最新趋势研判！细品郁亮回复的这13个问题

​10月22日，万科集团业务交流会在上海举办，这样的交流会万科已举办了11届。与十年前提出的“过冬论”相比，万科董事会主席郁亮今年提出了一个新名词—春天新活法。

郁亮说，不要留恋过去，存量新时代要用新的方法去解决当下问题，万科所有的努力都是围绕着“被需求”而展开。

在讨好年轻人方面，郁亮也坚持长期主义路线，“现在更重要的是培养年轻人对万科的好感。经过一年多的品牌年轻化行动后，发现有人在学我们，说明我们这方面至少做对了事情。当然，讨好年轻人的路上我们永远不会停止脚步。”

过冬论与春天新活法：2千亿现金留给未来花

提问1：今年很多同行现金流比较紧张，遇到一些问题，万科比较稳健，看财务数据，我们有现金将近2千亿，接下来这些钱准备怎么花。

郁亮：今天我们有点钱，是以过去几年是经常被人批评保守为代价的。如刚才所说“未来仍有机会”，因此今天的钱还是需要留给未来的发展。

提问2：十年之前您就说过“过冬论”，今天上午您也说“冬天”再次到来了，现在的冬天和十年前的冬天有什么不一样？

郁亮：今年很大一个特点在于，好像突然就入冬了，秋天非常短暂。2011年万科刚刚过了千亿，高歌猛进，好像没有说过冬天。真正谈冬天，其实是三年前谈“活下去”的时候。三年前我们提活下去，并非凭空判断。除了人口、城市化、人均居住水平等等之外，其实中央早就告诉我们应该怎么发展了。

2017年十九大明确了房住不炒，告诉大家房地产应该解决老百姓居住问题。之前改革开放之初，是解决老百姓住房短缺问题，通过各种各样的手段来解决老百姓住房短缺，到十九大时，提出解决老百姓居住问题，这是重大的改变。

之前，扩大房子供应就和大政方针相吻合，而今天如果一味扩大供应却不能解决普通老百姓的居住问题，就不是好的解决方案。

从2018年开始，银保监会就在上海外滩金融论坛上说：“要提防房地产的金融风险”，在金融领域的风险叫“灰犀牛”。因此到了2018年秋天，我们在自己内部会上说要“活下去”。“活下去”就是说冬天来了。

这个冬天有什么不一样？我觉得冬天都是类似的，特点就是冷，但春天与春天之间是不太一样的。冬天，就是要御寒，否则会冻死，御寒的方法有两个，一个是找羽绒服，多穿点衣服；另外一个方法，就是运动，让自己身体产生更多的热，这样的话哪怕衣服稍微少一点也能抗得住。

但春天和春天是不一样的，新的春天要研究新的“活法”，留恋过去，不用新的方法去解决问题，是不行的。

举例来说，电商出现之后，整个零售商业体系发生很大的变化。如果一个零售企业面临电商的冲击，还幻想着熬过这个冬天，然后和过去一样开店，显然不可能成功，必须把电商因素纳入考虑。大家去过南翔印象城会发现，在电商发达的情况下，依然能开设这么大的线下商场，是因为把它做成了生活体验消费中心，让商场成了周边居民微渡假旅游的地方，而不是传统的购物中心。

开商场如果走回头路，不解决电商对线下零售的冲击问题，是活不下去的。所以说，每个行业经历磨难之后都还会有春天，但新的春天所需要的能力跟过去是不一样的，做的事情也不太一样。

冬天除了熬，还需要为下个春天的到来做好准备。例如看看自己的业务有没有运用科技，有没有运用数字化技术，有没有融合线上线下渠道。凡是经过冬天熬出来的企业，无论制造业，还是运动品牌，都解决了科技运用问题，解决了线上线下渠道融合问题。

所以，冬天都是差不多的，但每个新的春天都是新的活法，一定要为找新的活法而努力。

提问3：现在行业都在说房地产调控政策以及整个行业走势的底部，您怎么看这个底部，底部在哪里，您也说到行业物极必反，底部的反是怎样的反，您说市场狂热的时候，万科总是很保守、稳健，市场承压的时候我们也希望给市场提振信心，你认为信心在哪里？

郁亮：万科是农民，不做预测。但是有一句话还是要说的，2017年下半年十九大告诉我们房住不炒，要把解决老百姓居住问题作为自己的己任。政策发生变化了，很多人说，我们熬一熬，春天会和过去一样到来。坦率说，下一个春天来的时候，也是和上一个春天不同的。举一个例子，电商冲击之后的百货行业，再有春天的时候，是回到过去电商之前的百货行业业态码？肯定不是了。就像制造业，被互联网数字化冲击之后的制造业，还可能回到之前的状态吗？不可能。所以到了新的发展阶段之后,新的春天和上一个春天是不一样的，不能用过去的标准衡量今天做的事。我们需要记住，有的时候安全比增长更重要，能力比规模更重要。

大家经常问我一个问题，物业行业可以做多大，地产行业缺口怎么补上去。我们行业到今天，人家说我们再找到和黄金时代开发体量相比较的东西太难了，我们再也不要指望赚大钱，赚快钱，赚短钱了。我们只能赚小钱，赚慢钱，赚长钱。所以这个要改换标尺，今天谁也不会凭规模这个数字衡量了，安全要放到很重要的位置。所以今天不管底在哪里，要做的工作是不会变的，比如说围绕我们老百姓的发展，城市发展提供实实在在的产品和服务，把能力练好。这个能力和过去还不一样，刚才举例线上线下结合，数字化应用，我们也要过这一关。我们不过这一关，怎么到管理红利阶段呢。所以说我们与其预测底部，预测未来反弹有多大，不如把精力省下来扎实做好产品和服务，服务做好，产品做好，总有机会。此外，还需要建立与未来城市和客户需求匹配的能力。

提问4：这个时候还能出来对媒体讲的老板已经不多了，您为什么坚持出来讲，是不是因为您从来不会讲错。第二，之前几年说“活下来”，当时大家不信，今年类似的核心关键词是什么。

郁亮：媒体朋友的交流会做了十一年，确实今年内部曾讨论，要不要办下去。原本我们都安排好了地方，结果就疫情出现了。所以我们临时改，选一个疫情管控最科学、最严格、最安全，同时又最有人性的城市，因此选择了这里。

现在形势不太好，冬天谁都很难，在此情况下，我们也需要得到大家的帮助，需要大家的指点，如果我们能够在冬天里把真实的想法坦诚地告诉大家，或许未来遇到问题的时候，大家能够给予我们更多的理解，更多的帮助，这对于我们很关键。

当初说活下去，实际是对内说的，结果被外界说成阴谋论。所以说真话、说实话不太讨人喜欢，也使得我们越来越小心，少说点。但又希望得到大家的理解和认同，所以决定还是要再说说话。“活下去”被大家说了这么多年，虽然我说中了，但其实一点轻松都没有。冬天来了谁都很难受，我们也很难受。我们只能应对变化，努力把活干好，不要去猜测和预测干什么，评价好和坏。我们要努力把万科变成一个被社会需求、被客户需求、被城市需求的公司，我们就能活下去，就能活得好。“不被需求”，就会被淘汰。我们所有的努力都围绕着“被需求”三个字而展开。

提问5：两个问题，三年前万科面对未来三年的主题是“活下去”，万科未来三年的工作主题是什么，如果还是活下去的话，那未来的活法跟三年前还是不是一样？第二个问题，今年万科一直在强调好产品、好服务，但现在市场端对万科的产品印象还是没有一个明显的提升，因为在大部分购房者眼中万科的产品一直都是70分左右的水平，想问一下万科对好产品的定义是什么，是不是站在B端视角能够卖出去的房子就是好房子？

郁亮：这两个都是特别好的问题，第二个问题好产品的问题，我上个月完成了万科所在省的走访，看到了我们项目的进步。万科分布的点比较多，有几十个城市，以前资金和专业资源是分散的，各自做，未来我们会把它集中在一起来做，就是谷雨行动。谷雨行动鼓励我们集团内部、外部相互抄作业，提升自己。新疆我们是谷雨行动第一个落地的产品，产品的表现力远超当地同行水平。过去我们有好东西，但散在各地方没有把它系列化。万科早年城市花园系列到哪儿都能打得响，能形成一条产品线，后来业务做大之后就分散了，分散之后大家的印象就摊薄了。因此今天我们确实在重新定义这件事，相信再过段时间，我们万科的产品会让人眼前一亮的。

第一个问题，是关于活下去的问题。今天我们大家都在努力“活下去”，而且活下去之后还有六个字，要“活得好活得久”。如我刚才所说，下个春天要跟这个春天不一样，你需要改变，需要建立上个春天所不具备的东西，要找到在下个春天支持你活下去的技能、方法、能力，这是关键。比如说，网上购物冲击底下的商业，这个事情不可能再回去了，美的也好李宁也好，他们都是线上线下结合，用数字技术来改变整个流程。这都是我们要在活下去过程中去构建的能力，不是熬下去，而是我们要培养新的活法。活下去不仅需要羽绒服保暖，还需要运动，还要自己身上发热，使得我们能够具备活下去的能力。冬天过了，勉强奄奄一息并不能算真正的活着，因为你没有力气在春天里作为了，也不具备下个春天的能力。所以对我们而言，一方面确实需要继续活下去，因为冬天来了，御寒是首要的。其次，我们也需要寻找、建立在下个春天支持我们活得好，活得久的基本能力。

提问6：我们可以看到在土地第一轮集中供地时，万科在全国是比较稳定拿地的，第二轮反而是低调了不少，是什么促使万科在拿地环节有这么大的一个转变？

郁亮：刚才的并购问题是一样的，我们有自己的投资标准，如果符合我们投资标准的我们当然会拿，如果达不到我们投资标准的，那么毫无疑问我们就不拿。今天来看，我们对对投资的标准有了更高的要求，。在一个缩表背景下，钱变得更加珍贵了。所以说这个时候我们要更好的项目，要特别好的项目才能拿。所以我们并没有停止拿地，只不过我们要求标准高了而已。

提问7：今天提到缩表，行业阵痛，当下很多企业也出现了一些问题，像不少企业出现兑付危机，被一些机构降级等，对这些企业您有什么建议，如何度过这些难关。

郁亮：我自己的难关还没有过呢。当家才知道难，看别人都是很容易的，其实我们自己的关还没有过，我真的没有能力给别人出主意。

逻辑变了：从赚大钱快钱到赚慢钱小钱

提问8：我们上午的时候也去看了万科印象城，在实体经济不好的情况下，万科为什么要介入到商业当中，而且长春未来也会有这种像798改造，也是有一个厂房的长租项目，是因为拿地的土地性质问题，还是万科在布局时已经在介入到商业这块？

郁亮：我们对钱的衡量和过去不太一样。我们要改变赚钱的观念，千万不要再想着赚大钱、快钱，要学会赚小钱。我们的楼盘，价格尾数一般最小以百元为单位，比如15500，有500，但没有50，但物业公司，价格都是2.8元，3.12元等等，物流看起来更惨，5.8毛，7.8毛。万科内部有个“一块钱”项目，原本以为“一块钱”是我们最小计量单位了。到了物流一看，不对，我们计量是以“分”为单位的，看来之前精细化不够，赚小钱真的是一分一厘算的。

过去行业留下个坏毛病，叫能用钱解决的都不是问题。到今天，钱本身就是问题，得想清楚，凡是要用钱的都是大问题。举个例子，疫情期间深圳有个特别优秀的企业，叫比亚迪，它能够在十天之内成为全球最大的口罩厂，造口罩需要1300个零件，它自己生产90%，因为它认为如果做口罩每个环节要外面生产，造出来的口罩会卖不出去，为什么？太贵。只有把这个价值链自己重组，掌握在自己手里，降低成本，才能赚点小钱。

我觉得这是赚小钱的典型代表。我们做商业也好，做其他的包括城市更新、上生新所等等，都是为了解决一个问题，让我们能够在下个春天被需要。企业存在的价值是什么？被需要，你有的东西人家不需要，就没法做下去。

今天城市需要我们做类似南翔印象城、上生新所这样的项目，说明我们被需要了。只要能够有点小钱赚，我们就满意了。逻辑变化了，我们从赚大钱、快钱转为赚慢钱和小钱。

提问9：昨天我们参观了上生新所的项目，具有百年历史文化的建筑。万科参与城市更新，基于怎样的初衷，未来城市更新新赛道上有什么样的计划和铺牌，城市更新是不是可以成为我们未来住宅开发或者地产开发的新的方向，在整个万科的集团业务板块里是不是未来占有一定的比重。

郁亮：这个问题特别复杂，我不太好简单的回答是或不是。城市更新每个项目都完全不一样，万科的城市更新，有广州永庆坊，深圳的南头古城，北京的望京小街，苏州的淮海街，成都的猛追湾，沈阳的红梅味精厂改造，每个都不一样。我们以前造房子，可能千城一面。但城市发展到今天，需要有一些美好的记忆留下来了，所以才叫城市更新，工艺遗存要保留，有韵味、有价值的建筑需要保留下来。城市到今天需要这些，不能千篇一律。保护建筑是容易的事，保护里面的内容才是最难的。

上生所晚上去看可能更有趣一点，不是硬件条件的关系，而是软的内容更重要。这次清大家看上生新所，就是因为我们认为城市发展到今天，这是有前景的业务，我们会做下去的。至于未来这个业务占多少比重，赚多少钱，算不出来。我们今天在衡量许多业务的时候，衡量标准要发生变化。过去特别容易用收入、利润增长来衡量。过去那么多年，拿销售收入和利润增速来衡量地产企业，有不少地产企业就到沟里面去了。因为这些都可以通过杠杆来实现。现在参照系不一样，千万不要觉得我们必须要找到一个收入占比很大的事，开发业务是十几万亿的行业，中国还有哪个业务可以和这个比呢？万科物业今年收入是250亿，和地产开发6-7千亿的规模比起来，再增加1倍看似也没有什么可比性。物业尚且如此，更不要说更新改造了。但是城市更新难道就没有价值吗？因此需要探讨究竟什么才是衡量价值的标准。

看看低增长行业，瓶装水，每年才增长3-4%，农夫山泉却市值 3600多亿，海天酱油市值4000多亿，有多少利润？无论农夫山泉还是海天酱油，都是老百姓所需要的东西，创造老百姓需要的东西，市场就会给予充分的肯定和认可，这就是价值认定。所以衡量未来这个业务值不值得做，很难看收入占比、利润增速，而是看能否满足老百姓生活、城市发展建设需要，创造的增值价值怎么样，这才是根本的东西。我们是根据这个来做业务、来做考虑。

提问10：刚才提到大和房建，大和房建对万科有什么借鉴意义？

郁亮：在万科黄金时代，我们参考过帕尔迪的做法。大和房建在遇到日本房地产行业拐点的时候，面对新的发展阶段的时候，它的行动比较坚决。大和房建的出租公寓目前是全日本第一的，物流也是第一的，和我们的业务有相似之处，大和的案例给了我们一些信心。而且今天在中国，房地产行业的机会会比日本更多，大和只不过是告诉我们，一个企业在房地产大衰退、大缩表的过程中仍然有可以取得成功的例子。

提问11：央行和银保监会出了一些动态，行业内有一个风向认为调控的政策底到头了，您怎么看。第二个问题，头部房企管物业的面积扩张，什么时候可以到头，万科在这块如何平衡并购的风险与收益。

朱保全：最近特别忧虑，头两年突然物业成香饽饽，房地产老板说物业是我们的未来，今年地产不行，纷纷先把“未来”给卖了。所以物业到底是不是未来。

万物云，尤其在住宅物业领域，做收并购特别谨慎。有两个原因，第一是这么高额的倍数的钱没有一分钱流到业主这里，这是一个问题。第二，规模变大了之后，如果没有牢固的客户基础，一个原来小小的物业也会出现现金流的问题。所以扎扎实实做好基础工作，有牢固的客户关系，才是未来发展的资本。不在规模大，而在于是不是有口碑和效益。

郁亮：有一个问题需要提醒，看东西不能只看眼前，不看根本。就像学习理论，要学原著。行业回归常态是4年之前十九大定了房住不炒，解决老百姓居住问题之后开始的。我们也在努力学习这20多个字，就是坚持房子是用来住的、不是用来炒的定位，加快建立多主体供给、多渠道保障、租购并举的住房制度，这20多个字最重要，需要反复研究。

提问12：去年您说起讨好年轻人做了哪些事，经过这一年感觉怎么样，年轻人的钱好赚吗？未来万科还坚持赚年轻人的钱吗？

郁亮：因此现在更重要的是培养年轻人对万科的好感。经过一年多的品牌年轻化行动后，发现有人在学我们，说明我们这方面至少做对了事情。当然，讨好年轻人的路上我们永远不会停止脚步。

提问13：请教一下郁总，下一步对于我们唐山这样的2-3线城市，万科在业务方面有什么样的发展和拓展方向。

郁亮：我每年有一个任务是走访所有业务所在省份，省会肯定会去，今年特意去了很多平时不去的地方，比如说柳州、洛阳、临沂、淄博、渭南等。我专门看了这些地方，确实有些做得非常好，特别打动人。如果觉得城市能级相对较低就可以不用花大功夫，就错了。这些城市我们做的是当地最顶端的，所以必须朝着最好的方向去做，不能打一点折扣。对于每个量级的城市，我们都要重视，因为对当地客户来说，我们都是要提供好产品好服务的，不能打折扣。

万科今天差不多进了大几十座城市，包括中国主要的经济中心城市，无论是洛阳，还是唐山等，都是属于省内第二大的城市。当然我们有一些省份是全省布局的，比如江苏、浙江、广东、山东。这些城市经济水平发达，我们只要围绕城市发展，做出好东西，相信就可以给万科带来发展机会。