沃尔玛中国“踩油门”：社区店、山姆会员商店、紧凑型大卖场已就绪

　　从旁观者角度，沃尔玛（需求面积:8000-10000平方米）中国最近接连抛出财报和拓展的好消息，颇有点扬眉吐气的意味。

　　沃尔玛最新Q3财报显示，中国区本季度销售净增长6.3%，可比增长3.7%，是中国市场5年来的最好销售成绩。由于鲜食和全渠道的增长，山姆会员商店的销售也达到2位数可比增长。

　　业内人都知道，这个山姆是和今年进入上海引发狂潮的美国Costco属于一样的业态——付费会员制仓储超市。进入中国20多年，山姆已布局26家门店，其最新计划是，2022年底在建以及新开40-45家山姆会员店，这明显是要“加速跑”？

　　不久前，沃尔玛还宣布未来5-7年计划在中国新开500家门店和云仓，同时未来3年对200家现有门店进行升级改造。

　　在「零售氪星球」看来，沃尔玛正在释放明确信号：其在中国的最新业态进化，包括从大卖场和山姆会员店，进入到大卖场（升级成紧凑型）、山姆会员商店（升级和加速）和新增加的社区店（一年半时间不断优化后开始扩张）三驾马车就绪，进入“踩油门”的阶段。

　　过去3年多，中国零售业一直充斥爆发着各种新业态、新模式，本土零售新创企业风头无两。而在超市大卖场走向衰退调整、家乐福卖身苏宁，麦德龙出售中国业务，外资零售同行节节败退的大背景下，1996年进入中国的沃尔玛不免受到“难兄难弟”们的“拖累”而被行业内外所忽视。

　　但，你得承认，“姜还是老的辣”。经过大约3年的进化调整，零售巨头沃尔玛不但在美国本土找到与电商巨头亚马逊比拼的新生存方式，让越来越多的美国人重新回到门店，在资本市场重新赢得青睐。

　　在中国市场，沃尔玛也摸索出自己的本地化新组合拳取得成效。这次Q3财报里，沃尔玛就特意提到在国际市场里，中国和墨西哥市场表现抢眼。

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　　中国市场进化的新三板斧

　　两年前，沃尔玛中国地产发展高级副总裁顾建章从沃尔玛美国调任中国。他注意到，沃尔玛中国这几年的进化基本是围绕顾客需求而变化的。总结起来，沃尔玛的最新进化呈现三个趋势：

　　首先是，确立“鲜食”作为沃尔玛突出与线上差异化的主角。这几年来，从采购、配送到店内运营，以及食品安全，沃尔玛用零售“老司机”的劲头步步为营，悉心规划，甚至砸下重金。

　　今年3月，位于广东东莞沙田镇的沃尔玛华南生鲜配送中心投入使用，这个从设计到落地大约2年，超过7亿元投资的生鲜配送中心是沃尔玛在中国市场迄今单笔投资额度最高的项目，也是沃尔玛在中国首个定制化设计建造的配送中心。

　　这个新中心包括恒温、冷藏和冷冻三级温控设计，仓储面积要比沃尔玛过去的普通生鲜配送中心扩大约10倍，其运营能力可覆盖两百家门店。「零售氪星球」曾经在今年夏天探访过这个新中心，对其内部基于沃尔玛全球经验和最新技术精心设计的各个仓储流程和细节印象深刻。

　　今年7月，沃尔玛又宣布未来10年计划在中国市场增投约80亿元升级物流供应链，用于新建或升级10余家物流配送中心。这些投资，显然是为沃尔玛鲜食品类布局而做的投入，同时也通过长期持续投入从物流供应链端夯实竞争壁垒、保持领先优势。

　　“只有把这些体系搭建好，才能把沃尔玛力图要凸显的鲜食优势以最优质优价的形式在终端体现出来。”一位沃尔玛的高管说。

　　过去，沃尔玛大卖场里日用百货品类齐全。但现在，人们已习惯在电商消费这类商品。鲜食则大不同。所以，近年来，无论升级大卖场、山姆会员商店还是新开拓的社区店，沃尔玛门店的鲜食品类在急剧扩大。

　　需要强调下，如何与具有线上优势的电商实现差异化竞争，沃尔玛近年进化的核心策略就是“鲜食策略“。

　　在沃尔玛各业态之间，其“鲜食策略”也各有侧重。比如，山姆会员商店的肉类和进口水果非常独特；在逐渐改造为紧凑型的沃尔玛大卖场里，减少非食，增加鲜食面积和陈列，从而极大吸引客流；而在社区店，鲜食面积也在增加。但沃尔玛最有供应链优势的干货和非食也尽量呈现。

　　其次，继续强化自有品牌。2019年9月，沃尔玛宣布将深度差异化商品策略，首次官方在全渠道推出快时尚自有品牌“George”。顾客现可在沃尔玛全国400多家门店及沃尔玛到家线上平台选购。“George”品牌起源英国，有近30年历史。

　　而在鲜食上，沃尔玛有一个自有品牌——“沃集鲜(Marketside)”，覆盖果蔬、烘焙产品和熟食。从质量、价格和味道上都很有竞争力。

　　在引进George品牌时，沃尔玛在官微中特意强调，“目前，沃尔玛自有品牌担负着增强顾客黏性及深度差异化商品策略的重要作用并处于高速发展阶段。”

　　第三、打造更便捷的购物体验。在「零售氪星球」看来，这个更便捷的购物体验含义很多。其中最重要的就是，全渠道零售。让消费者能在线下、线上以最舒服、便捷的方式在沃尔玛购物。O2O线上线下策略不可或缺，通过云仓的方式去延伸配送能力等等。

　　再比如，在线下通过与地产伙伴合作更好的购物中心体验，方便、安全和体验很好。还有，在门店使用扫玛购、自助收银、沃尔玛小程序等方式，让顾客在店内省时省力的购物；此外，找到更合适便利的门店位置。

　　总体而言，可以看出，沃尔玛在中国这次“踩油门”之前，用3年摸索探出3个进化方向：强化鲜食，围绕这个策略重投入布局供应链和物流；其次，深入拓展自有品牌。最后，选址便利，利用移动互联网、云仓等物流基础设施，围绕门店布局，实现更好的全渠道购物。

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　　未来几年的重头戏——沃尔玛社区店

　　总部在合肥的社区生鲜电商平台创业品牌呆萝卜最近因为“失血过快”，陷入破产危机，在行业内引发热议。有媒体解读为，“资本对生鲜的态度发生变化，不再像2017年、2018年那样大量投入。这将对依靠融资而生存的生鲜企业带来致命打击。”

　　最近几年，国内类似的生鲜创业很多，生鲜这个互联网渗入最少的大赛道吸引各种类型创业者进入，尤其是以最小业态靠近消费者和社区的社区生鲜店。但一个明显趋势是，大多数新创业者都是通过烧钱去做大流量，用补贴迅速换规模，“一将功成万骨枯”，少有人杀出了血路，更多人在资金断档后前功尽弃。

　　形成鲜明对照的是，对于社区店业态，沃尔玛中国探索的方式十足体现了经验老道零售“老司机”的笃定。与“呆萝卜”这样互联网生鲜新创企业先补贴扩张再谈盈利的路线绝然不同：从一开始，沃尔玛社区店就通过小规模验证，打磨好盈利和运营模型，有初步成果再大规模推广的“传统”路线。

　　从2018年4月，沃尔玛在深圳宝安开出第一家社区店开始，「零售氪星球」在一年多的时间里探访了该店数次，每次都会发现其中的布局和品类有调整。这个迄今只在广东开了8家的社区店，从开业第一天起就在摸索社区店的商品品类，同时提高鲜食的比例。目前在深圳这家社区店，生鲜销售的占比达到了30%。

　　门店运营、商品品类和全渠道上，沃尔玛社区店一直在进化。在门店可见的是，增加鲜食，增加活鱼档口，扩大生鲜陈列，减少非食，增加沃尔玛到家小程序……看不见的是，在后台运营上，团队和流程的迭代调整。

　　根据官方数据，这个目前沃尔玛中国最小的业态已在1年半时间不断优化。2019年第3季度（2019年7月1日-2019年9月30日）较第1季度（2019年1月1日-2019年3月31日）销售额和客流增长均超过20%，线上线下均有增长。目前沃尔玛社区店O2O销售额占比已超过30%。

　　在最新的拓展规划中，沃尔玛中国并没有明确透露在未来5-7年计划在中国新开500家门店和云仓中包含多少社区店。但据沃尔玛中国地产发展高级副总裁顾建章介绍，包括社区店和云仓在内的小业态将是当中的重点。从目前沃尔玛生鲜冷链的铺设来看，华南区将是沃尔玛社区店未来几年最重要的拓展区域。

　　可以预见的是，即使一下子开出300家社区店，沃尔玛与激进的中国同行也不可同日而语。与沃尔玛的步步为营、谨慎布局形成鲜明对照，过去一年大肆购买扩张，包括购买万达百货、家乐福中国，以及疯狂开设5000多家苏宁小店的苏宁易购是沃尔玛在中国一个很有对比意义的同行。

　　据说，在9月底的一个内部会议上，苏宁控股集团董事长张近东提出了这样的目标。“未来五年内，在1到3线市场，我们制定了开设300家家乐福门店的发展目标，要争取实现对沃尔玛的赶超。”是努力争取行业上的野心排名，还是眼睛盯着消费者和商品去做得更好，不同企业的目标决定了其发力的方向。

　　一位了解沃尔玛的业内人士说，沃尔玛目前在中国进化很有成效，但也存在一些需要调整的问题。比如，总部管理下，如何在除了其相对熟悉的南方地区之外，对其它地区的商品适应上有更多调试 。

　　此外，国内各区域的零售商超企业发展势头都很猛，灵活性极高。作为全国性发展的零售企业，沃尔玛在各区域都会面临本地零售商的激烈竞争。

　　但总体而言，沃尔玛开始围绕顾客打造商品和服务的体验，甚至去改善门店升级。这种积极的动向，人们能感受到，也很容易做出选择。

　　互联网和资本給行业带来很多变化，但也有一些是不变的。在中国市场，无论对同行，还是消费者，沃尔玛都是个不可或缺的玩家。