“中国徒弟”难缠 Costco会冲出重围还是铩羽而归？

　　大爷大妈的购买力超出预期，Costco（需求面积:10000-15000平方米）内地首店在一片混乱中宣布暂停营业。

　　直至8月27日晚间，因Costco门店消费者过载导致附近交通瘫痪的问题仍未解决。Costco为此多次向中国会员发送暂停营业的短信，上海闵行派出所也在官博提醒消费者错峰出行购物，以缓解交通压力。

　　店内的各个角落都塞满了前来购物的消费者，门店附近的交通堵塞严重，交警出动维持秩序

　　买到“关店”的Costco，来头不小。

　　Costco（中译名为开市客、好士多）是美国最大的连锁会员制仓储式大卖场，也是全球第二大零售商。在亚马逊等电商凭借低价商品和快递服务冲击着全球实体零售行业时，Costco依然保持不错的增长态势。成立43年，Costco在全球门店数量已经超过750家，拥有9600万名会员，多为中产人群。

　　内地首店坐落于上海闵行，基本延续了Costco一贯的开店风格。门店占地面积达2万平米，经营面积约1.4万平米。装修风格极其简朴，和普通仓库没有多大差别。虽然门店面积过万，但商品的SKU仅3400个，依然以大包装为主。在会员收费上，年费为299元/年，消费者若绑定银行卡，则可以获得199元/年的折扣。Costco亚洲区总裁张嗣汉曾表示，在内地的目标用户也是具有一定消费能力的中高消费群体，并且未来将加速在经济发达的华东地区扩张。

　　在中国，“年近半百”的Costco虽是初来乍到的新人，却是不少电商巨头的“师傅”。五环外的拼多多、高性价比的小米、自营和三方卖家兼备的京东、主打平价好货的网易严选、店仓一体化的盒马，都曾明里暗里学习它的供应链和会员制度。

　　会员制鼻祖入场搅局中国市场，等待它的是冲出重围，还是铩羽而归？

　　来得早，不如来得巧

　　与沃尔玛、麦德龙等外资大卖场业态相比，Costco入华时间很晚、布局分外谨慎。

　　开设上万平米的大店意味着高投入高风险，Costco于是选择先做电商测试中国市场。2014年，Costco以跨境电商为跳板进入中国，在天猫国际开设第一家旗舰店，售卖自有保健品牌“柯克兰”以及食品。彼时模式类似的麦德龙已入华十一年，开出76家线下门店。2017年9月，Costco上线天猫官方旗舰店，在保健品和食品的基础上扩充家具、生活用品、红酒等品类。

　　线下店来得很迟。在电商业务逐渐成熟后，Costco根据天猫旗舰店提供的销售数据和消费者行为，最终确定首店选址上海，并开始寻找合作伙伴。2018年，Costco先后与上海浦东康桥有限公司、星河控股集团在投资、开店上达成合作，但到2019年，第一家门店选址才选定为上海市闵行区朱建路235号。原定5月的开店时间也一再拖延，直到8月才正式营业。

　　国内对进口商品管控严格，是Costco在中国谨慎发展的一大原因。此前Costco在天猫国际旗舰店，会通过一般贸易进口方式将货物存放在宁波的第三方仓库，再做全国分发，2017年Costco才获得了部分商品的进口许可。而麦德龙、沃尔玛等大卖场进入时，也曾花费很长时间对商品结构和品牌进行本土化改造，以跨越政策难关。

　　选择合适的地址、打造本地化的供应链也需要时间。按照大多数零售商的选址逻辑，Costco首店的选址并不是个好位置。附近交通并不便利且常常堵车，客流也并不集中，但却是一个外国人聚集地，熟悉会员制的外国消费者很可能成为第一批种子用户，开业现场外国消费者也不少。此外，门店四周有多个社区，客流量与市区差距很大但也能足够稳定。在供应链方面，这里不仅拥有大型物流运转中心，多家物流公司也选址于此。Costco虽然选择自建仓储物流，但它同时也与菜鸟、德邦等物流公司商谈合作事宜。

　　另类的商业模式也令Costco发展保守。付费会员制对中国消费者而言，不仅相对陌生也并非最高性价比的选择，即使在中国市场的发展多年仍然没有成为十分普及的商业模式。Costco亚洲区总裁张嗣汉在接受媒体采访时曾坦言，只有在市场成熟，消费者购物能力提升的情况下，才适合Costco开设线下门店。麦德龙、山姆会员店（需求面积:8000-15000平方米）都是前车之鉴。他们进入中国都很早，但至今也没成多大气候。麦德龙中国正寻求出售，而山姆会员店的扩张速度也不快，发展23年门店数量也只有26家。

　　中国市场的环境正在变化。在麦德龙和沃尔玛入华的年代，中国的人均消费和平均工资都不足以支撑进口商品为主、会员费用不低的会员制大卖场。如今中高端消费人群正在逐渐壮大，Costco迎来新的发展机遇。山姆会员店的开店计划也在近两年开始提速，计划在一年内开出16家门店。

　　商品引流，会员赚钱

　　新的机遇提供了发展基础，Costco独特的商业模式才是核心竞争力。

　　Costco的打法是先用“低价好货”将消费者转化成会员，再收取会员费用赚得利润。这意味着商品仅仅是个导流工具，“补贴”给消费者。Costco 2018财年财报显示，仅占总营收2.2%的会员费用贡献了全部的利润，达到31.42亿美元，同比增长16.98%。而商品销售的毛利率很低，对整体的利润贡献很小。翻阅Costco近5年的财报可以发现，其整体毛利率始终保持在15%以内，远低于中国的大卖场和便利店。

　　对比Costco门店与天猫、京东等电商的同款商品价格可以发现，Costco的价格优势很明显。例如一款樱花粉的日本爱丽丝多功能电磁炉锅，在Costco门店内的售价为419.9元，而在天猫平台为折后598元，差价近30%。在饿了么等平台的三方卖家上购买一串500g的巨峰葡萄需要花费19.9元，而Costco门店内售卖1.5kg仅为29.9元，差价近60%。

　　Costco能提供远低于市价商品，主要在于其对供应链把控成熟。在供货方面，Costco的习惯是一个SKU只挑选一至三家，严格控制价格和商品规格。这也是其门店面积上万，但SKU能控制在4000个以内的重要原因，国内同等面积卖场的SKU高达2万个。受到SKU的数量的限制，Costco售卖的都是各个品类最基本和刚需的商品，消费者对这些商品数量的需求稳定且量大。精选SKU、大件低价销售等方式还提升周转率。国君零售的数据显示，Costco的库存变现天数只有35天，比沃尔玛的47天还少12天。

　　虽然SKU少，但这恰恰为其单品的备货提供更大空间。由于场地面积的限制，货架的数量和承载力是确定的，SKU越少，意味着单个商品的数量越大。而量大令其在供应商处拥有更大议价权，严格控制成本。

　　除了给予会员最直接的价格优惠，独特的商品结构也让Costco保持调性，并不会因为降价营造出廉价的氛围。

　　和大多数大卖场一样，Costco会同时售卖三方品牌和自有商品。但不同的是，Costco引入的部分三方品牌会与百货商场和购物中心保持一致，包括各类大牌香水和包包，以及苹果等定位中高端的3C产品，这些商品的价格也都低于市价，引入高性价比的大牌商品，令Costco的品牌形象高于普通的大卖场。

　　难缠的“中国徒弟”

　　拥有新发展机遇的同时，Costco也遇到了更难缠的对手：它的中国学徒们。

　　Costco曾经的对手沃尔玛、家乐福、麦德龙都被打得节节败退。后入场的Costco更无法避免竞争。目前，它和中国徒弟们的竞争是全方位的。在家居领域，小米有品效仿其供应链，网易严选同样走精选SKU的路线；在生鲜领域，盒马推出类似会员模式；在综合电商领域，拼多多正学习Costco的货架模式，为不同圈层的用户提供更高性价比的商品。虽然他们未必学到了Costco的精髓，但却给中国消费者提供了更多的购物选择，Costco很难面面俱到。

　　中国徒弟们的优势，Costco却很难在短时间内跟上。

　　快递和到家服务的普及，让中国消费者的购物习惯彻底改变。开业首日在Costco门店排队的大爷大妈们纷纷抱怨其没有无法“线上下单，送货上门”。虽然开设了天猫旗舰店，但提供的品类和SKU也很有限，无法做到线上线下同款同价。以Costco中国如今的选址和物流水平，也很难在短时间内提供即时配送服务。

　　在如今最时新的数字化方面，除了在收银上接入微信支付和支付宝，Costco没有其他数字化的创新。补货调货依旧依赖人力和电瓶插车，与之形成鲜明对比的是大润发。借鉴盒马的供应链模式以及将天猫货架搬到线下，在一定程度上提升了效率。

　　Costco引以为豪的供应链如何完全复制到中国，也是个难题。不少进口商品即使获得入场券，但仍然存在汇率和交税的问题，商品成本将很难得到控制。Costco仍然需要加大对本地化商品的采购，并加强与本地品牌的合作。

　　此外，Costco的会员制度，除了售卖具有价格优势的商品，还能提供不少附加服务。然而，它在其他国家推出的许多服务，如航空服务、便宜的加油站服务等，在现有的政策环境下，基本上都无法在中国实现。而无条件退换货等服务，在中国市场还没有成熟的案例。

　　外资大卖场在中国节节败退时，Costco及时补位，似乎有填补市场空白的机会。然而，中国是个发展前景广阔的市场，也是块难啃的骨头。在会员模式发展仍不成熟、竞争残酷的大环境下，Costco的突围之路不会轻松。