费进而向产品角度转化,或将有利于超级物种提升客单价、来客数以及毛利率。

  《第三只眼看零售》了解到,超级物种对于上述问题也有一定认知,并从中做出调整。例如在成本结构上,超级物种原本以各工坊为单位分红,目的是为促发各工坊提升积极性、赚取更多收益从而带动门店业绩。但运作一段时间后,超级物种发现该模式不利于整体营收,甚至会出现部分工坊及门店亏损,个别工坊收益较高等问题。为此,它们将分红模式改为以单店核算,让员工利益与门店营收深度捆绑。

  同时,超级物种也在适宜门店引入更多合作物种,使其品类设置贴合当地需求的同时,也能分摊租金成本。例如在最新开业的BFC店中,除了波龙工坊、盒牛工坊、鲑鱼工坊外,超级物种还引入了8个垂直品类网红合作物种,包括开心丽果纯鲜榨果汁、栗子来了、琉璃鲸、鳗鳗井、糯江南、掌上韩品等。

  这也是超级物种调整商品结构的另一层表现。整体来看,它们大幅度提升商品丰富度,例如BFC店拥有8000个SKU,并将进口食品占比扩大至40%至60%左右。目的是为消费者提供更多选择,并覆盖不同人群。而在细分品类上,超级物种也在适当缩减大海鲜品类,并通过具备差异化、本地化、高频次等属性的品类进行填充。

  举例来说,在超级物种福州门店中,其运营团队正在尝试用海鱼、贝类、进口猪肉等日常食用品类配合波龙等大海鲜、和牛等品类此前“独占”的主导位置。“它们就是想把供应链做宽做广,在大肉这一民生品类中引入进口猪肉等优质单品,在整体配置中则进口银鳕鱼等差异化品类。目的是即保证其高端食材定位,又不会因为大海鲜等品类儿变得曲高和寡。”一位福州商界人士分析称。

  如果说上述举措是超级物种从门店端提升客流量、降低运营成本的短期策略,那么强攻线上则是超级物种长期发展的重点工程。

  伴随着BFC店+到家仓开业,超级物种希望将消费者聚集到门店体验,再吸引至线上消费的意图更加明显。据其官方表示,”我们将门店与卫星仓结合,而非传统模式的前店后仓,目的是为加强商品、人力资源联动,削峰填谷,不浪费资源;同时又保持相对的独立,保证履单效率。”

  因为超级物种此前给人的认知还是重堂食餐饮,因而具备社交属性限制,也就失去了一部分即时性食材购物场景的消费客群。但如果能引流至线上,使消费者通过京东到家、永辉生活等平台购买食材类商品, 对超级物种便意味着全新增量。

  总部意图“收网”

  年内营收见真章

  之所以选在当下节点提出盈利目标,与永辉云创战略重心转移密切相关。2019年前,超级物种的战略重心是拓展新进区域、提升门店密度,其门店数也逐步达到80多家,覆盖十个核心城市。当时有观点认为,超级物种这样的新零售产物前期在于抢占流量和渠道,因此提出快速扩张。

  而随着外部环境变化,超级物种在永辉云创内部的功能性定位也随之演变出三重角色:

  2016年左右,永辉借超级物种试水新零售,超级物种可以说在当时充当了排头兵角色,推动永辉进一步从传统零售商向科技化、数字化新零售企业转型;2017年至2018年,超级物种的核心指标在于门店扩张,它既是永辉面对二级市场的“兴奋剂”,也承担着带动永辉生活APP线上销售、促进线上线下一体化等职能。

  时至2019年,永辉云创剥离上市公司后,超级物种、永辉生活等业务即需要使持续亏损的状态有所改善,向投资者提供信心。换句话说,超级物种是永辉云创当前营收能力的实例证明,需要在年内作出更多盈利城市,证明其自我造血能力。

  此次传出“不盈利就下课”的说法,主要针对前台运营。这也从侧面反映出,超级物种在模式、后台等方面初具成效,才会强化前台要求。尤其是超级物种厦门区域实现盈利,被云创总部认为是跑通模式、只待复制的证明。

  要理解超级物种面临的市场环境,不妨从其相似业态盒马鲜生的一系列动作寻求参考。相比较前者来说,盒马鲜生在转型试水、寻求盈利等动作方面更趋明朗。尤其是今年3月,盒马一次性推出盒马MINI、盒马菜市、盒马F2、盒马小站四种新业态,对其核心逻辑进行推翻再造。

  原因在于,超级物种、盒马鲜生赖以“起家”的大海鲜品类,在消费者、投资人以及零售业界等多个层面,逐渐失去优势。比如说波士顿龙虾、帝王蟹等品类此前既是宣传噱头,在初期吸引了大量猎奇消费客群;也是贡献客单价与毛利率的优势品类,在运营过程中充当着新零售物种的差异化卖点。

  但是,大海鲜不可能成为顾客的日常消费品,而超级物种、盒马鲜生将其作为堂食食材,又缺少相应的高端场景、口感体验,使得整体销售相对走低。就如同侯毅所说,“消费者是喜新厌旧的,大海鲜会被吃腻掉。所以今天的盒马大海鲜,虽然还是在卖,但早已经不是主力商品。”

  同时,“餐饮+零售”概念逐渐淡出零售业主流视野,类似于步步高鲜食演义、新华都海物会、京东7Fresh等一众试水者面临尴尬境地,而超级物种也需要确立新定位并随之调整,即堂食比零售少,线上比线下多,生鲜占比50%,并会加入人工智能产品集群。这意味着,超级物种的零售属性越来越强。

  《第三只眼看零售》了解到,超级物种供应链逻辑大体已分为两层,从而进一步聚焦商品力。一是在全球品质食材方面采用直采模式,对接源产地供应链,以此塑造其“品质生鲜食材体验店“定位,从而做出差异化竞争力。二是借助永辉生鲜供应链基础,在民生品类中提升品质,进一步覆盖更多消费者,提升购物频次。

  另一方面,超级物种当前定义为重零售、重线上,对于到店、到家层面的配合度要求随之提升。这就需要门店前端运营团队完全落地总部战略,才有可能推动超级物种增加盈利城市。

  同时,永辉在推出十大战区、1933大学生精英工程等动作后,对于人才储备及岗位问责制度进一步优化。这不仅给予超级物种内部赛马的团队基础,也在一定程度上使其单店、单城市盈利模型更趋落地,超级物种要执行“不盈利即淘汰”也具备操作可能。

  所谓“龙门难跃”,《第三只眼看零售》认为,超级物种此次提出的盈利指标,目前来看有利于提升其单个城市盈利数量。但能否引流至线上,并推动消费者形成购买习惯,才是关系到超级物种能否跑通、整体盈利的关键环节。

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