Tims中国CEO卢永臣：我们正走在正确的路上，时间是我们的助力

文｜李万凌霄

“咖啡作为引进产业，已经成为一种供给驱动消费的过程。供给越多元化，越能增加咖啡的消费体量，这部分是我觉得这几年中变化较大的。”

“数字化是我们最重要的战略之一，不光是前台中台后台，我们现在正在全面拥抱数字化。”

“门店是一类非常好的传递品牌的载体，若要有一定体量的影响力，就必须在城市中拥有足够多的店数。只有在一个城市中有足够大的密度，才能在这个城市里树立坚实的品牌形象。”

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这些都是Tims中国CEO卢永臣在与亿欧的对话中强调的。

Tims中国CEO卢永臣

作为一家2019年进入中国的品牌，Tims咖啡表现得十足优秀，但中国近年的咖啡市场正迎来翻天覆地的变化，新品牌层出不穷，消费者接受度与日俱增。

在此前提下，他是怎么看待这几年的变化的，以下为专访全文：

第一部分：关于行业竞争

1、您从2018年离开汉堡王，参与推动Tims中国的成立，在您看来，中国咖啡行业这几年发生的最大的变化是什么？若与快餐行业对比，您认为中国的咖啡行业现在处于怎样的阶段？

卢永臣：这几年行业内在供给方面发生了一些变化。

第一是咖啡品牌越来越多，我们可以看到这几年国内外出现了很多咖啡新品牌；

第二是产品更加丰富，原来市场以传统咖啡为主，最近涌现了很多咖啡跟水果、咖啡跟各种奶的结合，燕麦咖啡、椰奶咖啡等越来越流行，咖啡饮品在口感上层次也更多，颜值更高，可以满足客户更多口味需求；

第三是价位变化，原来咖啡的价位比较高，基本上定在三四十左右，最近几年价格上也出现了十几、二十几的区间，这使得咖啡成为了能被更多用户接受的一类饮料。

咖啡作为引进产业，已经成为一种供给驱动消费的过程。供给越多元化，越能增加咖啡的消费体量，这部分是我觉得这几年中变化较大的。

从阶段上来看，咖啡产业我认为目前还处于早期阶段，快餐产业其实在国内存在时间相对较久，最早是肯德基于80年代末进入中国，至今已经经历了三十几年的市场成长期，相较之下已逐渐步入成熟期，但咖啡前几年在供给方面比较一般，所以目前，咖啡在中国市场中属于非常早期的。从年人均的杯量来看，中国仅有个位数，欧美甚至日韩人均却早已达几百杯，从中也可以看出，咖啡在中国将有很大的前景空间。通过优化供给，让人均杯量更快地提高。也基于此，我们对中国咖啡的前景非常有信心。

2、目前聚焦线下场景的咖啡店也在推出即饮和现冲类咖啡，与三顿半、隅田川、永璞等咖啡品牌的正面交锋，您如何看待这种竞争？

卢永臣：这类状况主要看场景需求，咖啡粉、咖啡液是在特定场景里面满足了顾客需求，才会快速发展。至于为什么会发展起来，首先客户在家里或是在路上需要一杯咖啡，或是可能在没那么快能找到现磨咖啡的情况下，咖啡粉、咖啡液非常好地解决了客户需求。

其次从价位上，咖啡粉、咖啡液相对便宜，能满足部分价格敏感客户的消费需求。

Tims会以全渠道去做品牌规划。我们认为门店是一类建立品牌形象非常好的渠道和载体，整体品牌建立后将会有一定溢出。目前我们已经开始尝试咖啡粉，咖啡液等产品，反馈效果也非常好，因此我们以后也将加大这方面的投入。我们希望顾客在任何时间段，任何场景都可以看到Tims这个品牌，根据客户需求去提供相应的产品。

第二部分：关于企业经营

3、除了品牌，数字化能力也是成就连锁品牌的关键，我们怎么看数字化能力的构建？在咖啡业态中，数字化在哪些环节的应用是非常被我们关注的？

卢永臣：数字化是我们最重要的战略之一，不光是前台中台后台，我们现在正在全面地拥抱数字化。

举个例子，我们现在有接近800万会员，可以非常清楚地知道会员的消费习惯，例如什么时间点消费；喜欢喝什么样的咖啡；喝咖啡同时会增加一个什么暖食的组合；对价格是不是敏感；对新品是不是敏感，在我们了解了会员的消费习惯后，就可以精准地满足顾客需求，这点在我们会员运营中起到了至关重要的作用。咖啡作为一个高复购的产品，会员运营是非常重要的一环。

其次是中台运营，例如菜单中心，我们全国门店都将通过总部统一控制，无论是门店里的屏幕，亦或是小程序，还是外卖平台上的菜单，都可以通过菜单中心进行调整。订单中心，我们目前有不同的订单渠道，如小程序、线下POS机、外卖平台等，都有统一的订单中心进行高效的处理。营销中心，比如折扣活动，就可以通过营销中心去配置优惠券。

目前我们主要以门店为主，原来门店管理较为依赖个人能力，要预测门店的营业额、时间段的产品组合、或是根据营业额配置人力。传统的连锁门店需要花长时间培训一个合格的管理组，现在都可以通过数字化去更好地解决此类问题，我们的运营效率也大大提高了。这样我们门店的伙伴可以有更多时间关注有价值的事情，比如关怀顾客等。我们培训也因此变得更简单，门店扩张复制可以变得更容易。

4、以瑞幸为代表的咖啡品牌从私域流量中趟出了一条路，您怎么看咖啡品牌的私域布局？您认为做好私域的关键是什么？

卢永臣：我觉得私域流量是很重要的部分，因为依赖平台流量实际很难持久，对我们来说主要关键在几个方面。

首先是私域拉新，目前我们私域流量有很多渠道来源，比如线上，然而线下对我们来说是更为重要。我们现在很大部分拉新是来自于线下，因为门店原因，若是每天几百个人进一个门店，一般80%以上都会转成会员，我们作为线下连锁，有非常强的拉新能力且成本较低。

通过这几年我们已经积累了近800万的会员，之后将怎么去做更好的运营。首先就是我们要有优质产品组合，除了高品质高性价比的咖啡，还有新鲜的暖食组合，这是我们产品的独特差异。基于好的产品组合，我们能够一站式的解决顾客需求，比如早餐。同时需要有合适的价格和促销，私域顾客入会以后，可以看到我们给到他们的良性互动服务。我们将定期发布新产品、促销信息，以此跟顾客增加互动。

最后我觉得品牌理念很重要，因为作为线下品牌尤为重要的就是品牌力，顾客能感受到积极正向的、温暖的品牌调性。

所以私域运营从这几个方面出发：产品组合，合适的价格和促销信息，我们积极温暖的品牌理念。

5、您认为年轻化的消费群体有什么特征，咖啡品牌做了哪些来持续地吸引这部分人群，达成高复购？

卢永臣：我们非常重视年轻用户，比如现在年轻的用户注重颜值、关注健康，善于使用社交媒体。那我们在产品方面进行创新，将产品做得更好看，年轻顾客喜欢产品的颜值，便会主动愿意尝试，分享种草来帮助我们宣传。

其次是宣传渠道，我们会通过代言的方式去吸引代言人的粉丝；通过电竞合作方式去触及到电竞领域的年轻用户，通过各种年轻人喜欢的方式去做产品和宣传。无论一个多好的品牌，年轻群体一定是需要花费较多精力去引发共鸣的，只有这样品牌才会有持续更新的动力，触发生命力。

6、在疫情下，我们采取了怎么的应对措施？现在的反馈怎么样？

卢永臣：第一是我们会极为重视外带和外卖业务。疫情影响较大的还是堂食业务，由于我们的小程序点单和外卖早已开始布局，同时咖啡加暖食也非常适合外卖，也因此能够一站式解决顾客的需求，所以这几年我们的外卖市场成长非常快，现在整体占比也较高，能够非常好地减少疫情对堂食的影响。

第二即使有些区域门店外卖都不开放，比如上海四五月疫情期间，我们采取更积极的方式，如社区团购，在这点上我们做得很好，顾客好评也很多。

第三我们也开始发力线上，今年618我们表现亮眼，由于我们现在门店是建立品牌非常好的渠道，顾客通过线下门店消费喜欢我们，带来很多品牌的溢出效应，我们线上零售的产品也倍量增长。

第三部分：关于营销

7、您认为在单店突围、区域覆盖、全国布局的三个阶段，餐饮企业营销的目的和重点分别会是什么？

卢永臣：我们一般对城市首店会比较重视，这是打造品牌的第一印象，所以我们选址要求会较高，在人流量大的商圈、优秀的点位，其次门店设计上也下大功夫，整个品牌理念都在设计中体现，同时我们也看重服务质量。

当然，我们优势是Tims不是一个全新品牌，而是全球最有价值的咖啡品牌之一，每个城市都有一定粉丝量。也基于此，我们在一个新城市进行拓展相对比较容易。目前我们已在全国二三十个城市都有类似布局打法，进到一个新城市中，马上会有热烈的效应反馈。

一旦城市突破以后，后面将继续开店加密。我们尤为重视一个城市里面的门店密度，比如上海，虽然才开了三年多，却已经接近两百家门店。因为我们是一个比较亲民的咖啡品牌，门店是一类非常好的传递品牌载体，若要有一定体量的影响力，就必须在城市中拥有足够多的店数。若仅仅开几家店影响力相对有限。

例如我们的咖啡店，一般线下只能影响周边两三百米的顾客，虽然线上外卖可以做到两三公里，但还是很有限，只有在一个城市中有足够大的密度，才能在这个城市里面树立坚实的品牌形象。当一个顾客不管是在家里还是办公室附近，都能看到这个品牌，那这个品牌在他心中印象越发深刻，信赖感就会逐渐增强。

接下去就是全国布局，之后我们就会做更多的品牌宣传，在前期的两个阶段中，主要还是将门店运营好，照顾并服务好门店周围的顾客。一旦到全国布局，有一定的规模之后，就开始多维度进行品牌宣传，Tims现在在全国已经接近450家门店，我们也请了代言人杨洋，他的个人风格和我们的品牌调性也比较契合。我们也将携手更多品牌做联名店，例如与腾讯电竞做联名店，腾讯电竞拥有的的4亿多年轻用户，也是我们的潜在客户。

8、从您的感知来看，我们当前在营销层面最大的痛点是什么？

卢永臣：我更想讲Tims比较独特的一点，由于Tims是咖啡加暖食的组合，实际上这是我们的一大差异点。

但是因为市面上很少人在做这一块，所以我们需要持续不断地教育顾客。除了咖啡以外，我们还有更优质、更新鲜的暖食，这点可能需要花费很长时间顾客才会有感知。很多顾客因为原来咖啡市场带来的感受，根深蒂固了“咖啡店是没有什么好吃的东西”的想法，所以他们想不到可以去咖啡店吃个饭，但这在国外是很正常的。

让顾客们理解这件事其实远比我们想象的要更耗时、更费精力，现今我们早餐开始慢慢做出声量，无论是堂食和外卖，咖啡加暖食的早餐组合开始美好的一天。只是除了早餐以外，其实还是需要更多营销方式让顾客切实感受到，我们门店还有很多新鲜制作的暖食可以选择。

第四部分：关于战略

9、我们当前品牌战略发展方向最重要的几个业务模块是什么？

卢永臣：第一是门店布局，这部分之前已经提过，门店是我们重要的品牌载体和宣传渠道，包括在一个城市中覆盖要有足够密度，选择一些优质城市进行布局。

第二是产品组合，我们的亮点是咖啡加暖食的组合。因为大部分咖啡店都在宣传咖啡，但我们是做组合概念，不仅有优质的咖啡，同时还可以解决顾客早餐、午餐、下午茶、晚餐一站式的需求，这部分我们会持续推出合适的产品组合。

第三是模式创新，我们也进行了不同的模式创新，除了标准店也衍生出Tims Go，甚至在做更小模型的门店，此前主要是在做一二线市场，而现在我们也在思考怎么能够更好地去下沉。

10、目前咖啡市场的竞争愈演愈烈，您认为企业突围的突破点何在？

卢永臣：品牌如果想有长期竞争力，我觉得更多要注重差异化。如果做同质化的东西只会越做越卷，这是红海效应。所以我们会非常注重品牌差异化，差异化打法主要有这么几点：

第一点产品组合，我们的特色是咖啡加暖食的组合，暖食需要有后厨、合适的供应链、运营知识，食物比饮品更为复杂。也因此时间越长，我们壁垒就越高，差异化越发明显，之后增长潜力也很大。

第二点品牌调性，我们的品牌调性是温暖，相信看到这个logo就能感受得到。市面上有很多咖啡，但能够传递温暖这个调性的咖啡品牌，我们一定是做得最好的。无论是logo或是门店的设计都能让顾客觉得温暖，这是人性所需要的。不管年轻人、中年人或是任何年龄层次段，我们希望成为顾客随时可以到访，感到暖心的品牌。

第三点运营效率，做连锁品牌运营效率及其重要，需要团队有一定经验，加上数字化战略的高效率。企业走向长久，也将越做越好。

也是从这几点来说，我们的差异相对较为明显，时间越长，我们优势越突出。