全国4000+家门店，6000万+会员，屈臣氏开始破局

作者：翟菜花

曾经的屈臣氏（需求面积:220-250平方米），不仅是都市丽人们的首选，更是推动品牌传播。美即、美丽日志、森田药妆、里美等代表品牌都曾借助屈臣氏渠道，实现了品牌的腾飞。

从商场的“流量收割机”到“被年轻人抛弃的唱衰“，屈臣氏已经不再如过去风光。

8月4日，屈臣氏中国公布了今年上半年未经审计的财报，数据显示，屈臣氏在中国市场实现营收96.85亿港元（约合人民币83.34亿元），同比下降17%；虽整体仍保持盈利，但上半年录得息税前利润为6.23亿港元（约人民币5.36亿元），同比下降了60%。

事实上，从 2016 年开始，屈臣氏中国市场首次出现营收和利润双双下跌。没有亏损，已经成为屈臣氏最大的胜利。

01

消费者“离开”屈臣氏

线下门店不会被取代，但也不会太热闹。

门店面临残酷的流量争夺，无论是线上传统电商，还是新兴的直播电商，这也是包括屈臣氏在内的所有美妆实体零售要面对的问题。

无论是被年轻人抛弃的屈臣氏们，还是新兴的美妆集合网红店，日子都不太好过。新式美妆集合店，从开店潮到闭店潮不过两年时间。

Wow Colour母公司名创优品财报显示，2019-2021财年，合计净亏损近20亿元。THE COLOURIST母公司KK集团2018年-2021年上半年，合计净亏损超70亿元。

名创优品旗下的WOW COLOUR门店也在急速缩减，已从巅峰期的300家锐减至135家。

数据显示，2022年上半年，屈臣氏采取“审慎开设店铺”的方针，内地净店铺数目减少79家，最新门店数为4055家，同比下降2%，同比店铺销售额下降17.6%。

不仅门店数量减少，销售额也在不断下降。

屈臣氏的对手来自四面八方，从最初同为线下连锁的万宁等，到美妆垂直电商聚美优品，再到新式美妆集合店，以化妆品和日化用品为主的屈臣氏的竞争对手一直都很多。

但屈臣氏一直有其优势所在，先发优势与商业地产绑定，屈臣氏在卖场独家享有的扣率租金模式（不论面积算租金，根据每天营业额扣租金），大大降低了成本压力，这也是其它门店无法比拟的优势。

另外，屈臣氏在渠道品牌的持续投入，积极扩张使其一直保持远超竞争对手的利润。

然而， 2016年开始，屈臣氏营收下滑，一方面是消费习惯的变化，而另一方面是屈臣氏长期策略在赶跑消费者。

屈臣氏的“黏性”销售一直被吐槽，但从未有所改变。对屈臣氏销售的反感，已经影响到消费者对屈臣氏态度，“我不去总行了吧”。

在这一问题上，屈臣氏也在不断改变，但销售策略不变的前提下，过于热心的销售永远不会改变，屈臣氏也只会越来越冷清。

外部竞争对手林立只是其中的一个因素，屈臣氏自身难以革除的弊端才是其衰落的根本原因。

02

屈臣氏痼疾难除

对企业而言，难以跟随时代步伐，原有的优势所在也会成为阻碍其进步的掣肘。

屈臣氏积极推进数字化，打造O+O零售模式（线下及线上）——屈臣氏小程序、直播、自媒体、社群等，与全国500个城市4100+门店、40000+BA企微，构成了它的O+ O生态。这一模式打通了线上线下，实现了购买和服务的无缝对接。

原有的4000多家门店和40000多销售是屈臣氏的优势所在。 然而，这使得其原有的线下黏性销售转移至线上，对用户而言，对私域流量的执迷，对建立长期关系的信念，屈臣氏的数字化改革，就是将线下的BA搬到了线上的企业微信。

在私域中，社群是促活最常见也是最有效的场景。据统计，屈臣氏的社群数量超过了5000个，且对不同种类的社群进行了细致的划分，例如福利群、直播群等。

以线上的效率和线下的体验提供给消费者最好的体验， 把消费者源源不断地吸引到屈臣氏的私域当中，并建立一个长期的消费者关系，而不是只是一次性的购买关系。 目前，在屈臣氏线上线下同时购物的消费者购物频率和消费额是纯线下消费者的2.7倍以上。

屈臣氏在去年下半年开启了超级小店模式，部分新店只有10平米，试图打入下沉市场。超级小店采用了类似肯德基甜品站式的“美妆小站”模式，同时结合O+O（Offline +Online线下线上相结合）数字化零售管理，为消费者提供了一种快餐式的美妆新体验。

事实上，受益于这种“O+O”模式补回部分店铺销售差额，今年上半年，屈臣氏线上销售较同期实现30%增长。

本来只想买瓶洗面奶，出来已购800元。屈臣氏在服务端的弊端再次凸显，传统零售中对提升客单价的执念，再次冲击年轻人的消费理念。

实体店买东西，非要让你扫码注册会员，添加销售企业微信，不叫私域运营，也不叫数字化改造，而是叫强迫消费者把销售留在身边。

被年轻人嫌弃的屈臣氏，仍然会被年轻人继续嫌弃；今年上半年，屈臣氏线上销售增长30%。一时增长的销量，带来的是利润更大比例的下滑，增收不增利问题凸显。

当然，在线下实体店经济不景气的当下， 屈臣氏已经做出了相对更好的选择，但屈臣氏的最终问题远远没有解决。

被崛起的国货美妆品牌抛弃，自有品牌没有市场影响力，当下的屈臣氏，所谓的数字化改造，就像是一场线上转移，空有其表。

03

新增长，还是新曲线？

屈臣氏近期宣布将布局健康美丽双赛道，携手健康类供应商为顾客带来更多健康产品选择与服务。

在线上，云店跨境购已上线超过300款优质健康产品，更年内有望突破500款。扩充品类，开辟新的增长曲线，这固然是美好的设想。

类似的垂直电商在原有业务上进行拓展尝试，如唯品会一度增添了母婴、3C等产品，但由于成本激增，用户增速放缓，这一系列业务拓展的效果并不理想。

然而，2003、2004年淘宝最重要的决定是做了一个什么都卖的大平台，而不是专注做一个女装品类或家电品类。如果美团只专注做电影票的话，是不可能赢的。

线下实体店，增加品类则能够分摊租金等费用，进一步降低成本。相比线上的流量玩法，即便品类竞争激烈，屈臣氏的线下实体+线上私域的模式则能够有效降低流量成本。

增加健康类产品，与屈臣氏原有定位符合，与屈臣氏目标用户一致，可以通过增加货品的种类，创造新的消费场景来吸引消费者，并提升客单价。

首批屈臣氏健康乐活专区将率先于北京、上海、广州、深圳、重庆、成都、武汉等270个城市逾1200家门店惊喜亮相。

对一个老去的品牌而言，任何一次改变都是重新向用户讲故事的机会。屈臣氏在改变品牌形象上已经做过很多，但都不敌一次直播间主播辱骂用户。

健康产品的市场规模在不断扩大，把握住新的市场机会，将屈臣氏这一品牌再次推到用户面前，可能比在微信上不停向用户信息轰炸要好得多。

屈臣氏像一座年久失修的房子，每一次修补都会让人发现新的问题。

但这座房子却还很坚固，电商平台发展降速，“新零售”应声而起，倡导综合利用传统线下零售和电商线上零售两方面的优势。

数字化的屈臣氏，再一次展现出自己的韧性，只是希望这次能安静一点，让消费者静静！