中梁区域年轻化变革 6位大区域总裁有5位都是80后

地产人言 艳姐team   2021-06-09 11:39
核心提示:中梁最新区域调整为6大区,当中有5位区域总裁都是80后。高管年轻化只是战略打法的缩影,中梁还引入全新战略模式、提出10年4千亿市值目标...

  来源:地产人言(ID:dichanrenyan)艳姐team

  相信近期很多人都听说了中梁几大区首换防的事,动作不小,其中还牵扯到了研发、投发层面高层岗位的轮换,名单先再给大家列一下:

  原地产集团联盟二平台副总裁赵鹏出任北方大区总裁;

  原北方大区总裁何剑升任地产集团常务副总裁;

  原地产集团助理总裁兼研发中心负责人方拥班出任地产集团联盟二平台负责人;

  涂颖君出任集团研发中心负责人;

  原中部大区投融策研执行总裁孙雷出任中部区域集团总裁;

  原投发中心助理总裁齐小创出任山东区域集团总裁;

  原西部大区川蓉区域董事长储樊接棒齐小创出任投发中心总;

  原山东大区总裁许宏调任地产集团总裁助理兼山东区域集团名誉总裁。

  这份名单不少人应该已经看到了,但可能很多人不知道的是:中梁一共6个大区,如今有5个区域总裁都是80后。

  是的,不知不觉间,一个看起来有些可怕的事实已然摆在我们面前:这家房企几乎迎来了管理层的全面“年龄”更迭,乍一眼看过去,这家房企的高管几乎都慢慢变为了80后。

  高管年轻化只是战略打法的缩影,除了区首的换防,近期中梁动作也不少:引入了全新的战略模式、提出了10年4000亿市值的目标……

  这家企业始终不按套路出牌,一段时间一变化,以致于很多人看中梁始终都是雾里看花。

  我们今天透过现象看本质,透过这一次中梁区域的年轻化变革,来探究这家房企的底层逻辑,到底是如何做到经营思维时变时新的?

  01

  71年的老板、80后的总裁

  年轻高管也要具备老板经营思维

  首先还是来简单聊一聊中梁最新发生的这次轮换。

  事实上,这件事放在中梁似乎也不算是个稀罕事了——毕竟连身任中梁控股执行董事兼联席执行总裁的两位总裁也是如此:

  上有80后的陈红亮搭班87年的李和栗,下面再来这么一出确实算不上什么大事。

  联想一下诸多房企动不动批量的85后区域总裁上位,不得不感叹年轻化真正在席卷地产圈了。

  中梁地产方也向艳姐确认了这一消息,中梁目前的5位80后区域总裁分别为:

中梁现任80后大区总裁

大区 区域总裁
北方大区 赵鹏
山东大区 齐小创
江苏大区 陈国栋
中部大区 孙雷
西部大区 周建中

  这么一出“大戏”的背后艳姐认为主要是受三方面因素影响:

  1、一方面,和中梁的战略模式有关:

  在中梁钟爱的阿米巴模式下,事业部、区域公司、区域集团等都有一个鲜明的特点——经营算账。

  6个大区5个80后封疆大吏,从某种程度上来说可以理解为中梁的一种培养模式:让年轻的高管们能够成为具备老板思维的高素质经营人才。

  毕竟连总裁都是80后,区域总们也要紧跟上步伐。

  2、另一方面,也源自于其一个非常重要的文化:高管轮值机制。一些中心总、甚至包括控股集团的总裁,都是采用的轮值模式,所以也出现了职能中心和大区互换高管的情况。

  同时,中梁的岗位都是公开竞聘的,并且大大小小数个组织结构里绩效都是全公开的,换句话说,不管是谁上位,全都是有实打实的业绩支撑的。

  透明简单的组织文化下,一批年轻的高管依次展露头角。

  3、还有一个很重要的点:中梁老板杨剑71年生,也是千亿房企老板中最年轻的一个。年轻的老板带领下,也给到了更多年轻高管充分的机会。

  年轻化的高层轮换只是我们看到这家房企较表层的一面,今天带大家走近中梁:

  02

  老板爱学习

  高管就要跟得上

  对于民企来说,企业的风格往往取决于老板,而想要真正了解一家企业,最好的方法就是研究它的老板。

  中梁老板杨剑,大概是整个地产圈最爱学习的老板之一。

  杨老板好学到什么地步呢?

  中梁现今所有的企业发展模式、理念几乎都是从杨老板最爱读的那些书中摘录出来的。

  在众多的常看书目中,《从优秀到卓越》也许是杨老板最爱的一本,在中梁内部也是被奉为圭臬的“神书”,甚至还拍成了视频。

  但凡来中梁做过高管的,少说也有看过百来遍视频:

  不管大小会,开会前先看一遍《从优秀到卓越》提神醒脑。

  杨老板不仅爱读书,也爱“一杯咖啡吸收宇宙精华”,市面上能找到的各行各业的大咖大抵都和杨老板喝过咖啡。

  热爱学习的杨老板取各家之精华,转化成自己的治理模式:

  《从优秀到卓越》的“第五级经理人”、《U型理论》的“第二曲线”、《轻战略》的“六步法”……也都被一一刻在了中梁控股总部大楼各个楼层的文化墙。

  这样孜孜不倦的学习下,杨老板也把各级组织、各级决策、管理都想的很清楚,甚至连中梁的组织架构图据说都是他亲自画的。

  老板爱学习,高管自然也要跟得上,也就有了如今年轻高管全面学习老板的经营思维。

  目前,中梁已然形成了一个学习分享的文化:

  新来的高管,要把以前的东西总结成商业模式分享;

  中梁新来的DBS专家,入职不到一个月时,分享会就已经做了五六个了……

  以后接中梁的offer前建议大家先做几份PPT以备不时之需。

  03

  中梁模式之谜:其实我不是小碧桂园

  在中梁飞速发展的这些年中,地产圈人几乎都一致给中梁贴上了一个标签——“小碧桂园”。

  但是几次和中梁的人接触下来,他们却在反复强调一件事:

  中梁和碧桂园骨子里其实是两家完全不一样的公司。

  碧桂园是一个战术极致闭环的公司,最多的技能点加在了体系化、标准化的驾驭能力上;

  而中梁却是一个爱做体制机制的公司。

  中梁爱用碧桂园的人一方面在于对碧桂园模式的认可和尊重,另一方面则在于把一些标准化的东西通过人来解决,然后慢慢建立自己的文化。

  形似,而神是两回事。

  温州人对合伙的热爱刻到了骨子里,杨老板也不例外。

  1993年,创业的风吹到了杨老板心里,牵起了十几个温州兄弟的手合伙创业,步入地产。只是到后来,杨老板逐渐从小股东变成了大股东,中梁也随之应运而生。

  过去中梁之所以能实现快速的成长,从某种程度上来说是加对了投资标准化的技能点。

  这种标准化是杨老板和他曾经最重要的伙伴——黄春雷共同敲定的,包括整体的商业模型、投资的卡位标准、板块的逻辑、轮动的逻辑……

  相较于如今熟知的黑马之势,早年中梁在震荡期挣扎了很久。

  起步于温州,探索于苏州,后又退回温州,再到后来迈向全国,中梁经历了几起几落的市场大轮回。

  华为任正非说:

  烧不死的鸟是凤凰,从泥坑中爬起来的才是圣人。

  爱学习的杨老板也把这句让他深有体会的话分享给了员工。

  用一位大佬的话来说:

  搞地产,不经历个一两轮的上下周期,说懂投资都是假的。那都是趋势的钱,不要错把运气当能力。

  在震荡期挣扎久了,拖累了中梁前进的步伐,却也让杨老板拥有了对宏观市场敏锐的判断眼光,也才有了后来中梁的投资模型。

  中梁真正走向全国前,就是先在温州市场的起伏中逐渐找到了平衡。

  2014年时,在温州最好的位置,中梁一度把项目卖到了7w的单价,随后,看到外部发展机会的中梁迅速向外跃迁:

  奔向三四线、引入阿米巴。

  后来的后来,中梁用了2年零10个月实现了从百亿到千亿的跨越,而当年那些高价卖出的房子价格已经折了近一半。

  04

  组织:充分授权、赛场文化

  提到中梁,不得不说阿米巴,这个模式让这家企业与其他房企最大的不同点在于:

  ①绝对充分的授权。

  举个简单的例子,中梁的投资拿地老板都是完全放权的,除了最初的定调和顶层逻辑,完善的投资标准模型下,你到底拿哪里的地,要花多少钱拿,职业经理人都用充分的自主权。

  哪怕是价值百亿的地,杨老板也从不过问:

  你们只要按照我的制度定位好,你们愿意跟,我听你们的。

  杨老板对下的治理有两个奉行的观点:

  戴上金箍咒,释放手脚筘;

  下放经营权,上收经济权。

  黄春雷离开中梁后也在一次采访中提到:

  我和杨董事长之间很信任,这是在任何公司都达不到的,他赋予了我们很大的权力。

  据知情人士告诉艳姐,黄春雷离职创业时在中梁还有上亿的分红,杨老板也一分不差地给了他。

  ②阿米巴的模式下,充分的授权之外,中梁还有赛场文化:

  阿米巴本质是把企业划分成独立小团体,自主经营独立核算,实现对组织效能的驱动。

  这样一来,就会有若干个子文化。而中梁的特色是:扶强除弱,越强越帮,越弱反而越容易被淘汰。

  这也是为什么中梁的动作总是很多的原因所在:本质还是在阿米巴模式影响下淘汰弱的组织,同时又不断孵化新的组织,维持赛场文化。

  当然,很多人也要问:为什么中梁就偏偏选择了阿米巴模式?

  其实穿透来看,中梁本就是靠开放做起来的,而这跟刻入温州人肌骨的合伙文化分不开:阿米巴,其实就是一种别样的合伙模式。

  老板做组织机制,职业经理人在充分授权下,在前台做好业务,有序竞争。

  05

  阿米巴+DBS=10年4000亿市值的小目标?

  杨老板放权是真,但是顶层的组织建设同样也抓得紧。

  2018年时,中梁就开启战略转型,频繁在能级高的二线城市和部分强三线城市出手拿地。

  因为杨老板发现:三四线一下子就不香了。

  最近滨江都只能做到1-2%净利润的情况下,老板的投资警惕性也都提高了。

  大家都在:开,往都市圈中开。

  这几年,布局中国最有潜力的几个都市圈显然成为了所有老板意识共识,尤其是大湾区和长三角成为了所有老板心理的安全防线。

  从去年开始,中梁内部逐渐多了三个区域发展集团:粤港澳、长三角、京津冀。管理中心前置前置的同时,也让听得见炮火的人在前线指挥战斗。

  虽然中梁未来拿地大概还是会聚焦于二线和强三线,但开始着力发力都市圈后,一向不太管拿地的杨老板也给一二线的拿地标准划上了4%净利润的线。

  除了拿地策略上发生了些微改变,近期,中梁又继阿米巴之后引入了一个新的战略模型:DBS模式。

  DBS源自于美国的并购整合大王丹纳赫,依靠着这套模式疯狂收并购,丹纳赫成长为了约1700亿美元市值的巨头企业。

  前面也提到了,最近中梁也引入了这方面的专家,不间断地分享会之外,也完善了相关的激励。

  中梁自己给出的说法是:要用新的体系支撑新的增长,打造第二曲线。

  阿米巴+DBS双模式驱动下,今年中梁刚定下的一个小目标也开始被频繁提到了:

  10年做到4000亿市值。

  本文参考文章:

  《董小姐 |杨老板的心思又变了》,一勺言

  《中梁换防多位区域总,80后已成高管主力军》,界面

  《“只想做一家小而美公司没有规模枷锁” 黄春雷独家回应离开中梁原因与新公司现状》,中国房地产报

  《梁·视界 | 中梁特色组织机制的生命力》,中梁控股

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