盒马能否快速跨进“惹不起的下半场”零售竞争周期？

　　火锅在饮食文艺话语里，一直被定义为最“暧昧”的食物。因为火锅的吃法比中餐的围餐，还要容易发生多个筷子在一个锅里搅动的味蕾交换。

　　火锅也是中式餐饮里最容易出现团体式就餐。一个人去海底捞吃火锅，服务员会心疼的给对面的空椅子放一个熊，让人哭也不是，怒也不行。团体就餐，让一顿火锅的客单价自然不会便宜。

　　火锅还是一个同时跨越了年轻群体和家庭化场景的餐饮。15岁-50岁的人群是火锅到店就餐的主体客群，而火锅在家庭的就餐氛围，又胜过家庭一日三餐的凝聚感。

　　火锅的到店消费占比，也是所有中式餐饮当中的绝对第一名。这让火锅在大众点评的到店用餐排行榜里，一直遥遥领先。但在火锅必然产生的享用方式上，导致标准的外卖到家配送履约模式，很难有效触碰。火锅在美团外卖的餐饮品类里，一直占比不高。

　　火锅是经过统计的万亿级市场，而且还在高速膨胀增长当中。更值得强调的是，火锅的受众人群，也是高度全国化的。要说什么是餐饮通行全国人群的最高客单价品类，火锅还是那个第一名。

　　火锅在中国餐饮市场供给的现状，现在又呈现着高度的两极分化。一边是主打涮锅型的传统式火锅，海底捞是这方面的代表品牌，也是业绩的实体连锁第一名。一边又是主打高端锅底的特色火锅，左庭右院、捞王……是这个类型的知名火锅品牌。

　　火锅，这是个汇集了“客群渗透率、就餐频次、市场存量和增量空间、外卖价值洼地、季节应景网红餐饮”等所有有力条件的餐饮品类。

　　盒马，现在就盯上了火锅。

　　至今年10月中旬上线以来，两个月时间，除了火锅单品销售率的稳步增长，固定在日均14000单的订单量。火锅还带给盒马其他生鲜品类，超过10%的销售增量。

　　盒马通过火锅，继续展示了一个数字化的零售企业，快速切近一个新品类、新业务，并快速落地，固化供给品质的优秀餐饮零售化能力。

　　而在火锅这个单品的全方位能力总结里面，这种能力又提醒了我们思考，盒马能不能快速跨进“惹不起的下半场”零售竞争周期。

　　盒马火锅的商品竞争力

　　9月份的盒马，盒马总裁侯毅在内部正式说了一声：盒马在这个冬季要做火锅。盒马火锅项目组很快得到成立，并在侯毅公布这个指令之后的一个月，盒马在上海20家门店上线了火锅。然后又过了一个月，盒马火锅已经出现在全国170家门店。

　　今年双11档期期间，盒马火锅的单日订单量，突破了14000单。线上和线下订单6:4，到了周末这个占比能五五开。

　　盒马做火锅有几个摆在明面的机会点。

　　第一，引流拉新。火锅这种餐饮品类撬动的人群大多都是15岁-50岁人群，这个客群恰好高度吻合盒马的目标客群。借助火锅的餐饮商品力，挖掘目前尚未转化为盒马会员的高净值消费人群，这里面的网红单品拉新和顺带消费的功能，类似麦当劳、肯德基十几年前就主打的“甜品站”引流效力。

　　第二，应季上新。站在盒马零售业务和新消费产业布局的全链路来看，盒马这个主打生鲜即时消费的零售平台，需要在全年的不同季节、不同注定热销的时令生鲜品，以及最好还具备流行的网红属性单品上，具备持续创新、持续更新品类清单，以及持续翻新品质性价比的能力。春夏季节的小龙虾，秋季开始的“两蟹一虾”（梭子蟹、大闸蟹、皮皮虾），勾连出一条高网红属性的水产品类的全年度尝鲜体验链路，非常完善。

　　除了冬季。

　　每年进入到10月的深秋初冬季节，水产活鲜的档期没有了。盒马又需要丰富出全年度的“当季热销、时令尝鲜、网红属性”的三位一体的商品运营力，需要一个对应着三位一体条件的新餐饮品类。冬季应景的商品是热食，冬季热食的网红属性是火锅。

　　火锅，在今年的盒马内部应运而生。

　　这个项目在盒马内部的立项过程，其实在一开始的项目发起和头脑风暴，仅仅是基于一个很具体的目标，所达成的一个很成功的项目落地。而且，随着火锅项目在当下这个初冬季节，经过双11的档期发力，不仅取得初步业绩成果，现在还让这个战略目标发酵出了越做越大的升级需要。

　　火锅在餐饮全品类当中，一直占据着全行业第一名的地位。但是这个餐饮产业的大类目，现有的餐饮市场供给水平，有点拖住了市场需求的后腿。

　　我们所熟知的川式火锅代表海底捞；牛肉火锅代表左庭右院；以及北方流行的羊蝎子火锅、涮羊肉火锅；或是当前流行的椰子鸡火锅、冬阴功火锅等特色餐饮品牌，总结起来大多都是火锅品种单一，菜品不够丰富。

　　这个丰富度缺失，除了单店供给的锅底品类的单一。即便是看似丰富的涮菜配菜，也无非是天下火锅都一样的涮菜五大样：蔬菜、菌菇、丸滑，肉品内脏、常规海鲜。

　　盒马火锅的丰富性，按照盒马火锅项目负责人，盒马新餐饮管理部邱俊的介绍，一是所有现在市面上流行的特色火锅，盒马在第一批火锅清单里就一网打尽；二是盒马火锅的涮菜配菜，可以强悍并丰富到打出“从水缸里到火锅”的绝对新鲜感。

　　什么意思呢？即整个盒马门店的海鲜鱼缸里的活鲜，全都是盒马火锅线上线下配菜的供给源。活鲜水产直接下锅的体验，盒马之前也许只有珠三角地区的打边炉火锅，才有的生鲜供给待遇。

　　至于蔬菜，盒马日日鲜的时令蔬菜，也远比火锅店常备的大白菜、茼蒿、菠菜老三样要丰富时令的多。肉类是山东纽澜地牛肉在门店的现切，贵州黄牛肉的直供，玩的跟潮汕牛肉火锅店一样花俏。

　　也就是说，整个盒马火锅在供应链和菜品开发上的能力，如同在一个盒马门店里，整合了市面上所有多家特色火锅店的镇店菜品。然后，盒马门店里整个生鲜货架区，全是火锅配菜的大型现场仓库。至于盒马酒水区货架的水饮搭配功能，自然也是不在话下。

　　这是任何火锅店，甚至所有餐饮企业都不具备的能力。这是餐饮零售化在盒马海鲜吧之外，又一次的成功案例。

　　这很有意思，消费者熟知盒马现场堂吃的海鲜吧，其实主要在消耗海鲜区的货架水缸。而火锅这个单品，撬动的是盒马门店所有生鲜货架的菜品配置。

　　关键是价格还很便宜。

　　买过吃过盒马火锅的盒马会员知道，盒马火锅只有同类高端火锅的一半售价。一般餐饮店的火锅毛利率都在70%上下，但是盒马做火锅的目的不是为了养活一家店，毛利率可以让出一半，既能让火锅卖的更好，还能通过火锅撬动整个生鲜品的销售增量。

　　也就是说，盒马火锅的利润率和让利空间，居然神奇的做到了“便宜还挣钱”。

　　一锅椰子鸡火锅99元，从开卖到现在已经4次断货，并不得不增加供应商数量。牛肉火锅这会儿也断货过，冬季的天气逐渐变冷，盒马正在加大牛肉火锅的供给量。

　　亲民的价格、实惠的体验，还能换来顶级的食材。这两个商品力信息一旦传递出来，盒马火锅连营销层面的工作都可以省了。好货低价面前，消费者会自己走进店里来的。不信，你去看看Costco是怎么客流爆店的。

　　因为盒马具备的零售体系化能力，溢出了火锅这个单品连接多项价值单位的一片价值洼地。还让消费者很容易的作出了横向对比，让盒马火锅的实惠信息和口碑传播，自发向外扩散。

　　盒马研发的迭代速度

　　侯毅在盒马最早做火锅的念头很简单：做好冬季时令尝鲜场景的爆款网红商品，以及“希望一个锅，带动一桌菜”。

　　现在做出了超预期的效应，盒马就想把冬季火锅时令全年化。明年的春季，盒马要推出江南人喜欢的的腌笃鲜火锅；明年夏季的咸排冬瓜火锅，也已经纳入研发团队的计划。

　　火锅的商品要素其实非常容易标准化、菜品口味也很容易标准化，门店作业同样容易标准化。既不用额外增加人力成本，也不需要厨师加工这道耗时耗工的工序。

　　从外界来看，盒马这个以生鲜为主营的数字化零售平台，推出火锅或遇到几个必然运营问题。不过，盒马火锅项目负责人邱峻的答案全部推翻：这都不是事。

　　我们来梳理几个外界以为的几个问题，来顺便看看盒马这个餐饮零售化的业务妙处。

　　盒马会员下单火锅的配菜都是刀切好的净菜。这个服务力在外界看来，如果要提前备好，要么商品的新鲜感和履约的时效管理都会打折扣，要么会卖不掉造成损耗严重。

　　盒马的做法是内部一天两配，上午配上午的，下午配下午的，食材全部当天报废。用不完的食材转换到别的餐饮品类线消化，即由盒马工坊这些半成品餐饮业务或熟食成品餐饮消化。

　　这句解决方案的话，听起来逻辑清晰明了。可是仔细想想，全是盒马式的业务组织奥妙。比如，内部跨部门怎么交接剩余食材？其他部门固有的食材和交接食材的数量怎么预估控制？一说起其实这都是事，都是奥妙。

　　说到这里，我们已经在触摸一个全文要涉及的大命题：盒马能做火锅，竞争力从来都在外界看不到的地方。仅仅一个生鲜原材的内部跨部门循环，就是一种零售组织管理创新。

　　还有半小时配送的时效管理。因为APP先有火锅订单下达，门店才会现场刀切装盘。盒马的做法是15分钟预制刀切+30分钟配送。盒马火锅的预配流程，以火锅配菜的常见菜品冬瓜举例。冬瓜在一笔火锅订单没有下单之前，并没有提前切片，但会提前削皮。即先把削皮这个冬瓜初加工最耗时部分做完，然后根据订单再下细刀。盒马门店里也有个专门的火锅菜品加工区，里面有预配的食材，履约时效上并不用直接从货架区或后仓现场调货。盒马会员家里收到的火锅汤料还是热的，食材也是现切时鲜的。

　　说了这两个问题，我们在进入到盒马火锅的内容核心——锅底汤料的品质和口味研发。

　　盒马的火锅配方研发能力，从零到一的短短起步阶段，就达到极高的标准。盒马火锅从一开始，对标的就是火锅不同品种的行业第一名。也就是说，所谓的餐饮零售化，前提得是零售在餐饮上的专业化。这个专业不是对比出零售同行的专业，而是纵然对比餐饮同行也是第一流的专业。

　　邱峻从一开始就明确对团队提出要求，盒马火锅的味道和配方，一定要高度接近最顶级的那几个火锅餐饮品牌。邱俊为了网络全国最好的火锅菜品，他一个人在项目开始之初，就飞遍了盒马有门店的所有城市，考察当地的特色火锅。

　　还有，盒马火锅菜单的更新迭代速度要超过所有企业，无论是餐饮同行，还是餐饮同行。比如第二批火锅菜品的研发清单：打边炉火锅，小龙虾火锅，猪肚鸡火锅，已经排进计划要应季推出。别人还在琢磨怎么做出专业的川味火锅时，盒马的第二代火锅菜单已经出炉。

　　盒马以前做餐饮，比餐饮企业有零售的效率和反应力、比零售企业有餐饮的专业和快速落地能力。还有盒马采销部门的供应链快反能力，盒马餐饮研发团队的更新迭代能力，跨部门协同配合作战。

　　这也是盒马给消费者传递的一个理念：火锅的内容精华在锅底而非配菜。这是新式火锅和传统涮锅式火锅的本质区别，盒马做的是新式火锅。

　　基本上，大众点评里TOP级排名的火锅菜单，盒马都会陆续复制到自己的火锅迭代清单里。这不禁让人感觉，火锅餐饮行业估计要对盒马有意见了。你这是郭德纲唱京剧，跨界来抢饭吃啊！

　　对盒马，其他零售大卖场企业估计也有想法。这些企业的门店在这个冬天都上架了火锅单品，从时间先后来讲，大概率都是盒马带动的，当然这些企业肯定不会公开承认有来自盒马的什么影响。

　　结合以上的菜单快速更新、食材损耗管理、履约的精准控制、跨部门协作等各项能力的落地，以及做好火锅的内部目标设定决心。我们很难在其他大卖场或超市门店里里看到同类能力。

　　这些零售企业，从立项到落地能在半年内推出上架，就算正常水平发挥了。而他们对市场需求变化的嗅觉能力，也因为没有盒马单独配置的餐饮部门的职能能力，也是相对不足的。

　　盒马组织力的价值溢出

　　盒马做火锅这事，是挺快的。

　　上面说过，整个业务从发起到落地，只经历了两个的一个月周期。侯毅发出指令到落地上架上海门店一个月，从上海门店到复制全国又是一个月。

　　盒马火锅的项目组织体系上，以项目部为载体，项目涉及三大采销品类线：餐饮、标品、生鲜。三大采销品类线，都是原有采销班子的业务资源复用。

　　具体业务执行当中，由火锅项目部下达品类需求清单，采销部门做供应链的加法，把筛选的单品集合一起形成一个火锅菜单。会员在盒马APP，或者盒马门店就餐区桌子上扫码的页面，就是一张火锅大菜单。

　　业绩核算方式，火锅带动生鲜的增收部分算到各个品类线的增量业绩（目前已经带动10%的生鲜动销率），盒马火锅项目部算的是总的项目业绩进步率。

　　盒马火锅的业务执行倒在其次，里面的关键是在整个组织体系的能力溢出。

　　成立火锅项目部，首先就是盒马人力资源部门做好严密的组织保障、人力成本核算、内部人员筛选、打法怎么细化到个人的职能和绩效圈定。盒马人力资源部门，是以人的维度，连接架构起跨部门组织力的“路由器”；动员这些人做好人的劳动付出、考核、绩效回报的协同生力军。这可以算是阿里的整个组织后台能力，在盒马单个业务线的具体溢出。

　　火锅项目的业务营运团队，只需抓住三个品类线的三个关键人，连同线上营运、项目组团队的五组人马，就可以组织一个团队把业务跑动起来了。

　　侯毅是整个盒马火锅项目的最大PM，邱俊作为项目的执行PM，全国各个门店内还有火锅品类的小PM。整个组织的项目化和固有部门的协同机制，很类似政府行政组织架构的专职性部门制，和协同性的领导小组制之间的协同组织机制。

　　锅底汤料和味道是火锅的精华。组织力才是盒马相比餐饮企业和零售企业，做出好火锅的业务精华。

　　这里面的有几个关键点。

　　其他品类线的人，尤其是采销部门和门店单位，参与到火锅这个新项目，并不觉得这是在他们固有的工作负荷下，又增加了一个新活。他们从一开始就是高效率配合，心甘情愿努力。整个盒马的各个业务线，都很乐意一起努力做出一个好火锅。

　　大家觉得冬季做火锅，这也是一次业绩增长机会。盒马内部，从一开始就是一个抢业务、抢机会的业绩氛围，不是那种等着派活。

　　只要研发团队把锅底研发出来了，锅底里添加什么东西，都是现成的供应链资源和组织能力。所以我们会看到，除了餐饮部门要对火锅汤料做从零到一的突破性研发工作，火锅这个项目里大量的资源都是现成存量资源的即用复用。火锅项目组只要做好品类梳理、价格梳理、供应链保障，即可马上落地出一个成熟高品质的火锅菜品。

　　我们上周谈论《盒马终于开始对订单式农业“出手”了》说过，侯毅为了深化盒马的生鲜零售能力，会去上游农业端探索订单式农业的链路再造价值。为此他会亲自去全球各地看生鲜原材，去贵州看了黄牛肉，海南看了文昌鸡。黄牛肉火锅，文昌鸡火锅，就是侯毅现成带回来供应链直供资源。

　　这种盒马储备的零售业体系化能力，就是盒马要打造一套“惹不起的下半场”零售竞争力。

　　什么叫零售的体系化能力？好比这项体系能力里100种能力项目，现在你要做一个新业务，就像盒马要做火锅，随便现成的在这100种能力里捡出几项，就能快速组合出一个新业务。

　　这种体系化的能力，就是当前零售企业数字化升级转型的核心竞争力。不管是开新店，推出新业务，开发新品类，拓展新场景。这套能力有没有，决定了以上目标能不能快速落地并出彩。

　　还是拿火锅这事来说，三套能力无缝赋能：A能力是火锅项目的执行力；B能力是盒马组织能力的常态化；C能力是固化这套盒马组织能力的公司基因（即阿里集团20年沉淀储备的能力）。

　　盒马内部，经常会有临时大项目出来，大家默认习惯了时刻准备着大项目的诞生，时刻准备着落地好一个大项目。“随时准备着打仗，随时准备着创新”。邱峻说的这话，很符合阿里“新六脉神剑”价值观的第四条：唯一不变的是变化。

　　这也是为什么，盒马火锅推出一开始对标的就是业界第一名海底捞。这是因为盒马的业务底气远比品牌底气要强。未来这口火锅，盒马已经不是当作一个应对冬季场景的餐饮项目，而是一个成熟且连接广泛的年度固定业务项目推行。

　　盒马体系化零售能力的“下半场”机会

　　“惹不起的下半场”这话，最早来自媒体和球迷形容八届冠军广州恒大队，持续统治中超联赛的比赛实力。

　　广州恒大队几乎在每场比赛里，尤其是面临上半场局面不利的情况下，总能通过中场休息时间，快速调整出一套反客为主的打法。那种快速发现问题的嗅觉，立即拿出战术和阵型调整方案，坚决贯彻到球员的执行力，以及不可能放松放弃的意志力，才是“惹不起的下半场”的具体拆解。

　　很多人会以为这是恒大集团巨大财力的自然体现。恰恰相反，这是恒大俱乐部从建队的一开始，就以对标五大联赛顶级俱乐部的组织管理，对比其他中超俱乐部超高配置，且媲美商界最高管理标准和职业经理人团队，所形成的组织力“降维打击”。

　　巧了，马云还带着淘宝，入股了广州恒大俱乐部。

　　盒马从2016年初推出第一家盒马鲜生门店开始，很快就经历了2017年的高光和2018年的“舍命狂奔”式的拓展拓展。但是过去一段时间的盒马，也经历了很多外界的质疑和批评。

　　诡异的是，很多对盒马的批评，并没有触摸到问题的本质。盒马过去一段时间的问题，其实是一些业务方法问题。即那些“门店和延伸业务扩张过程中的组织效率问题；零售基础业务和互联网方法论的磨合问题；透过不同业态（盒马菜市、盒马mini、盒马F2、盒马小站）对不同场景、地区和人群的全面渗透率问题；通过商品力达成一个零售企业长期成熟运营体系的必要过程”等问题。

　　这些方法策略问题在2019年的下半年，盒马已经得到了很好的改善和解决。尤其是“门店和延伸业务扩张过程中的组织效率问题”，今天盒马火锅这个新项目、新业务背后体现出的强大组织效率和零售体系化能力的“即选即用”，就是对这个问题的很好改善。

　　我们刚才说了很多火锅的快速落地，是盒马零售体系化和组织能力的体现。反过来说，火锅这个项目能即可融入盒马门店和APP平台，为什么也没有什么硬性塞进和臃肿感？

　　因为一套体系的能力和机制达成了，架构在这个体系的大能力之下，就是一次次小目标的批量变现。体系的大能力是修一条高铁线，火锅这类小目标就是沿途上下客的车站。阿里常说的大中台、小前台，差不多也是这个意思。

　　还有，今天盒马基于这条体系化的零售能力，或者说零售的业务+数据中台能力，已经在释放出不同创新业务的快速落地能力。

　　上述提到的盒马菜市、盒马mini、盒马F2、盒马小站等创新业态，对不同场景、地区和人群的服务渗透率。还有不久前刚刚在深圳开业的盒马首个数字化购物中心——盒马里，都属于这类能力在随时响应市场变化、满足消费动向的即时落地。

　　说到盒马菜市、盒马mini、盒马F2、盒马小站、盒马里这些创新业态，意味着今天盒马拥有的这套体系化能力，已经开始在为下一步的零售数字化竞争——或者说打造自己的“惹不起的下半场”，储备了若干个新业务。

　　就像当初阿里在早期的B2B时代，就提早开始储备孕育淘宝的诞生。然后通过淘宝孕育出了支付宝和天猫这两大王牌业务，并逐步推演出菜鸟网络、阿里云能一系列平台级的大业务创新。

　　不管是火锅这个品类级的业务创新，还是盒马mini这类业态型的业务创新。今天我们看盒马，我们要看懂的是，盒马那种不断探索消费新场景，以及零售业务持续创新的能力，已比以前更丰富了。