乐刻运动联席CEO夏东：商业模式形成闭环后，融资就没有那么迫切

　　作者：Stone Jin

　　出品：财经涂鸦（ID：caijingtuya）

　　乐刻运动，在过去一年多的时间里，可以说是中国健身行业、乃至整个中国线下零售业态中，较为特殊的一个存在。

　　在2020这个颇为“艰难”的年份中，以月付制、300平米健身房起步的乐刻，过得“出奇”的好。

　　这一年中，乐刻运动完成了新一轮融资——行业内完成融资的另两家企业是Keep和Fiture，两者均以线上为主；2020年新拓展了8座城市，新开业近200家门店，而从2015年到2019年，乐刻运动涉足的城市数一共就8个；规模化地开设合伙人门店，并开始为传统健身房存量改造——即使这些想法早已拥有，但真正“起量”却是在2020年。

　　2015年，乐刻以“传统健身房颠覆者”的姿态出现在大家的视野中，那个时候，大家更多称之为O2O模式。

　　6年过后，乐刻运动方面提出了一个新的想法——未来当乐刻越来越接近终点的时候，乐刻将变得像从链家到贝壳、变成一个开放的生态系统。

　　换言之，产业互联网公司成为了乐刻的“新标签”，至少是其努力的方向。

　　在乐刻运动联合创始人兼联席CEO夏东看来，产业互联网是一种更好的线上线下一体化解决方案，其本身就是O2O的迭代。

　　“从第一天开始，乐刻就是想做平台。只是因为中国的健身行业没有符合广大用户需求的、多元化供给，我们只能自己先来做供给这一步。”夏东强调。

　　截至目前，乐刻运动拥有超600万注册用户，超9000位签约教练，平均每家门店日活为200至300人次。

　　在2020年8月国际健康运动与健身俱乐部联合会（IHRSA）发布的的全球健身房TOP25排行榜中，乐刻运动以450家的门店数（注：以2019年年底的数据为统计口径）位居全球第五位，国内第一。按照乐刻运动稍早前提出的计划，2021年年底预计能拓展至1000家门店。

　　3月下旬，《财经涂鸦》与乐刻运动联合创始人兼联席CEO夏东在位于杭州的办公室里展开了一次交流——这家坐拥高瓴、华兴、IDG、腾讯等一众顶级投资方的行业头部公司，现仍在Wework办公，甚至CEO韩伟、夏东都没有个人办公室。

　　在本次交流中，夏东分享了其个人对“规模之于创业公司的重要性、中台对于中国健身行业的价值所在、智能商业的本质与核心”等话题的见解。

　　以下系经精编整理的对话节选：

　　Q：《财经涂鸦》

　　A：乐刻运动联合创始人兼联席CEO 夏东

　　商业模式形成闭环后，融资就没有那么迫切

　　Q：2018年之后，乐刻已经不对外披露融资细节了，包括年初的这一轮？

　　A：其实从C轮之后，我们就不主动对外讲关于融资的事情。毕竟，融资规模的大小、融资事件的宣传，对于现阶段的乐刻已经没有那么的重要。

　　Q：融资对乐刻其实还是存在一定价值的？

　　A：融资对任何一家创业公司而言都是一个基本工作内容，也相当重要。对乐刻来说一样，融资的行为可能仍将继续，多久融一次看公司的发展需要。

　　当然，鉴于我们整体现金流和自我造血能力比较好，因此融资对我们来说重要，但没有那么迫切和紧急。

　　至于为什么大家可能会看到乐刻隔一段时间也会融一次资，这是出于对未来整体战略的考虑：第一、不排除行业竞争的升级；第二、乐刻也还有许多想法要去实现。

　　Q：“钱”对乐刻意味着什么？

　　A：客观上讲，现金流对每个公司都非常重要，无论是创业公司还是具有相当体量的大企业。

　　我认为一家创业公司基本上可以分为三个阶段：其一、去跑通你的商业模式，或是去证明你产品的价值，并且这都是需要一定规模以被证明跑通或有价值；其二、能够自我造血；其三、实现整体盈利，以及后续利润的不断增长。

　　从创业开始到今天，现金流对乐刻都极为重要。

　　只是，在起步阶段我们需要去验证商业模式，尤其是需要在规模化的区域去探索商业模式的边界，在那个阶段我们的确需要融资来支撑乐刻规模化的发展。

　　在整个商业模式实现闭环后，我们更多的精力是花在自我造血能力的培养，这也从另一个维度来解释，为何从2019年开始我们已经不对外说融资的事情。

　　Q：什么时候基本完成了自我造血能力的建设？

　　A：在2019年的时候，我们的整个自我造血能力已基本符合预期。我想强调的是，这其中涉及我们经营能力的提升、向轻资产的转型、整体的平台化等等一系列叠加在一起促成的结果，不存在一个单点就实现自我造血的建设。

　　过去一年，自我造血能力进一步被验证

　　Q：20年年初的疫情对你们的冲击其实是挺大的？

　　A：今天回过头看乐刻是挺过来了，因为我们国家管控得非常好，整体恢复得比较快。

　　但至少，一季度对于我们这样偏线下的企业还是产生较大影响的；在那个时间点，我们只能尽可能的去练好内功来应对挑战。

　　坦率地说，我们2、3、4月几乎没有营收，为了满足安全方面的要求我们为用户延长了时长，全年营收是受到一定影响的。

　　从另一个方面来讲，在这种情况下，我们仍在2020年新拓展了8座城市，这也进一步让我们感到心里有底了，我们是能够通过自我造血往前走的。

　　Q：在过去这一年中，您和乐刻有什么新的感悟和发现吗？

　　A：20年3月底，我们在年会上提出一个口号——全力发展，适度激进。

　　当时的逻辑是：一方面我们判断疫情短期一定是一个不小的挑战，中长期来看可能对健身行业是个利好；另一方面我们相信在越困难的阶段，行业头部企业更有希望进一步扩大领先优势。

　　从结果来看，我们20年的发展速度可以说是行业里首屈一指的，大幅扩大了领先优势。

　　此外，某种程度上疫情也推动了我们对线上业务的执行过程；另一个方面，在疫情基本恢复之后，我们加快了对存量俱乐部赋能的节奏，我们越来越体会到，友商或同行可能需要乐刻的平台为他们做一些事情。

　　关于这两点，其实我们在2019年甚至更早都已产生想法、有过探索，只是20年我们的步伐确实因为疫情加快了。

　　Q：从结果来看，你们20年的整体步伐是非常快的？

　　A：20年里我们新拓展了8座城市，而从2015年乐刻创办到2019年也就是8座城市。

　　门店类型是不变的，模式开始多元化

　　Q：乐刻为什么不选择拓展新的门店类型？

　　A：从乐刻诞生的第一天起，我们门店的模型基本一致，其中或许存在微小的变化，包括我们曾把双操房的模式优化成单操房，在尝试过200平米左右、400到500平米的门店后，最终将门店优化成250到350平米的大小，这些方面确实做过一些摸索和尝试。

　　在将门店形态基本确定后，我们更多的是在一、二、三线城市去验证，在社区、写字楼、商场、街边店去验证。

　　事实上，从第一天起，我们对乐刻未来的定位就是做一个用户、教练以及场地的匹配平台。直白来说，就代表我们一定不会永远只做直营连锁模式，所以我们在2018年推出了“门店合伙人”计划。

　　Q：为什么是2018年？

　　A：到2018年的时候，乐刻拥有将近300家直营店，在大城市和低线城市、在各个地理位置都已得到较好地验证以及规模化的成功，我们觉得这是一个可以平台化的时机。

　　其实我们做的也非常谨慎，2018年开业7家、2019年开业85家、2020年开业180家，截至2020年12月，我们的合伙人门店数是272家。

　　Q：做了合伙人门店，为什么还要去帮健身房做存量改造？

　　A：我们进行存量改造的核心逻辑是要改成“赚用户来的钱”，在这个基础上，呈现的形式包括门店基本以月卡为主要产品；门店教练可以平台化调度；去帮门店引进团操供应链，提升团操水平。

　　大致的方向就是改成接近于乐刻的商业模式，只是店面的大小存在一定差异。

　　Q：什么样的门店你们是不愿意去帮忙改造的？

　　A：一、选址存在较大缺陷的，我们就不会去做改造了，毕竟线下商业的核心是选址；二、健身房老板的决心和意愿，如果纠结比较大，我们可能也会不再推进下去。

　　Q：“乐刻凭什么来帮我改造”，这类声音一定是存在的？

　　A：大家对乐刻有所质疑非常正常。其实从2015年到今天，大家对乐刻的看法还是有些变化的。

　　乐刻刚成立的那几年，外界的质疑声比较多；到了2019年后，质疑声仍有，但少了不少。

　　到了2020年，外界和同行可能对这几件事的理解越来越深刻了：

　　第一、行业里越来越多的人认同乐刻的小店模式、以及月付费模式，这可能就是未来的主流和方向；第二，越来越多的人意识到乐刻是真正能够盈利闭环的。过去乐刻自己开直营店，我们说自己赚钱或者不赚钱，大家见仁见智；但当我们开出这么多的合伙人门店后，毕竟每个合伙人都要为自己负责，赚不赚钱大家看得越来越明白，外界对乐刻是实实在在盈利这一点基本都没有异议了。

　　在这样的背景下，大家也越来越接受月付费、教练平台化、运营数字化等等这样的模式，他们相信这种打法是能够赚钱的，他们也愿意来做这个尝试。

　　说白了，传统健身行业的痛点大家都心知肚明，只是说要摆脱固有逻辑，需要下很大的决心。

　　今天乐刻能够提供提升底层平台给他们，他们的意愿是真实存在的。当然，我没法保证乐刻一定能帮你实现盈利，但大概率是可以大幅提升运营效率。

　　最好的连锁企业，是门店数增加且效率不衰减

　　Q：到今年年底门店数量突破1000家的目标还能实现吗？

　　A：我们目前的判断是到年底大概率能够实现。

　　Q：1000家有什么具体的意义？

　　A：从数字本身而言，1000家与900家、1100家其实没有明显差别，不存在特别的意义。

　　只是，到今天为止，中国健身行业没有出现过一个门店数量达千家级别的企业，可以说是比较落后的——如果把1000家放到其他行业，无论是麦当劳、星巴克等餐饮行业，锦江、华住等酒店品牌，乃至诸多服装品牌，均是几千家，甚至上万家的规模，但中国的健身行业并没有出现过这样一个体量的公司。

　　Q：规模对于乐刻来说非常重要？

　　A：企业创造价值主要有两种路径，创新和规模化，创新之后，规模化就是最核心的任务，不能持续规模化，创新的价值就会大打折扣。

　　我们之所以认为麦当劳、星巴克是全球最好的连锁企业，是因为他们在开到3万家、4万家门店、甚至更多的时候，效率不下降；而某些连锁企业为什么在达到1000家、2000家的规模后，不愿意继续增加门店数，就是因为后续整个效率开始衰减。

　　简单来讲，规模是一个企业的产品能力、战略能力和组织能力的综合体现。

　　对于企业来讲，怎么在扩大规模的同时不“抛弃”效率，这是非常大的一个挑战，需要不断地做出自我调整。

　　其实对于大型互联网企业而言同样如此，在达到几万人后，内部一定要进行重要的组织变革，否则效率极有可能衰减，这和连锁企业的逻辑基本一致。

　　站在健身行业的角度来看，规模对行业同样极为重要，如果乐刻能做到，意味着中国健身行业出现了一个里程碑。

　　Q：线上对你们来讲是对线下的补充？

　　A：不完全是。

　　从用户的角度来看，他的运动是多场景的、需求是多维的。到店可能是主要产品之一，电商也可能是一种需求，线上的运动产品是一种需求，在家里的运动场景也是一种需求。

　　我们希望能够在跑线下门店规模的时候，不断把用户的多场景搭建出来。

　　对于直播这个领域，我们更希望它是独立闭环；对于App上的场景，我们希望它能够去增厚线下门店的用户价值。

　　未来5年，中台对中国健身行业仍价值巨大

　　Q：乐刻从诞生第一天起就号称“用互联网改造健身行业”，这个终局会是什么？

　　A：这一定是持续的过程，至于数字化的终局是什么样的，我觉得到今天乐刻还没有办法下结论，我们内部存在的几点共识可以分享一下。

　　曾鸣教授前两年在《智能商业》这本书里提出，下一代商业就是智能商业。

　　我自己对智能商业的理解是，核心是要解决精准和效率的问题，这里面可能就需要人、货、场的数字化，流程体系等等各方面的数字化。展望未来5到10年，我判断产业的数字化就应该是朝着智能商业的方向走，即核心是精准和效率。

　　今天，乐刻离这个阶段还比较远，而精准和效率对健身行业的价值是巨大的。

　　不可否认，健身是反人性的。如果能够实现效率更高、更加精准的匹配，养成健身习惯的人可能越来越多，用户的运动频次也可能越来越高，运动给人带来的乐趣自然也会增加。

　　所以站在精准、智能和效率匹配的角度来看，我认为智能商业的价值体现在健身行业可能是翻倍的。

　　当然，今天的乐刻与这个状态仍存在差距，现在我们的业务、运营、营销都实现在线化，数据体系的运行是中心化的，期待中的下一步是怎么把用户的需求数字化、以及把教练能提供的服务数字化。

　　乐刻的前5到6年，我们的核心是去解决便利度的问题，便利度、自主化、在线化和规模化地提供供给的问题，通过这种平台化的调度和商业模式在提高供给本身的效率。

　　在精准这个方面，我们还有很长的路要去走。

　　Q：你们其实有一个非常大的中台团队，据我了解某些互联网巨头现在已经开始“拆中台”了？

　　A：今天乐刻的发展阶段和大型互联网公司的阶段是完全不一样的。

　　对今天的乐刻，或对今天中国的健身产业，我认为中台为效率和能力的提升是非常明确的，并且在未来的3到5年，无论是乐刻企业内部的中台，还是把乐刻作为整体去理解成中国健身产业的中台，两者都能带来较大的效率提升和规模边界的扩大。

　　至于5年、10年后，整个中国健身行业的数字化水平已经达到了一个较高的水平，到那个时候，中台是不是最佳的组织模式，是可以在那个时间节点再去探讨的。

　　Q：短期来看中台依然重要？

　　A：下一个五年，乐刻作为行业的中台，继续为行业的规模化、数字化与体系化带去巨大价值，我对这一点非常坚定。

　　产业互联网是比O2O更高维的公司形态

　　Q：一个比较有意思的点，15、16年你们一直宣称乐刻对标的是星巴克、7-11，这段时间开始以“贝壳找房”作为对标了，这里面的区别是什么？

　　A：整体来看，到今天为止，乐刻对自己的期待，和2015年乐刻创业时的期待是基本一致的。

　　从第一天开始，乐刻就是想做平台。只是因为中国的健身行业没有供给，或者说没有优质的供给，我们只能自己先来做供给这一步。

　　一开始大家看到我们自己寻找的对标是星巴克、7-11，是因为我们大多数人都希望以大家都看得见的东西来类比；今天，乐刻的线下部分依然希望向星巴克、7-11学习，这点没有任何变化；甚至5年过后，乐刻仍将期待自己的线下部分成为星巴克、7-11。

　　只是，今天我们将乐刻看作一家产业互联网公司。在我们目所能及的范围内，贝壳找房是国内最好的一家对标，尤其是其经历了从“链家-贝壳”的这么一个阶段，我觉得贝壳是非常值得我们学习的。

　　Q：2015年的时候，大家把乐刻的模式看作O2O，今天，您希望大家更应该用产业互联网的视角来看乐刻？

　　A：我自己把企业分成3个代际：

　　第一个代际是工业企业，以崇尚科学管理为主要特征，典型代表包括2000年以前的GE、美的、格力等等；

　　第二个代际是从2001年到2016年的消费互联网，诞生了BAT、FANNG等一系列商业历史上超级伟大的公司；

　　第三个是2016年以后的产业互联网时代，尤其是2016年王兴提出互联网下半场、以及2018年腾讯完成“930变革”两个代表性事件后；

　　可能大家2015年都说乐刻是一家O2O企业，其实我认为产业互联网就是一种更好的线上线下一体化解决方案，其本身就是O2O的迭代，产业互联网公司就是一种比O2O更高维的公司形态。

　　Q：大家都说“外界看不懂乐刻”，今天外界仍然看不懂的点是什么？

　　A：第一、行业里还有一部分人，至今没有认同或者理解“要赚用户来的钱”的价值，在这一点上我们和他们是存在比较大的理念差异的；

　　第二、我们自己希望，在下一个五年，或者说我们再花五年的时间去努力，尽可能让教练职业化的程度大幅提高、推动整个行业的职业化程度。

　　这两个，在乐刻的理念中，是健身行业最重要的两点。

　　Q：短期和长期，希望大家怎么来重新定义乐刻？

　　A：我们内部其实对乐刻排过几个阶段。

　　2015年到2018年，我们称作直营阶段，重新定义了小型健身房，并规模化跑通了商业模式。

　　2019年到2021年是平台化，核心是两个事情，一是门店合伙人计划，二是做存量赋能，今年我们希望能够把存量赋能规模化。

　　至于2022年以后，我们暂时还没有特别好的表述，大致来讲整个业务模式可以叫做“产业中台+品牌矩阵”。

　　具体来讲，在2022年、2023年的时候，我们希望大家都能认识到乐刻是一家产业互联网公司，大家都能看到乐刻是整个健身产业的中台、不断在做基础能力的输出。

　　2025年，也就是乐刻成立整整十年的时候，我们希望能够听到一种声音——乐刻真的改变了中国健身行业，为这个行业带来了成本、效率、用户、体验的变革。

　　这是我们的期望，希望大家到时候是这么看乐刻的，我们自说自话是没有价值的。