选得准、长得快、干得欢！餐企“人才致胜”的极简法则

12月23-24日，由世界中餐业联合会、央广网和红餐网主办，红餐品牌研究院和央广网餐饮频道承办的“第二届中国餐饮品牌节”，在广州隆重举行，现场1000+餐饮品牌创始人、餐企管理层、产业链专业人士共襄盛举。

本文为原华为人力资源副总裁吴建国以《餐饮企业，如何打造人才竞争优势》为主题的演讲实录。

​中国餐饮整体发展水平还是相对较低，数字化、品牌营销，产品开发以及供应链等等，都还有很大的发展空间。但是业务发展需要人才支撑，因此，餐饮业需要刷新认知： 先有人才，才有业绩。

餐饮行业在人才管理方面究竟有多么不给力？有这么一组数据，餐饮业的店长选对率不超过30%，管理层不超过20%。也就是说，餐企店长的合格率如果能提高到50%，管理层能提高到40%，就可以秒杀绝大多数同行。

另外，通过不断花大钱去学习培训，就能实现人才的快速成长吗？不行。学习只是过程，成长才是结果。

所以，在这里，我想跟大家分享企业人才管理的底层逻辑。这跟行业没啥关系，任何企业做到了，都可以形成强大的底层竞争力，这是企业发展的长期源泉。

餐饮企业“以人制胜”的极简法则

如何加速提升企业人力资本ROI（投资回报率）呢？你得三管齐下，要点就是“选得准×长得快×干得欢”。

一、选得准

大家知道，餐饮起步容易但长期干好很难。现在的新餐饮品牌，有很多也都是冒出来得很快，但死得更快。

选人的时候该怎么做？很简单，主要看两个指标，一个是要做能力素质评价，另一个也非常关键，三观要跟你的企业吻合。

比如说餐饮店店长，我曾经问过100多个老板，他们对店长的要求是什么？总结了一下，回答五花八门，大概有90多种说法。

实际上，我认为餐饮店的店长满足这三个关键点就够了。

一是要懂得顾客经营。 他是否懂顾客？定位的顾客是谁？以及如何满足他们的需求？这个叫顾客经营。

二是要做好目标管理。 他是否懂得如何帮企业持续赚钱？

三是要懂得团队管理。 会带队伍的店长，能够让这个店变得越来越强、长期盈利，包括懂得培养店长备胎以及培养店员能力素质等。

能做到这三点的，绝对是个“超级店长”。

再看三观，一是看他是不是以顾客为中心，有利他思维吗？二看能不能艰苦奋斗，曾经经历过大的挫折和磨难吗？困难面前能扛得住吗？

不光是店长，督导、区域经理、VP、CEO等，都可以按照这套模式来选人。

二、长得快

如果一家餐饮企业，计划在三年内把门店从80家扩大到300家规模，那么就需要200多个店长，怎么办？

有人说，拼命招店长不就可以了吗？肯定不行。因为都是外招回来的，往往鱼龙混杂，良莠不齐，后期和你的经营理念融合的成本也非常大。

所以 筹备店长人才，应该是内部培养和外部引入相结合。 这里为大家分享一下华为加速复制培养法。

1998年，华为只有20个国家代表。当时华为目标是5年后要发展到100多个国家，要培养100多个国家代表。其实这跟餐饮行业培养店长并没有太大的区别。

当时华为是怎么做的呢？华为把五个大洲最牛的代表给召回来，并让他们各自提炼出来所负责市场能经营好的8个要点，最后相似的点高达80%。其实开好一家店，要做好的也就那么几条。

华为梳理好优秀的代表做市场的思路心得，并将之整理成了教材，再让这些人去培训选拔出来的“好胚子”，20人一个班，一年就培养出80多个合格的国家代表。

人才成长加速器，3+1“全真教”。指的是什么呢？指的是教什么？如何教？谁来教？

教什么？ 培养店长最需要教的东西，不是一个人讲一个人听，最好是让他们边学边练。 除此以外还要做行动转化，也就是要留作业，要让别人能看你用了没有，以及用得效果如何。比如，怎么提高服务满意度、怎样降本增效、怎样快速育才等等，这都是非常重要的。

谁来教呢？一定是将军亲授。 这个人要有实际成功的经验。如果企业内部暂时没有这样的人，那就从外部请高手来担任教练。

通过全真答辩和实战验证，确定硬性的达标比例，不达标并不是把他干掉。这一轮没有机会当店长，说不定以后还有机会。

然后就是三个月的实践验证。怎么验证？首先就是要让他学会转化，要反馈自己的学习成长效果，不是看他知道什么，而是看他能不能在战场上学会使用。这是一个全真的过程，从不爱玩虚的。

怎么去营造一个好的人才成长环境，不出现“教会徒弟饿死师傅”的现象呢？

不能培养“备胎”的永远不是好店长。这点海底捞就很厉害，麦当劳也是这样的。 一定要把人才培养作为店长胜任的标准。业绩决定他的奖金，人才培养能力决定他的分红和晋升。

一般来讲，要给店长定什么目标？其实有三类。第一类是所谓的业绩，不同的店不同的业绩。第二类是人才培养指标，也就是备胎的成才率。第三类是团队的战斗力，让员工充满动力。三项都做到了，就是一名超级店长。

三、干得欢

干得欢就是让激励有效。这里跟大家说一下四位一体的物质激励。

第一个是固定薪酬。这里分岗位薪酬和能力薪酬。第二个是浮动薪酬，指的是绩效奖金和单项奖。第三个是长效激励，比如合伙人激励和TUP（网上有专门的介绍文章）。合伙人激励不可能给所有人，一般情况下只到店长和后备店长。但是所有骨干都可以做TUP。

第四个是福利。除了法定福利，还要有文化活动，这能提高员工的凝聚力。除此之外，所有的福利都会打折，都不如钱来得更直接爽快。

有效激励方面，还要给员工勾画职业发展路线图。旗舰店店长、门店教练、区域经理、职能经理，就是餐饮店长的职业发展的四个方向。

旗舰店店长做成“超级店长”，可以让企业的品牌快速溢价并培养出更多的优秀店长和人才。门店教练，主要不是管理，而是赋能。区域经理是事业伙伴，可以成为更高的管理者，最后有可能升任总经理。

职能经理指的就是公司的各个职能部门，有过门店管理经验的人担任职能经理，对前线的理解和支持都更加到位。

△职业发展路线图

餐饮企业“超级店长”的加速复制器

连锁加盟都有一个痛点，就是怎么能够快速复制好店长。把这个问题解决了，很多问题都能迎刃而解。这里跟大家分享一下“超级店长”加速复制器。

• 一是要选对人，选对人的核心是“拎关键+准判断”。

• 二是要快育人，核心是“全真教+见实效”。

• 三是要留住人，核心是“有钱图+有前途”。

“超级店长”的画像不要复杂，要拎关键，要准判断。

华为为什么成功？任正非有一个逻辑，叫 优点突出的人，缺点同样也突出。把店长2-3项关键要求选准就好，不要想着找完人。 但是其他缺点怎么办？俗话说一个好汉两个帮，人无完人，督导或其他人可以互补。

全真教，一定要在实战场景中加速成长。培养店长，要看人才成长转化率。店长是否成长快，主要看学习回去以后三个月业绩是否提升，带队伍水平是否提升，或者对顾客的服务水平是否提升。记住， 一定要通过实战来检验培训学习效果，否则再牛的培训都会打水漂。

最后就是有钱图和有前途。有钱图，关键是要把目标和激励的联动做好。必须体现公司和个人利益的结合，这样才能让店长为自己而战。

前途，一定是要看得见，摸得着的上升通道。海底捞张勇说双手可以改变命运，因为在海底捞的职业发展不光带来钱，还可以带来成长和尊严。

现场提问答疑环节

提问一：店长复制，在企业规模比较小的时候，应该如何落实和实施更加好？

吴建国： 品牌比较小，通常会有两个特点：

一是招人特别难，因为没有品牌影响力。这样就需要学会发现有潜质的苗子。如何评价人才的高成长性？我在《华为团队工作法》中有介绍。

二是品牌比较小的时候，自身培养能力比较弱，这个时候就需要去找一个标杆，如果挖不动标杆企业人才的话，可以请他们来做教练。

实际上， 我认为品牌小，同样能够找到合适的人。为什么？因为品牌小的公司，优秀的人才有更高的成长机会和空间。

大厂现在很难留得住优秀的人，因为很多都是螺丝钉，没有小厂的发展机会多。小企业可以考虑从大厂挖个别合适的人过来担任核心岗位。

提问二：直营+加盟要扩充门店，招的人很多不到几天就走了。怎么解决？

吴建国： 很简单。华为当年挖摩托罗拉的人，最后都没能留下来。因为摩托罗拉只会运营不会建设，中小企业在很多情况下，不能直接复制大厂的做法。这时候光想即招即用的人，会产生高额成本。其中的很多所谓“高人”，过去的丰富经验是未来成功的最大障碍。

为什么这些招来的人不愿意去一线呢？一是要反思有哪些地方让新来的人感觉不舒服了，从而加以改进。

另外，如果发现这些人经验的复用性不强，我建议可以放弃，考虑尝试用一些能力稍弱，但成长性强的人才。这个时候，建议强化岗前培训，把全真教训练做到位，再加上教练的贴身指导帮助，同样可以基本胜任店长岗位。

提问三：初创企业发展到了一定程度后，怎么安置老员工？

吴建国： 随着企业年龄成长，公司员工的平均年龄或中位值要不要随着增长？绝对不要。

中国企业最大的问题是没有良好的退出机制。退出机制除了辞退之外，还有四种方法：

第一种叫副业分流。主业干得不好让他去干副业，或者把相对难度低的岗位给他。

第二种叫退出管理层，进入顾问层继续发挥应有的作用。

第三种叫提前退休，用当下的高投入换取未来的好发展——让有能力的年轻人有更多的成长机会。

第四种是内部创业，支持他去做自己喜欢的事或成为生态的合作伙伴。这点OPPO和腾讯做得都很好。

这四种之后才是辞退。中国企业最大的问题是进来容易出去难，上去容易下来难，这个问题必须要得到解决。 有一种爱叫做放手， 对于不能跟上企业发展的老员工，好聚好散也是一种大爱。