言几又、诚品等相继关店，复合式书店模式真的行不通？

　　中国复合书店行业缺少最核心的竞争壁垒。

　　作者/晴山 ID/lingshouke

　　▲这是灵兽第999篇原创文章

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　　经营了5年多，言几又（需求面积:2000-5000平方米）不得不关闭位于北京西红门荟聚购物中心的门店。

　　对于关店原因，言几又总部给出的答复是，公司战略调整。

　　这家占地4000平方米的复合式书店在5月31日草草收场，与2016年开业时的火爆场面，形成强烈反差。

　　一位言几又荟聚店的店员告诉《灵兽》，与商场的合同到期后，言几又就没再续约了。

　　业绩不达预期，应是言几荟聚店关张的最直接原因。

　　经常光顾言几又荟聚门店的张宁（化名）说出了自己的观察：

　　在言几又书店门口看不到人，但进去后，却发现公共空间里有很多人，但大部分人都将这里作为“免费的办公场所”，有戴着耳机玩游戏的，有盯炒股软件大盘的，还有在工作的。

　　当然，也有真正用心看书的人，但却不多。甚至有的人点一杯饮品，可以坐一天。

　　张宁表示，根据她的观察，真正买书的客人，并没有那么多。

　　也许，张宁的观察并不能代表言几又西红门店真实的运营情况。但却可以反映出，一家4000平方米书店面临的坪效压力。

　　进店的客人并没有完全转化为实际的购买力。显然，这与言几又书店设计的初衷背道而驰。

　　2019年1月，言几又获新一轮过亿元的B+轮融资，洪泰基金领投、头头是道基金跟投。

　　彼时，头头是道基认为，“言几又是目前在规模和品牌效应上的综合第一，我们十分看好言几又在‘品牌+渠道+人群’的价值。”

　　对于消费者来说，言几又的确有其吸引力：

　　第一，注重场景的设计，包括门店的设计；

　　第二，功能区的设置，如“言宝乐园”亲自区域；

　　第三，店内出售的书多为在其他地方难以买到的外文与艺术设计类书籍，满足个性化需求，而且设计类书籍很好的契合了言几又的“设计生活”理念；

　　第四，社交空间职能，在空间里有大量互动性的活动、内容，与生活方式相关，很有吸引力。

　　重要的一点，以“体验为王”的经营理念，始终贯穿于言几又的运营中。如文创照相馆、手工包制作、插花学习、陶瓷手工制作等。全部都是线下场景体验式消费 。

　　但这其中最为关键的一点是——运营。但突如其来的疫情使得实体书店危机重重，言几又自然也难以幸免。

　　“新冠肺炎疫情暴发后，实体书店到店客流量急剧减少，线上收入、线下收入同比下降，这是不争的事实，在我们的问卷反馈中也得到大量的验证。”百道新出版研究院院长、百道网董事长程三国向在接受媒体采访时坦言。

　　短期来看，客单价和购买率同步下降，书店收入下滑。长期来看，读者阅读习惯、购物方式进一步网络化，线下渠道的话语权进一步缩小。

　　作为以线下场景体验式消费为主的言几又，本来就处于微利服务行业，受此次疫情冲击较为严重，收入下滑、功能弱化、人员流失等问题凸显。

　　面对被“屏蔽掉”的线下渠道，言几又董事长但捷决定在“饿了么”平台全面上线外卖配送服务，消费者可在线上下单，买到书籍、文创产品甚至咖啡。

　　以线下体验为经营核心的言几又，在面对疫情时不得不屈就“线上送外卖”。

　　对于言几又来说，网上运营能力不强，基本未形成渠道传播力，营业收入下滑不可避免。

　　停业期间，虽然国家有减免政策，但对于言几又来说也是“杯水车薪”，在营业收入大幅下滑的情况下，接下来仍需承担高额的店面租金、员工薪酬以及物业费用等。

　　而对于因疫情产生的图书积压、货款赊欠等一系列问题。即使恢复营业，经营预期也不乐观，43.7%的书店表示上半年营业收入将下降50%以上。

　　这次疫情让言几又身处危机之中，经营困难的店面临裁撤人员、压缩成本的现实考量，有些业绩不佳的门店不得不选择关店。

　　除去疫情影响，缺少护城河及核心竞争壁垒，才是言几又的主要短板。

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　　在创立言几又之前，但捷一直在经营实体书店。

　　2013年遇到了实体书店“关店潮”。而此时的诚品书店正处于风生水起时，商业模式被很多人拿来解析，但捷是其中一位。

　　他在后来接受媒体采访时不曾避讳的坦言 ，言几又在学习诚品的模式，也在不断创新。

　　回到言几又品牌创立的2013年，但捷在诚品商业模式的基础上寻找资本，开始了迅速扩店之路。

　　2014年获得飞马基金百万元的天使轮投资；

　　2015年4月4日，获得2600万元A轮投资，投资方为星瀚资本、英谊资本、京东数科；

　　2017年3月1日，获得建发集团、盛世投资的B轮1.2亿人人民币投资；

　　2018年12月14日，获得头头是道投资基金、洪泰基金的亿元以上B+轮融资。

　　新派的生活方式书店以咖啡+生活方式+第三空间+书店的概念再次复活，成为年轻人必“打卡”的地方之一。

　　“我们从创立这个品牌之初，就将它定义为一个文化综合体，就是复合型的书店。除了图书是我们核心的经营产品，我们还会融入更多与文化、设计、创意，或者与生活方式相关的产品品牌，这是在最早的时候就定下来的。”但捷说。

　　“看得见”的言几又有书店、咖啡餐饮、文创、艺术品展示买卖、时尚场馆活动体验等，“看不见”的言几又是一种连接，线下空间与人的连接，人与人在线下的连接。

　　在初创时，这种让人耳目一新的方式，的确吸引了很多年轻人打卡。但在后期持续的经营中，其变化和灵活性不足，不能满足消费者新的消费需求，又让更多的年轻人离他而去。

　　但捷一直从结束今日阅读到创立言几又，从始至终都在强调做地标文化品牌，斥巨资在门店的设计、装修上面，却鲜见它有自己的文创产品。店内陈列的文创产品基本为台湾、日本等的产品。

　　从长期发展和运营的角度来看，言几又要解决自己的短板，一方面，靠环境和设计吸引消费者进店；另一方面，还需要建立自己的核心竞争壁垒，构筑好自己的护城河，把内容、产品和服务核心要素做好。

　　退一万步说，就算有一颗满腹情怀的创业初心，可经营企业若不盈利，又何谈长久发展？

　　也许，台湾诚品书店创始人吴清友在回复“诚品为了赚钱变得商业化”的质疑时所说的一句话很有借鉴意义。

　　他说，“没有商业，诚品不能活；没有文化，诚品不想活。”

　　1989年，诚品在南墩开业，即使曾经那个图书消费旺盛且没有电商竞争的时代，自开店后也持续亏损15年。

　　期间，吴清友一直用其他业务在补贴书店运营。其后，在逐步的摸索转变中，诚品书店菜开始有了新的起色。

　　时至今日，诚品仍是当地的文化地标。

　　当然，无论是言几又还是诚品在2020年都关了一些门店。但这并不意味着复合式书店的模式不成功。“靠卖书盈利”的西西弗也许可以成为一个参考。

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　　在零售行业，开书店被公认为是最难做的一门生意。但西西弗这些年却一直靠主营“卖书”盈利。

　　关于西西弗的盈利模式也一直被业界拿来探讨、效仿，但最后都以失败告终。

　　西西弗董事长金伟竹表示，“实体书店的扩张路径和互联网公司完全相反，我们是先难后易，需要解决体系问题，单靠烧钱没用。”

　　融资会破坏西西弗生长的健康性，他对此非常小心。这一点对于13年间开320家店的“慢”速度，相得益彰。

　　开店这些年，他为了解决书店盈利痛点，每天与店员守在店里，直到后半夜。摸索之后，他有了自己的盈利维度：

　　一是，控制租金在10%以内。“如果选址门店租金占到成本的20%以上，基本就会亏本。”金伟竹说。

　　二是，解决实体书店零售模式的体系难题。

　　对于实体书店的体系难题有以下几点：

　　第一，产品非直观性；第二，内容唯一性；第三，SKU高度密集，每本书都对应一种SKU，西西弗单个书架上的SKU就能达到七八百甚至上千，相对运营难度可想而知；第四，供应链复杂，从编辑、作者、出版社、配送、批发到实体书店，标准化程度低，供应和市场运作管理效率低；第五，电商成本低，网上购买不仅价格便宜，遇到节日还能享受折扣，消费者更愿意选便捷便宜的网购；第六，劳动密集，劳动力成本高。

　　面对这些难题，金伟竹要做的是建立一套应对的体系工程。十几年来，他专门研究出了一套针对书这个特殊商品的管理逻辑——单品单位管理。

　　在管理逻辑之前，他首先要建立的是解决问题的团队，在西西弗有超过500人不属于门店岗位，而是确保320家门店的正常运转，这也是匹配建立这项体系工程的首要条件。

　　在选址上，西西弗会选在人群密集的地方，这也是零售商店最基本的认知，只是要解决高租金问题。对于人员密集租金又高的地段，西西弗一般采取与地产商合作的方式来解决，其租金掌控在成本的10%以内。

　　关于图书电商给实体书店带来的冲击，其背后真正的侵害是无休止的价格战。2012年之后，实体书店销售陷入停滞状态，接下来的几年也是节节败退。面对图书电商难以动摇的价格优势，金伟竹表示，专业化、细分化才是线下书店的方向，西西弗用服务体现这种专业性。而这一点，图书电商无法取代。

　　《灵兽》获悉，在国内，图书电商凭借渠道优势会向出版社大力压价。对此，同一本书，出版社会对电商单独印刷一种版本。而关于书的纸张密度、包装材料上更是节省成本。

　　金伟竹表示，面对网购书目的性强的顾客，本不是西西弗的目标客户。其主要客户群为随机购买者。

　　关于SKU高度密集的难点，金伟竹坚持“抓头部理论”原则。西西弗的选品团队不断从一批一批书中找到最受大众欢迎的部分，然后以每天一次的上架速度送至书店，年周转率维持在1.6以上。

　　金伟竹表示，对于实现他自己研究出的“单品单位管理”逻辑，首先要解决产品不能直观化，内容单一化的问题。这得寻求产品最大化的属性，每一个维度的属性贡献都要复合标签化，精细到连书的价格也是一个标签。

　　金伟竹说，“在系统上，需要把图书分类的形态重新颠覆，西西弗没有用图书馆的那套管理方法，而是从最小的品类上，做了精细的品类分级。”

　　关于库存占比，西西弗在传统图书市场的分类基础上做了进一步细化，将书籍种类分为7条不同业务线。这条业务线则依据“实体书店偏向冲动消费逻辑”做的分类。

　　应对复杂的产业链问题，由西西弗的商品中心解决，这也是其最核心的业务单元，主要有三个职能部门组成；产品部，负责采购图书；商品运营部，负责指导产品的采购行为；渠道管理，负责处理与供应商的关系。而商品中心的员工几乎100%来自内部培育。另外，西西弗选择自建物流团队，搭建物流枢纽，来保障分解精准、配送及时。

　　关于出版社的合作，西西弗没有绕开出版社与作者直接合作，而是将自己认为好的作者，推荐给出版社。

　　引导推动大众精品阅读，在金伟竹看来是件需要坚持与传承的事。引导推动大众精品阅读，从另一个层面讲，是如何更好的服务读者。

　　西西弗通过数据推导的市场趋势反向定制图书及文创产品。比如，对经典书籍的重新包装和解读。再比如，定制版的《我是猫》、《月亮与六便士》、《小王子》等。而《月亮与六便士》、《小王子》也曾掀起人们对人生价值观的重新审视。

　　卖书、文创、咖啡，是西西弗营收的三个组成部分。据统计，咖啡销售利润占整体利润的40%，尽管如此大的诱惑存在，金伟竹依旧坚持以“卖书”为主营业务。他表示，这些年，自己与团队摸索的经验是“卖书”，核心产品自始至终都是书，而非其他。

　　此外，被引入中国的“茑屋书店”也有值得借鉴之处。

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　　中国的茑屋书店与日本不同，不是连锁模式，没有集中的物流与供应链，不同城市的门店由地产公司引入茑屋品牌，实行独立运营，由茑屋中国分公司负责品牌管理和运营指导，更接近策划咨询模式。

　　换句话说，茑屋在中国采用的似乎不是直接向读者收费的B2C模式，而是向合作方收费的B2B模式。

　　茑屋在中国杭州的第一家店铺，由 CCC 在中国的子公司——茑屋投资（上海）有限公司与砺玖弥新书店（杭州）有限责任公司签订合作协议。

　　茑屋书店是席卷日本国民过半之上的“生活方式提案”的品牌，也是打卡地标级品牌空间。日本媒体和大众给的标签“森林图书馆”、“全球最美书店”、“北野武最爱”等，但茑屋本质其实并不是一家零售书店，或可以根据它的属性将其定位成一家用户公司。

　　茑屋书店只是其母公司CCC集团（Culture Convenience Club）实体店面的一个空间配置，包含茑屋家电等店面设置。

　　CCC集团实体书店的“繁荣”，依托于其用户数据与内容两大力量。数据库方面的积累主要来自于T-CARD会员积分卡、T-POINT积分系统等，内容则依靠其集团内的各大出版社、设计、建筑等公司。

　　也就是说，卖书、卖家电都不是核心竞争力，背后的用户数据库和内容搭建才是更重要的品牌资产。

　　反观中国复合书店行业，缺少最核心的竞争壁垒。如，西西弗是下功夫解决繁琐的实体书店“体系难题”，茑屋靠背后用户数据库和内容搭建来形成品牌资产。

　　而对于有些国内网红书店，如果只是斥巨资在门店的设计、装修等方面，而没有学到成功品牌背后的精髓。

　　此外，有行业报告数据显示，2020年，中国新开书店4061家，关闭书店1571家，新开店是关店的2.6倍。

　　这又让人难以理解，既然书店赚钱这么难，为什么还要开书店？（灵兽传媒原创作品）