从起航到迷航 万达到底经历了什么？

　　“万达”不救王思聪，看似无情却有情——这是周六《人民日报》转载《北京青年报》的一篇评论标题。

　　单就商业本身而言，在商言商是基本法则。在过去三十多年的时间里，万达能率先冲出住宅地产业的红海竞争，成为中国商业地产代表品牌，自然不是白混的。

　　更何况，王健林的目标不只是要成为中国商业地产典范。自2010年开始，雄心壮志的王健林就不断向外界宣称——万达要成为百年万达，国际万达。与此同时，万达加快了海外并购和投资的步伐。

　　国际万达一度离王健林很近，在2017年万达的年会上，曾经一下子出现了十几张西方面孔。然而，几个月之后，万达即开始售卖旗下各种资产，从国内蔓延至海外。这波卖卖卖一直持续到2019年上半年。

　　万达到底经历了什么？王健林的性格对万达有怎样的影响？万达的未来在哪里？

　　起航

　　1988年，大连西岗区政府办公室主任王健林决定辞职，离开稳定的环境，出去闯一闯。

　　这一年正是中国改革开放十周年之际，国务院发布了《中华人民共和国私营企业暂行条例》。《条例》确定私营经济是社会主义公有制经济的补充，宣布国家保护私营企业的合法权益。

　　辞职后的王健林进入一家和区政府共同成立的小企业（万达的前身），因为没有注册资本，基本上就是一个空壳公司。王健林求爷爷告奶奶，最终找了一个担保单位，借了100万元，扣除利息后，实际到手只有50万，万达由此诞生。

　　当时，中国处于计划经济时代，任何业务都需要指标，房地产也不例外。在大连，只有三家企业有指标可以开展房地产开发业务，万达不在其中。成立半年，万达一个项目都没有。

　　王健林坐不住了，他到处托人，让企业和员工活下去成为当时唯一的目标。经过各种软磨硬泡，王健林终于拿到了一个没人愿意接手的项目——改造市政府北侧的一个棚户区。

　　为什么没人愿意接手？因为当时大连最贵的地段每平米只能卖到1100元左右，而这个棚户区的开发成本就达到了每平米1200元左右，傻子才会干这事。

　　万达的员工算过这笔账后，顿时很泄气，只有王健林觉得这事可行，“卖1100赔钱，咱们卖1500、1600不就挣钱了吗？”

　　在那个教授月工资仅150元的年代，会有人买1600元一平米的房子吗？员工们都觉得几乎不太可能，但王健林不想失去到手的机会。

　　“开发开发，不开怎么发。”王健林当时劝员工的这句话，后来成了他的名言。

　　善于“开发”的王健林对房型做了四个创新：一是设计明厅，二是增加洗手间，三是装上铝合金窗，四是安上防盗门。新房广告一经推出，1000多套房子一个月内就被抢光，而那时，房子刚刚打完地基。

　　这一次成功让万达尝到了旧城改造的甜头，从此一发不可收拾。

　　几年后，万达的销售额快速增长到20多亿，但是想要继续增长已经很难了。王健林意识到，是时候带着兄弟们走出大连这个舒适区了。

　　乘风

　　中国疆域广阔，在房地产行业还处于发展初期之时，一个北方的区域型房地产开发企业该往哪儿走？

　　公司内部对此产生了激烈的讨论，最终王健林觉得，改革的春风往哪里吹，就往哪里走。

　　1992年，邓小平南巡，提出“胆子更大一点，步子更快一点”。或许是曾经的军旅生涯对王健林的心性有了深刻的磨炼，或许是与生俱来的冒险精神给了他鼓舞，总之，1998年，他胆大地把广州作为万达全国化的第一站。

　　这一年，中央发布《关于进一步深化城镇住房制度改革，加快住房建设的通知》，宣布全面终止福利分房，开始货币化分配，中国房地产行业真正迈向市场化。

　　借助住宅商品化时代的东风，万达的全国化进程十分顺利，而这一时期，全国各地的房地产企业也纷纷从地区走向全国。华南地区的地产企业因起步早，在这一阶段的竞争中优势明显，譬如万科、碧桂园、金地、保利等。

　　眼看着住宅地产赛道上的竞争者越来越多，2000年，王健林决定将视线转向商业地产。当时，他以为商业地产不过就是建楼和卖铺。

　　这种错误的认知，让万达付出了惨重的代价。

　　2003年，万达在沈阳太原街建成万达广场，一共卖了300多个商铺。但没多久就发现，商铺生意始终不好。

　　万达团队想了一切办法想要扭转困境，弥补设计上的缺陷，如增加雨棚、电梯等，但始终没有成效。折腾到最后，为了品牌的长远发展，万达决定将商铺回收重建，当初商铺卖了6.1亿，收回时花了10亿元。

　　后来，在不少公开演讲中，王健林都会提到这个案例，他承认原因主要在于“对商业的理解不够”。

　　2002年到2004年的三年间，万达曾当过222次被告。这种尴尬的局面，直到2005年万达开始打造城市综合体概念时才彻底结束。

　　城市综合体不仅让万达的商业进入一个新的阶段，同时也开创了“订单商业地产”的模式，大大降低了商业地产的投资风险。

　　何为订单商业地产？当时很多人不明白，但在新商业时代，这个概念就很容易理解了。

　　万达在拿到地后开始进行全面的商业规划，并根据地段、人流等要素，考虑引进哪些业态，在这些业态里再引进哪些品牌，确定之后进行招商并签约。当细节一一敲定以后，才会进入商业体的设计和建设流程。

　　到2013年时，万达合作的5000个品牌商家被分成了ABCD四个级别，开发不同城市的商业体时，根据级别，在这个库里进行筛选和组合。这种模式的优势非常明显，可以迅速复制。

　　在发展过程中，万达逐渐将整个商业地产开发过程模块化，这样一来，开发周期大大缩短，一般一年半就能开出一个商业中心。“我们的商业中心说好哪天开业就哪天开业，绝不会延期一天。”在对外演讲中，王健林不止一次自信地说。

　　这种模块化一方面让万达在管理和规模方面上了一个新台阶，但同时也引来外界的一些非议——在高度模块化的万达，人似乎变成了万达这部精密机器中的一颗螺丝钉。

　　这在王健林看来并不是问题，万达就像一部高速运转的机器，人，负责执行就好。

　　暗礁

　　如果说走出大连、转向商业地产是万达的两次转型，那么，王健林向旅游和文体业进军，在全球范围内开启投投投、买买买的疯狂节奏，可以看作是万达的第三次转型。

　　2008年，万达投资了长白山国际度假区和西双版纳度假区等旅游产业。

　　在此期间，万达影视传媒有限公司也宣告成立，公司成立3年后，就快速收购了美国AMC影院公司，成为全球最大的院线运营商，占领全球近10%的市场份额。

　　万达同期还涉足了酒店管理及舞台演艺业，譬如将拉斯维加斯的水秀制作团队收编，在中国打造舞台秀。

　　2012年，万达酒店管理有限公司成立。2014年，万达投资的武汉电影科技乐园也于当年开业。

　　“如果只在中国发展，即使做得再大，也只是一个国家的企业，要想成为世界范围的著名企业，就一定要走出中国。”2012年，王健林在哈佛大学演讲时介绍了万达的十年规划，他希望十年内万达能成为世界一流的跨国企业。

　　伴随着这一规划，2014年，万达携手腾讯和百度成立了一家新电商公司（实体为上海飞凡电子商务），这个被业界称为“腾百万”的新公司，意图将账号、会员体系打通，并在支付与互联网金融产品、大数据融合、流量引入等方面展开合作。

　　2015年，万达院线上市，万达出资4500万欧元收购欧洲顶级足球俱乐部马德里竞技的20%股份，并进入马竞俱乐部董事会。不到一个月，万达又宣布以10.5亿欧元的价格，收购了瑞士盈方体育传媒集团。12月，万达成为辽宁百年人寿大股东。

　　2016年初，万达干了两件大事：一是与英国IHG签署了10年期全球国际医院项目独家合作协议，分别在青岛、上海和成都建立国际医院。另一件则是并购美国传奇影业，成为当时中国企业在海外进行的最大的文化领域并购案。

　　在所有的冒险里，风险从不会缺席，万达的好运在2017年被两件事终结。

　　一个是有传言说，银行资管部门被要求清仓万达债券，另一个是说银监会开始排查授信风险。且不论传言真假，但彼时人们终于发现，万达快速扩张的背后，还包含了快速增加的债务。

　　2018年，媒体曝出万达商业负债达4200多亿之巨，高负债率让一直以霸气、果敢形象示人的王健林不得不妥协。

　　于是，从买到卖，仅一字之差：

　　2017年7月，万达出售13个文旅项目中的绝大部分股权和77家酒店，并对20家万达广场投资公司大幅减资。

　　2018年1月，万达商业出售了14%股份，万达酒店出售英国伦敦万达One Nine Elms 60%的股权。

　　2018年2月，万达出售万达电影12.77%的股份，出售马德里竞技俱乐部17%的股份。

　　2018年5月，万达出售澳洲黄金海岸项目及悉尼项目。

　　2018年10月，万达文化管理100%股权出售给融创中国。

　　2018年12月，万达出售持有的9亿股百年人寿股份。

　　2019年2月，万达百货出售37家百货门店。

　　第一财经资深地产评论员王巍立认为，商业地产与住宅地产属性完全不同，前者是重资产+长期回报的投资模式，后者则是高投资+快速回报的投资模式。

　　因此，国外成熟的商业地产投资商一般会通过发行信托基金或者资产证券化方式来融资，以降低融资成本和长期投资的风险。

　　万达在商业地产开发的早期，将住宅和商业地产结合，住宅产品的现金流可以为商业地产提供“弹药”，商业地产则可以通过品牌支撑住宅产品的价格。

　　但到后期，万达逐渐转向商业地产+写字楼+旅游+酒店+文化等重资产、慢回报的投资方式，这在某种程度上为万达危机埋下了伏笔。

　　“此外，现在商业地产的入局者也越来越多，以上海五角场万达广场为例，当初开业曾是这一地区的明珠。现在，在百联又一城及合生汇的围攻下，客流明显下降。”

　　王巍立认为，商业地产的激烈竞争，使得万达主业受影响也很明显。在双重夹击的背景下，万达出现问题就不足为奇了。

　　迷航

　　商业模式对企业发展的影响毋庸置疑，创始人个性对企业文化的塑造也是由来已久。王健林一直认为，“人生追求的最高境界是精神追求，企业经营的最高层次是经营文化”。

　　军人出身的王健林喜欢军事化的管理风格，这自然也成为万达的基因。他曾说过在万达，没有情面，只有制度。

　　这让万达具有了极强的执行力，王健林曾经一度认为，执行力是万达成为世界一流企业的重要法宝。所以，万达的管理模式首先强调的就是总部集权，说到底，就是王健林本人的权力集中。

　　“很多企业在初创期的确会采取集权制，因为决策路径短，执行力高，从而可以在商业竞争中快速地跑马圈地。”王巍立说。但随着企业规模不断增加，外部竞争加剧，特别是商业地产未来将进入精细化管理的阶段，集权制带来的机制僵化会逐渐显现。

　　万达在立志要做国际化企业，开展了一系列投资、兼并收购后，无论是企业的体量，还是员工的数量，都进入快速增长期。

　　不同背景、行业的人加入万达后，常常要面临文化的相容性，但万达显然没有意识到这一点，业内人士曾戏称，万达的人力资源部可能是最忙碌的部门。

　　万达原国际事业部CEO高群耀入职万达之时，朋友和他打赌“熬不过”三个月；曾被万达寄予厚望的万达网科旗下飞凡网络科技公司，成立三年，CEO换了三任……

　　对此，王健林曾反思是自己给了曲德君（万达网科负责人）太多的钱，但其实，“钱”只是一个背锅侠。

　　零售君的一位朋友C先生，曾被猎头推荐到万达总部，面试时，万达非常豪气，表示机票酒店都由万达支付，开出的年薪也很诱人，至少是原来年薪的3倍。

　　但最终C先生还是放弃了，“面试后我发现，企业文化和我原先所在的环境有较大的差异，明显感到一种不适和紧迫感。”

　　后来，C先生得知自己面试的这个职位，前任刚好是一个很久未联络的朋友，他在这个岗位干了不到两年。据说，这个职位常年处于招聘状态中。

　　2019年下半年，万达终于止血，并重启投资的步伐。只是，在不少中小地产企业破产的寒冬背景下，万达和王健林本人低调了许多。

　　还有一个多月，2020年的钟声即将敲响。

　　年会是万达历来的习惯，以前，王健林很喜欢在年会上高歌一曲。不知道2020年，66岁的王健林是会唱一首《重头再来》，还是按照之前的规划，宣布如期退休呢？