拉夏贝尔积极“自救”：关闭数千个零售网点、出租总部大楼

　　拉夏贝尔的故事，既是一场美人迟暮，也是一起英雄白头。 过去20年，这个昔日女装第一品牌曾艳惊四座、风光无限，近两年却直线坠落，沦落到用“金钗换酒钱”的窘境。 今年前三季度，公司亏损超8亿元。

　　为了止损，2019年以来拉夏贝尔全力自救，关闭数千个零售网点，甚至出租总部大楼，想要通过战略收缩，力挽狂澜。 实控人邢加兴的决心不容小视，但选择往往比努力更重要。打折、清仓、关店虽能解一时燃眉之急，但更要紧的是如何找准定位。

　　01断臂求生

　　热闹都是他们的，我什么也没有。10月23日，市界走访位于北京丰台这家拉夏贝尔门店时，这句话突然就蹦了出来。

　　这家店位于北京市丰台区一个不算繁华的商圈，商场一层是La Chapelle，二层是公司另一个名叫Puella的品牌。在一层的La Chapelle，有不少羽绒服还是去年的款，正在打折出售。

　　出乎意料的是，这两家原来主营女装的店，都正在打折甩卖集团旗下8eM品牌童装。

　　“其实原先童装在三层有单独的门店，现在做整合，把衣服挪到一二层来，三层就关了。”两个女店长十分忙碌，她们拿着本子作对照，似乎在做出库入库的整理，忙得头都来不及抬。

　　关店对拉夏贝尔来说已经习以为常。今年上半年，拉夏贝尔已经关店2470个，平均每天净关13家，而2018年，零售网点尚有9269个。 除了店面，子公司也难逃被倒卖的命运。5月，拉夏贝尔出售“七格格”54.05%股权；

　　10月，拉夏贝尔则又打算将2015年收购的男装品牌杰克沃克申请破产清算，事实上，这家公司亏损已经不是一两年，却偏偏这时候“容不下”它了。 大楼也不例外。

　　据说位于上海市闵行区的拉夏贝尔集团总部办公大楼，投入使用仅一年多，就开始了对外招租。 拉夏贝尔创始人邢加兴甚至直接质押自己手头的股权换钱。

　　截至目前，邢加兴累计质押公司股份1.416亿股，占公司总股本的25.85%，占公司A股总股本的42.54%，占其直接持有公司股份的99.81%，接近“满仓”质押。

　　关店、卖公司、出租大楼、质押股权，一切都是为了资金回笼。2018年以来拉夏贝尔的经营状况并不理想，加上之前快速开店扩张形成的大规模库存，给公司现金流带来极大压力。

　　2018年，拉夏贝尔净利润亏损近两亿元，这时，邢加兴终于意识到了问题的严重性。可惜，危机已全面爆发。

　　根据拉夏贝尔公司提供给市界的数据，2012年至2017年，公司直营网点数量从1841个增加至9435个，相应的营业收入从2011年的18.64亿元增长至2017年的104.46亿元。

　　2016年之前，我国服装行业处于高速发展阶段，行业景气时，品牌扩张可以理解。之后，服装行业进入稳定发展期，快速扩张早已不合时宜。 2018年全国服装销售量为540.6亿件，相较2017年的719.1亿件下降近四分之一。

　　行业调整期，拉夏贝尔没能及时收缩。

　　扩张带来的除了居高不下的成本，还有超20亿元的库存。外界对公司库存多有质疑，但拉夏贝尔对市界表示：“公司采取直营式的销售模式，需要保持款色、尺寸充足的库存商品，以满足门店陈列及消费者的挑选，以及商品铺货的需求。”

　　思路没错，只是，库存再加上扩张，现金流必然紧张。2019年半年报显示，截至6月30日，拉夏贝尔货币资金为3.63亿元，较2018年末减少了近一半。公司负债总计73.65亿元，达到上市以来最高水平。 这也许就是公司断臂求生的原因所在。

　　02摇摆与纠结

　　邢加兴大概没想到，自己最倚重并且擅长的渠道，会成为危机爆发的导火索。 邢加兴是福建人，1992年，20岁的他还在福建山区种果树时，七匹狼、利郎、九牧王以及安踏等鞋服品牌已在老家诞生。不愿平凡的邢加兴拿着600块钱在福州报班学习服装设计，之后又进入台资服装企业工作，还在北京服装学院继续深造。

　　跟同省的服装企业相比，邢加兴创业的时间不算早。1998年，他离开台资企业单干时，七匹狼的夹克已经成了男人衣柜里的常客。 虽然生产服装类型不同，客群也不一样，但拉夏贝尔和闽派男装乃至同时代许多本土服装品牌一样，都重视且擅长做渠道。 开店、直营、扩张，是拉夏贝尔长久以来的策略。

　　除此之外，ZARA还没进入中国时，邢加兴就提出要做中国版ZARA的目标。 拉夏贝尔除了学习ZARA这样的快时尚品牌上新快、价格亲民、款式时尚外，还学到了ZARA的门店设计。邢加兴希望拉夏贝尔能和ZARA一样，每家店都能成为品牌无声的广告。

　　如此重视门店作用，拉夏贝尔大规模开直营店的行为也就不难理解了。成本高，没能紧跟行业趋势快速做出收缩的应对措施，是拉夏贝尔“断臂求生”的诱因，但受到大环境影响的企业不只一家，怎么就拉夏贝尔陷入了关店潮呢？

　　在讨论为什么不在拉夏贝尔买衣服的微博留言里，有位网友评论道：“买得起你家衣服的女人已经看不上你家衣服了。”这句话将拉夏贝尔定位的尴尬展露无遗。 拉夏贝尔一直想做大众女装品牌，定价方面，拉夏贝尔与绫致集团旗下的ONLY、VERO MODA等品牌差别不大，有些产品的定价比ZARA、H&M等快时尚品牌要高出不少。

　　拉夏贝尔新品定价对于普通大学生而言略高，可愿意为拉夏贝尔的定价买单的白领消费者数量却不及其他品牌。 高价销量少，每到换季时，拉夏贝尔就会经常打折促销。上季新品5-8折是常见的情况，这就导致不少对价格敏感的消费者会选择在打折时，购买拉夏贝尔的服装。

　　市界走访拉夏贝尔店面时，一位店内的导购人员也谈到了这个现象。她所在的店面位于北京一个不繁华的商圈，周围居民消费能力较低。店里的服装正价时销量不大，打折时人很多，她经常遇到正价时到店里试穿，等到打折时再前来购买的顾客。

　　这样的结果是直接损害品牌在消费者心中的形象，让“打折”成为品牌的阴影。而摇摆的定价背后则是拉夏贝尔并不清晰的目标客群。

　　与摇摆的拉夏贝尔形成鲜明对比的是同样以渠道见长的海澜之家。海澜之家主品牌定价低，所以在一众男装品牌中脱颖而出，深受追求性价比人群的喜爱，在下沉市场同样做的风生水起。 拉夏贝尔尴尬还体现在，没有明显区别特点的女装子品牌上。

　　拉夏贝尔旗下拥有“La Chapelle”、“La Chapelle SPORT”、“Candies ”、“7.Modifier”和“La Babite”等不同品牌的女装。多品牌的发展战略拉升了公司销售额，同时可以增强与商超的议价能力，但彼此之间无鲜明特色就意味着没有竞争力和护城河。 虽然公司宣称对不同品牌有不同客群定位，但在服装风格上，几个品牌并没有很大区别。这可能会导致公司超额资源投入却带来产出低效的情况。

　　与之形成鲜明对比的是美特斯邦威，公司在原有青春潮流的美特斯邦威品牌之外，推出全新中高端极简风品牌ME&CITY，两个品牌定位完全不同。这样可以触达更多消费者，同时转移单个类型销量下降的风险。 幸运的是，公司似乎已经意识到了这个问题，在2019年三季报中表示，第四季度将会梳理明确品牌差异化定位，集中资源发展重点女装品牌。 摇摆的拉夏贝尔，似乎一直忙着自我拉扯与纠结，自然也没能在第一时间转型。

　　03从“大水漫灌”到“精耕细作”

　　“兵无常势，水无常形”，顺势而为，方得始终。 从门庭若市到门可罗雀，拉夏贝尔的失误在于，市场变了，它没能及时跟上。行动上慢一拍有多危险，看看行业同类就知道。 “一代鞋王”富贵鸟，虽有诸多荣誉加身，但转型不成功让其落得退市下场；曾雄踞中国市场的GAP亦因战略调整不及时徒留一声叹息。

　　反观优衣库、森马，“识时务”的品牌，在顾客心中尚有一席。 中国服装市场的节奏以2016年为界。2006-2012年期间，中国服装行业总体增速超过20%；2015年之后，整体增速趋于平缓，大约为6%-8%

　　在国金证券服装行业分析师吴劲草看来，2006-2016年间，中国品牌服装市场发展十分迅速，但这个迅速一定程度上也是野蛮生长，国内的、国际各类品牌都迅速开店、迅速发展。 2017年之后则不能简单以过去的经验粗放发展，需要更了解并更适应中国消费商业文化。“快速增长阶段演进为稳定增长阶段之后，就是考验各个品牌真正运作能力的时候。

　　“ 拉夏贝尔之前的强劲和之后的落寞，正是中国快时尚服装市场发展变化的缩影。 2016年之前，拉夏贝尔在快速扩店；2016-2018年，拉夏贝尔还在扩店。“我对拉夏贝尔的印象就是满世界开店。”供职于另一家服装上市公司的从业人员谈到，就像是个固执的孩子，以为地盘越大越好。 可惜，这个时候的服装行业已经换了天地，比起扩张，更需要精细化运营。

　　拉夏贝尔一味以过去的经验运作，仍旧停留在“大水漫灌”的发展期，自然遭遇前所未有的压力。 拉夏贝尔最近的断臂自救对公司止损来说意义重大，但止损终究不能从根本上解决问题。正如吴劲草所言，对于公司而言，最根本的问题还是吃透某种商业文化，在此基础上找准定位。 中国最重要的商业文化特殊性之一就是复杂无比的城市层级和需求层级。不同地区、不同收入的人有着“分层”一样的消费需求。

　　比如，炒鞋、炒盲盒、炒洛丽塔裙子等一系列行为，都是消费分层的缩影。服装行业同样如此，就像一位从事服装行业的管理人员告诉市界的：“高、低收入人群的消费需求是不同的，高收入者一般不会想买‘便宜货’，低收入者也几乎不会越级去消费‘高档货’。” 而拉夏贝尔大概是没能搞清楚这个道理，未能精准找到自己的目标消费者。于是，买得起的看不上，看得上的买不起，高不成低不就，实在是尴尬。

　　砍掉经营状况不好的门店，尽快回笼资金，陷入危机的拉夏贝尔正在积极自救。 不过，比起眼前的颓势，如何在消费愈加分层的当下，让自己的创新跟得上消费者需求，找准自己的定位和目标消费者，对拉夏贝尔而言才是更为核心的议题。