深度 | 面向未来的购物中心和会员管理

​去年10月，成都第二家山姆会员商店、城南首店率先亮相天府和悦广场，开业当天营业额近500万，会员拓卡数量打破全国记录； 去年12月，成都第八家迪卡侬全新形象店、西南首店亮相，首日营业额目标达成200%，刷新西南地区开业记录。 随后，未开先火的天府和悦广场引发了行业的重点关注。

本次特别邀请到成都天府和悦广场总经理张骥，就当前商业地产行业发展进行深度洞察及剖析，全文非常干货，值得细细品读。

他从 当前 商业行业共同 困境、 如何破题和创新、 对移动互联网用户的看法、如何直面 行业内卷 、未来购物中心产品 新定义、未来的 会员管理六大方面，发表了自己的深度见解，极具参考意义——

撰文：张骥（天府和悦广场项目总经理）

当前购物中心行业的困境

行业外部替代者占据了绝对流量优势。

用户最高频的休闲和购物时间，被各类网络资讯平台、社交平台、电商平台占据。

行业内卷严重，商业综合体无序供应，行业内卷剧烈，进一步稀释了线下流量，也极大降低了租户支付租金的意愿。

用户主动选择能力无限放大，购物中心陷入创新困境。

移动互联网时代，用户上天入地主动搜索优质内容，并待货上门的能力被无限放大，购物中心触达用户，满足用户需求能力被降维，处于抄互联网企业作业，还是另辟蹊径的创新困境。

破题和创新从哪里产生

过去，孕育着未来。

破题和创新要立足于购物中心的本质基因和用户需求洞察——

购物中心本质是集市。

购物中心的缘起和本质是集市。只不过因为房地产对空间效率的追求，形成了空间重叠的街市，从而产生了购物中心。

用户逛集市，其实是以购物需求为基础，实现短距离出行的观光、休闲、社交，美食、娱乐等一系列出门效用的最大化。

当今时代，用户去购物中心，其实越来越多的，是在文化休闲，社交，观光休闲、运动休闲、子女成长等生活方式兴趣驱动下的购物。甚至不需要有购物行为的产生，逛购物中心本身就是用户的休闲消费行为。只不过用户是用时间成本来支付的。

面对移动互联平台的竞争，购物中心要解放思想，回归本质，好好想想，是哪些需求驱使用户必须出门。而这些需求集合中，哪些是毛利率较高，购物中心可以有利可图，让用户出一次门，获得的效用最大化。

购物中心的商业模式，是B2b2c的平台模式

购物中心的商业模式，本质上是B（商场）通过向b（租户）提供流量入口和流量平台，帮助b更好的吸引、转化、服务c，并基于流量平台的价值向b收费的模式。 租金本质是b向B缴纳的流量税，而c（消费者）向B（商场）支付的不是钱，而是时间成本和体力成本。

需要顺便提一下的是，正是从这个维度上来说，很多购物中心在会员体系设计中，关于c的积分=钱（全场通用货币）的设想，其实在商业逻辑上是有问题的，也无法实现投入和产出的精算。

购物中心（B)）创建流量平台，主要通过两种手段：

1、构建流量入口和场景体验的能力；

2、流量聚合能力，即B聚合优质b的能力。

核心是后者。所以，流量平台的价值取决于B联合一群b赢得c的能力。因此 ，动员和激发b的活力、创造力、流量吸附能力，让b充分参与到平台的共建和流量运营中来，是平台成功的关键。

购物中心的核心运营思想，是品类驱动的用户运营。

什么是品类？

品类本质上是对用户某种生活兴趣或者问题的解决方案。是通过商品供应和社会化传播，在用户心智上建立的商品/服务的集合分类。品类是主观的产物，对应的是人类越来越细分的需求。需求无限细分，品类也会无限细分。商品领域最劲爆的创新，往往是在品类层面的创新

品类对产品的作用

品类是激活消费需求的钥匙。消费者是先产生品类需求，再对满足这个需求的品牌和商品进行选择。

购物中心的定位，本质是品类组合定位。购物中心基于竞争策略和用户定位，选择做强哪些品类，然后考虑品类下，不同效用的品牌组合。

品类对用户增长的作用

购物中心的初始流量，来自于基于地理流量入口和空间场景优势，以建立品类优势为目的，通过招商手段，聚合一群自带流量的优质b，叠加聚合而来。而第二次流量的导入和增长，来自于品类运营带来的用户裂变。而第三次流量导入和增长，往往来自新的品类引入。

购物中心，通过优势品类品类（+该品类代表品牌+该品牌代表商品）去唤醒、连接和转化有品类需求的用户，形成流量的导入和转化。用户入场后，又了解到到品类下其他品牌，并形成消费，这就形成了品类消费的深度。当用户又产生了其他的品类的消费，则形成了跨品类消费的广度；购物中心的所有品类，对某个用户消费支出份额的占有率越高，则用户对平台的贡献价值也越大——这又引申出用户价值管理的运营理念。

什么是品类驱动的用户运营？

就是持续的通过品类定向引流，品类交叉引流等运营活动，让用户形成品类消费的深度，跨品类消费的广度，以及消费次数的频度增长，从而带来用户平台价值的增长

面对移动互联网时代的用户

用户盲区

移动互联网时代，用户消费前，线上搜索辅助决策的习惯已经根深蒂固。如果购物中心不能进入其线上搜索视野，或者无法在线上提供充分有效，优质有趣的信息，这个购物中心就会成为消费者的盲区。

个人媒体

移动互联网时代，还造就了个体的媒体效应。

用户在网络上产生的信息内容，已经成为其他用户最值得信任的消费指南。所以单个用户的评论、点赞、分享，可以迅速带来口碑风暴，造就一个品牌，或者毁灭一个品牌。对于个体媒体效应，不能躲避，也无法躲避。必须正面应对，善加利用。可以让用户的正面评论信息充分涌现、聚合，从而影响更多用户（如大众点评）；让用户的负面评论信息帮助我们和鞭策监督租户的改进。在网络上，形成基于兴趣——品类相对应的社区，让活跃用户产生优质内容（如小红书、知乎贴吧），同时因为参与，让用户与购物中心产生更强的归属感。

直连

移动互联网，可以让B与c之间形成直接的，不需要通过b的，更加广泛而深度的连接。也使B直接销售商品和服务成为可能。这种情况下，B2b2C的模式，会重塑成为b2B2c的模式。由此开始产生真正的网络效应。

基于此，购物中心一定要在线上形成虚拟分身。以此连接和服务用户的线上分身。但这个分身不能走向直接把店铺搬到网上的误区，而是向垂直兴趣内容信息平台+用户社区+社交团购发展，与线下形成高效互补和循环互动。

面对行业的内卷

在商业地产领域，用流量的垂直深度运营战略，抗击头部企业的网格化流量垄断战略

要考虑在如何满足用户需求上，做得更深，实现垂直兴趣领域的No.1，也就是是围绕定位人群的生活方式，分析其兴趣需求，对其高频需求对应的商品和服务品类，聚合优质商家，充分做强；同时在品类延展上做深，能够满足用户更多样的兴趣需求。形成区域或者城市的单品类或者多品类中心。

在互联网平台领域，用本地化，垂直的，线下现实增强的兴趣社交团购平台，去迎战全国化布局，兵力分散，对线下资源缺乏深度掌控的互联网平台

通过上述线下和线上，围绕用户价值的深度运营，构建用户与平台之间的高粘性和高转换成本，形成企业的护城河，才是应对行业内卷的根本之道。

面向未来的购物中心产品

产品定义

基于上述思考，未来的购物中心产品，应该是：

为目标用户群的生活方式提供优质内容的，虚拟与现实融合，本地垂直兴趣领域的社交零售服务平台。

产品的发展步骤

就线下发展的目标而言，第一步是成为区域的流量中心，第二步成为跨区域的流量中心，第三步是成为城市的流量中心。

就线上而言，第一步目标是成为平台内部商家的社交电商团购平台；第二步是平台内外部商家的社交电商团购平台；第三步是成为平台内外部商家+自营商品的社交电商团购平台。

产品的执行落地

当产品的方向的明确后，就是运营执行落地。

团队对产品方向的理解，以及工作方法、标准、能力的个体差异化，会极大的降低生产和运营效率。因此，有必要借鉴互联网思想，实现运营方法和流程的产品化。再通过运营的关键指标，ISOP流程的塑造，牵引团队借助相应的产品工具，自发，高效，低成本的为用户创造价值。形成产品-运营-用户价值生产-赚取利润-反馈-迭代产品-产生更好的用户价值-赚更多的利润的良性增长循环。

面向未来的会员管理

会员是可以全链路数字化分析的用户

会员管理，是用户运营的核心工具，本质是用户行为的激励体系。

购物中心的产品和运营模型决定会员管理的模型

会员管理模型包括会员沟通体系+会员分层体系+会员权益体系+会员运营体系+会员数据分析体系等五大体系

会员管理要彻底依托移动网平台，通过产品化的方式来运营。

基于用户的“市场推广”要向基于会员的“市场运营”转变

产品的变革，必然要求运营的变革，运营的变革必须有组织的变革作为支撑。