对话主题四：调整之痛：购物中心运营调整期商户与业主的博弈

　　下面，进入我们第二场对话“调整之痛：购物中心运营调整期商户与业主的博弈

　　有请主持嘉宾：赢盛中国商用地产集团董事沙利先生

　　对话嘉宾：

　　中粮置业商管公司副总经理刘阳先生

　　北京麻辣诱惑酒楼有限公司副总经理周亮先生

　　海南嘉年华娱乐管理有限公司董事长兼总经理王辉女士

　　喜悦天地(北京)体育管理有限公司总经理王品石先生

　　福建省百利亨文化产业有限公司副总经理罗杭先生

　　重庆佳永小天鹅餐饮有限公司董事CEO仇一先生

　　有请以上嘉宾上台!

高端对话之四现场图片

　　主持人：非常荣幸参加今天这个论坛，在今天的最后一个对话我们讨论一个比较具体的就是在商业地产运营的一个环节，就是调整之痛。对于传统的百货的营运模式不一样，购物中心在整个盈利模式主要是靠资金来拉动整个购物中心的盈利模式，在近两三年，无论是何种原因购物中心都会对于品牌和业态进行调整，这种调整对于业主来说就是一个提升租金和品牌的最佳时机，但是对于商家来说面临去和留的问题，如何寻找利益，如何达到供应，在调整过程当中最大程度的减少运营的风险，带着这些问题，和各位嘉宾探讨一下这些问题。

　　第一个问题给刘总，我们留意到市场上有两种说法，对于三年之后的调整一种是定位的调整，还有一种说法就是极端一些，我们说购物中心毕竟是需要用租金来支撑这样一个运营管理的成本或者是盈利，无论从哪一个观点来看我们似乎认为这个调整是必然的，您认同这个观点吗?如果是真的需要调整，您的业主在调整过程当中还要考虑哪些因素?

　　刘阳：大家上午好。主持人提的这个问题回答起来有一些广，因为有好多我们的合作伙伴，实际上在业主和商户之间的条件，在招商初期跟业主跟商户之间已经产生了双方的合作和博弈的过程。包括酒店的签约、商务条件这之间已经有一些交流和沟通。那么在开始运营之后，我们现在做的项目个人觉得有三点：

　　一个是我认为我们的运营理念是以商铺为核心的运营理念，实际上我们可以看，在购物中心业态的建设中，商铺包括业主和消费者这三个一个环状缺一不可，特别是在这个环节当中商铺是核心中的核心。如果哪一个环节出现问题了，通过对消费者产品的品质下降，菜品质下降了，菜价就上涨了，消费者就不消费了，所以这个是第一个观点。

　　第二个酒店就是商场如何营造给商铺营造一个良好的运营环境。比如说在行业以后，包括运营当中出现的问题，就是在人财物方面出现的问题，人这个方面，包括现在运作的一些商业项目，二三线城市和一线城市，大家可以看到如果开发商业主运营团队比较强，专业度比较高，那么它的商铺一定很稳定，经商环境比较好。相反如果专业的团队不配套那就会出现一些问题，包括沟通和管理都会出现问题。相反如果一个好的商铺作为购物中心的镇店之宝，它可以稳定购物中心很好的经营状况可以持续下去，这样对其他的一些小商户是有带动的，所以这两个方面都是很重要的，同时通过目标水平定位，这个人气是可以带进来。

　　第二个是财，通过商铺创造一个财富，比如说对这个来说，我们跟商铺之间建立很好的租金水平，大家比较敏感的就是我进来之后，商铺如何制定合理的租金水平，这个对后续的商铺的运营管理是很重要的一个方面，这点是商铺比较关心的。

　　再一个就是商铺自身的营业情况和营业状况，他既然要营业他有自身的营运期，如果营业不满意，他会要求业主降租。我们前期有很大的投入，交通费住宅4000、5000，也可能上万。再一个是投资回报，包括里面的回报都是以这个为标准，这个无形中就会和商户产生矛盾，这一块是形成双方交叉的矛盾点。如果我们和业主成本过多的加入进去可能后期会增加他的成本，无形中的提高产品的代价。

　　第三点是物业，物业我觉得是很关键的，现在过多的开业物业成本过高，新的物业开业大家都追求完美和过高的外部环境，但是它往往忽略了一点就是过高的成本实际上转接到租户这一块。物业管理这一块会出现一些问题，比如说开业以后因为前面的工程造成了物业管理水平有一点滞后，无法达到前期的约定的要求，这样就造成了物业管理的地下。

　　第三点是运营，运营自身的体系建设需要进一步的完善，比如说现在推行的楼管式，实际上他借鉴的是运营公司，就相当于社区和街道的居委会，楼长可以对接财务、工程、消费，商户可以通过这个就可以了，不用说今天有问题要找物业，如果这样造成了时间成本的浪费，通过楼长就增加了高校。

　　第二个由单一的购物中心向连锁化购物中心推广和运营的管理，包括建自身的运营管理的体系，包括每月运营管理的报表，包括运营管理的机制，包括每月的营业状况，包括租金回报率的水平，同时包括租售比的水平，能够及时反应和商户进行沟通，我觉得运营也是很重要的。

　　再一个就是第三方，通过第三方的服务机构来监督，比较是否合理或者是比较震撼，特别是做一个消费市场的记录，运营状况的分析，通过消费者的口供对应点点滴滴的问题，满意度的情况进行规划，包括不满意的情况，是财务规划的效率比较低，还是物业比较低，这几个方面和商户之间的沟通也是正在完善。

　　主持人：非常感谢刘总的发言，刘总说基本上业主和商户之间还是要相互促进。今天在座的大量都是知名商家的代表，我想从另外一个角度，从商家的代表来给大家分享一下，你们认为你们是怎么理解这样的调整，在这个过程当中你们是有没有遇到这样的调整?首先有请麻辣诱惑的周总。

　　周亮：我觉得刚才刘总说得必须好，其实我们从2002开始做餐饮这一行，从2004年我们进入到商场里面，我们之前是做卖场，跟商场的关系也比较密切，也比较了解购物中心的规则。这么多年我们在北京上海的门店绝大多数是开在购物中心的，比如说华润万达都有合作，这个问题我还是觉得比较深的，我也比较赞同刘总的观点，我觉得博弈这个词是没有什么问题的，不可能商业地产做不好，我还在里面陪着你，我做得很差，你还留着我，培育我，这个是不现实的。这个博弈一定是建立在共赢的基础上。

　　如果从商业地产的角度来讲，我只是把目标放在赚取更多的资金，而不是给大家提供更好的运营环境，提供更丰富的资源，提供更完善的运营和服务的知识，那品牌商做起来就会很立累，它的成本就会加到顾客身上，慢慢的先是品牌商的口碑就差了，逐渐的整个购物中心都会受到影响。我觉得合作的很多项目里面是有这种情况的。

　　在项目的初期这个项目位置是错的，但是并不是像中粮和华润很专业的团队，他对自己的情况估计很高，在开始进行谈判的一开始的过程当中，就把租金放在很重要的位置。在招商的过程当中就会有一个困难，一次开业，两次开业、三次开业也就达到70%-80%的水平，这样在好的位置也做不起来，业态的组合也很乱。这种问题一年两年影响下来之后，一个场子再想用什么好的办法调整起来很困难，到后期再调整也是非常难的。你可能对于一些本来想来的人来讲，他一看现在这样情况，就更不敢去了。

　　我有很多合作很愉快的，在北京的三里屯我们跟香港的公司合作了一个项目，因为那个项目开业是冬天，是在外部走的，北京的冬天很冷，所以那半年就影响了品质，虽然那个位置很好。让我很意外的是他们就主动的跟我们说，他说经营压力很大，你们需要减少租金，拿来做推广，然后就减了40%的租金，我们做了很多的推广活动，半年多以后生意就逐渐好起来了，到现在是我们的这个店开的第三年，能排到第三名。相对来说我对他们的回报我现在交的租金也是很好的，我觉得这个是良性的，自己的方式就是顾客，顾客就是让品牌和现场，现在实际上是共赢的。这个是很大的关系。包括在沟通里面，我们的合同到期了，也会涉及到签的过程，如果之前大家的合作是建立在共赢的状态下，我想并不会有太多的问题，因为我们对这个项目很了解，我对他将来的发展有一个很准确的预期，对品牌也很了解，也有一个比较好的判断，大家谈起来是很容易收到的。另外我想从品牌商的角度来说，我觉得在这样一个博弈也好或者是合作的过程当中，只要上一轮的讨论提到跟搞对象是一样的，你只有先把自己做好了，在合作和博弈的过程当中才能是一个比较有利的一方，这个对品牌商来讲是非常重要的。

　　主持人：谢谢。

　　王辉：首先自我介绍一下，我来自海南，经营的品牌是家庭娱乐中心，主要是亲子娱乐。我们公司从1992年建立到今天走过了20年的历程，我们最初是和百货公司合作，最后是和综合的商业业态合作，现在是和规模性的综合商业业态合作，我们和地区的百货经营商到现在全国的非常优秀的企业一起成长，不仅见证了娱乐行业的成长，也见证了整个商业地产的变化。在这20年中如果让我谈调整之痛真的是感慨很多。我们遇到了非常多的调整方式，特别是去年我说我们公司是一个调整的年度，这个调整不取决于战略发展，不取决于经营管理发展，而取决于我的续约大年，就是某一个市场比较好的那一年签了特别多的协议，也差不多是这个周期刚好去年是调整大年，所以去年开店比较辛苦，因为都在谈续约。今年无论是地产商和商家一起来分享在这样一个成长过程当中的一些小故事和一些经验给大家互相借鉴和研究把这个事处理得更好一些。

　　这里面有三个关键词，第一个是调整、第二个是痛，第三个是博弈。

　　作为调整年，我们遇到这样的调整，第一个调整就是合同没有到期就要调整，为什么会出现这样的情况，第一个我可能找错了博弈的对手，本身它应该不属于我们共同博弈的对手，我们自己没有意识到由于某种专业意识上的差异，第一个是定位不错。为他在LV旁边选了一个乐园我们做了，我们也觉得在LV旁边不应该做这个，那我们来商议一下及时的结束这个错误就好。

　　第二个错误就是预期的偏差太大，他会出现两种可能性，一种就是预期很好，最后没有办法大家都达不到满意。双方都没有做下去的可行性，做生意就要有风险的承担能力，结束它，让我们再寻找新的机会。

　　第三个就是特别痛的，就是做得好的，比如说甲方预期我们没有这么好，他给的商铺条件使得后期的时候觉得亏了，但是协议在先，但是往往有一些经营者在利益面前已经动摇，而我们的投资已经进入了，撤撤不得，经营权在对方，我们被迫签一些条约。而且我最近也正在做这样的事情，这个让我觉得更加痛。

　　我就建议第一商业地产商将来在考量一个项目的时候，在签署约定的时候最好有专业的思想去审视自己的预期，一旦决定下来的合同，我认为还是要诚信为先，要守约。作为我们来讲我们也尽可能的提供真实的信息让对方可以达到共赢的公平的项目，所以我们采取比较积极的态度配合甲方的调整，就是非正常的调整我们也是配合的，因为我们要对员工负责对品牌负责，如果被迫毁约对市场和品牌是不负责任的，往往这样我们也要承担风险，这个是我觉得比较痛的事情。

　　真正对于到期的续约之痛，我们说前期成立甜头，后期无情取缔，我们也面临这样的情况，我也给商家这样一个方法。首先在第一次合作的时候我觉得应该要获取最优的条件把租期签得长一些。因为往往像我们主力店或者次主力店的位置都是面积比较大，压力也比较大，所以我建议取得较长的时间，在这样的情况前期的投入产出基本形成，不要期待一定要续约，因为这样的市场变化太大了。我是觉得很难预测，对于中粮这样的项目变化的预测，市场变化是很难预测的，所以在这样的情况下，能否让我们的财务预算在第一期的情况下更好。

　　我们一定要努力读懂甲方，也一定让甲方尽量读懂我们，合作的过程当中不断的共同的打造一个商业业态，在这个进程当中建立共同的利益，这种共同的利益将会捆绑我们未来的合作。我相信在这个过程当中，从这20年的经营来讲我们不能续约了，到现在为止我做了40多个项目，估计只有2、3个项目没有续约的，海航收购了万海国际，没有办法的情况下不能续约了，因为易主了。我们的甲方很好，我给你留下可能性，我们介绍海航介绍你们继续合作，所以我觉得双方的博弈如果做到这样的情况下我也觉得是非常满足的，所以在这样的情况下双赢是生存的智慧，物竞天泽适者生存是永远不会改变的，所以博弈会让双方共同的进步。谢谢大家。

　　主持人：谢谢，王总请您谈一下，你们作为实体，是中国商家综合体竞相争夺的目标，你们在这方面有什么看法

　　王品石：我们这么多年其实是业态，原则上来说在全世界不是一个商户的业态，在国外讲了好几年了，在国外这些理念在欧美地区，全加拿大5000多家滑冰场，美国有550多家花样滑冰俱乐部，每一个俱乐部有很多个滑冰场，这些滑冰场都是政府建的，既使是购物中心里建的滑冰场大部分都是业主自己建的，说远了大家不知道，香港太古城、又一城。太古城已经30多年了，我很多朋友小的时候就在太古城滑冰，人满为患。我从2000年初的时候看那个滑冰场，到今天为止他收编了很多的商业业态在调整，只有这个滑冰场没有调整，因为这是一个配套的业态。到了大陆这几年的发展，说滑冰场已经变成了一个商铺了，我们是业主方的一个管理公司，这个滑冰场是属于业主的，我们只是有感觉经验，我们有活动策划的经验，我们区域经验在管理环节下，我们之间的合作之是这样的概念出现的。正因为是这样，我们认为滑冰场是配套的东西，要求商业地产商的更多的研究开发商的心理，为什么研究开发商的心理，在任何的一种合作商，我们能够建立良久合作的基础就是建立在信息对称的基础上，就是我知道的你也知道，你知道的我也知道。我们过去的信息不对称能源不对称能力不对称，现在我们的信息是越来越对称，我们尽量的把我们所知道放在桌面上去跟开发商分享。

　　博弈是什么概念?博弈背后的意思是斗，我们和业主的合作长久以来变成一个我去讲你最好不要改变条款，也不要涨租金，业主在想你今天来更多的人流，你的租金还要涨，大家在这方面是有矛盾的。也就是说当我们和业主面对面坐着的时候，我的左边就是你的右边，只有我们面对同一侧的时候，我们共同面对消费者和市场的时候，在这个过程当中其实很多后期的言论，刚才王总也提了一些建议，我们最终签合约的时候是怎么样的。因为我从2009年的时候开始拓展，我每年大量做的是谈判的工作，最后很多业主都成为朋友了，因为通过我们的角度来争取我们的利益而置之业主的利益而不顾的话，这个合作的基础很薄弱的，甚至有的时候我会帮助业主合作。我们更多的时候站在借业主的角度考虑。给大家举一个例子，当年尼克松访华，美国人很要面子，想要中国人邀请，但是我们主席也要面子，最好你自己来。双方就这个问题沟通很长的时间，最后在联合公报上说中国人民在获知了尼克松总统访华的意愿之后邀请了他。我们每次干的谈判工作就是这样的工作，我们的利益，我们摸到了业主的需求，有可能大家关注的点不是这个点，我们争论的一些点是没有意思的，我来提一个我们能满足的需求，那么很多问题都迎刃而解了。

　　我们做业态的布局、品牌的组合，包括业态的配比的时候在前期是否想明白了，其实我们同意购物中心是一个生命体，只要它同意这个商业中心是永远推陈出新的，去进行调整，这个是肯定的，就像是在上一场主持说的，不管是跨界也好，未来调整也好，做生意想要企业利益最大化无可厚非，那么这个调整是建立在诚信的基础之上，只要合同到期之后，我可以不续，我完全依照合同，这个是值得提倡的。

　　我们也碰到了很多，刚才王总刚才讲的希望开发商诚信，其实市场不诚信的开发商也是很多。我不诚信又能怎么样，所以前期第一现在要考虑在跟业主沟通的时候一定要了解，比如说我们跟业主沟通的时候，你为什么要建滑冰场，我先跟你分析，我们其实每年看的项目很多，我们有很多项目说服很多开发商不要干，因为我预计今天既使是你干了，有一天你没有好结果，你是为了建一个滑冰场而建一个滑冰场，比如说西单大悦城，甚至有很多业主说我到西单大悦城是照抄的，这个是成功不了的，你没有对你自己区域深刻的定位，你想不明白没有问题，我来帮你想，这个项目适合上，上多大的地面，我来帮你组合，我们的未来的路可能走得更长远。

　　当然也有一些情况，比如说刚开始业主是想明白了，由于各个方面的原因后期进行了调整。这种调整包括刚才王总也讲了，包括汉拿山的金总也进行了沟通，金总遇到的是调整的问题，他现在的那一家店单店的月营业额超过150万，但是业主仍然要涨租，调整面积，恩你在门口拿出20、30平方米，我要做其他的。

　　当时我们想我们第一选择是要跟连锁的、有品牌的、有资金实力、有好的概念的合作，为什么?如果这个开发商如果比如说前一段时间昆明的店我们去年已经关了，前期2007年我们是第一家签约的，甚至是我劝他不干了，非常的热情邀请我们过去，后期是股东方面的问题可以完全不顾我们的协议，最后开庭的时候说，法官说没有判呢，你们怎么能把滑冰场拆了，我就说我们拆了怎么办，这种情况下我们很难再去这个区域投放，我们在业主的选择上既使是这个地段再好，以前我们一直关注我们就是做自己的滑冰场，不是太关注地段，后来先看车看地段，每次业主发过来，我们就说地段怎么样，他们就说地段很好，人流很广，后来发现不行，最好的地段，开发商在全国，浙江来做了一个购物中心，其他的地方都没有，卖铺卖了30%，按照今年的理念我们今天是绝对不会选的，我们第一看操作团队，现在看操作团队还不行，因为现在操作团队有这么多项目的时候，具体的店总是什么样的，他的能力怎么样就直接的体现业绩。甚至很多的时候都不看规划，很多时候都不理解，很多时候发过来的项目资料里面，很多业主都说我们的项目是谁谁设计的，我们现在都不看规划，因为刚刚做商业地产，发过来的项目资料，我们那时候都不知道，也不会看资料，现在知道了，我们就知道有好的开发商，好的操盘手，我们就知道这个项目以后是没有问题的，尤其是连锁机构，连锁的开发商更重视自己的诚信，因为违约成本太高了，一个店的违约就会造成，在他未来签约的时候，他的招商和谈判成本都会增加，这个是我们从选择上为未来的调整去做一个铺垫。

　　我们要意识到调整是必然的，比如说国际上有一些快时尚的品牌进入到中国，大家都说进入到中国，你有一天调整，违约金就是2000万，为什么违约金这么高，而且为什么我们今天答应了。因为我们看到他有品牌影响力，而他的品牌影响力是从哪里来的?是从我们所有的业态所给的位置来的，这个位置造成了他的优势，当然他也有优势，比如说服装的设计和理念，但是设计服装的也有很多。我们既使是打造了这个品牌，我们可以拿到更好的位置他在一开始的时候设置好的位置是为了提高你的违约金，但是本土的品牌商在议价能力上没有优势，我们要充分的站在对方的角度我们要想到我们能给业主创造什么，如果创造资金我就给你贡献人气，让你的活动丰富，如果以上三点都做不到，我认栽了，只能走了。

　　还有一个原则就是商户和业主之间的关系就是两口子，作为业主要充分照顾到商户的心理，商户的心里有时候不仅仅是投入回收这些问题，当然投入回收在商言商是肯定的，这是一点。另外还有一个我们有自己的口碑，大家要谈签约，我们就认认真真的谈，是什么问题就是什么问题。如果在这个过程当中，由于一己之利给品牌破冷水，我想对于商铺而言，既使是我今天在这里吃亏了，损失那么大，但我们可以走，我们走到其他地方也是可以做，但是中心是走不了的，是一直要在这里经营下去的，它的未来经营都会出现很大的影响。

　　以上是我的观点，谢谢大家。

　　罗杭：我简单的自我介绍一下，我们是一家经营KTV的全国的连锁企业，关于今天的会议，主持人提到博弈的概念，我觉得首先要区分这个博弈是对抗式的博弈还是合作式的博弈。如果业主和商铺之间是前者的话，那我觉得就没有什么可谈的，就不用去谈了。因为对抗式的博弈最终的结果不是融合，是双输的概念。如果是合作式的博弈我觉得和业主是可以谈的。在这种情形之下对于业主方面的观点看法我不好多说，我只是说作为商铺是怎么样看这个事情的。要合作就要做调整，业主要做调整我们也是理解的，但是调整要合理。对于不同的商家应该要有不同的调整的力度和程度，作为业主来讲，他们希望租金一直都是往上走，但是在不同的商户之间租金结构业主是不是可以找到一个比较科学合理的定位。这样子我们觉得和这样的业主来进行合作还是很有意义的。

　　最后合同都要到期了，合同到期肯定有一个重新谈条件的事情，根据国家宏观发展大的趋势，持续向好的趋势，根据城市化进程的经营，城市商业化的程度肯定会很高，商业发展到良好的态势肯定也是一个可以预期的，业主想涨租金也是可以理解的。我们只有做好要即将来到的调整一方面合作式的博弈的对方来共同达到一个新的共同点，同时我们自己也做好准备，开辟新的业主和新的厂家，因为毕竟我们做量贩式KTV是一个时尚的行业，它的发展很快，初期十年他们的发展很大，我们的装修要进行大的改动也不容易，所以我们会对新的管理来进行，我就汇报到这些，谢谢。

　　主持人：仇总您是怎么理解的?

　　仇一：我是来自重庆小天鹅，重庆小天鹅有30年的历史，以三张桌子起家，现在已经发展到商业地产，现在是火锅连锁，我们是一个老品牌新公司，走了30年。过去我们主要是合营店和大店，这里面的很多体会，我有自己的观点，第一个我一直认为时间是连锁门店的敌人，为什么呢?因为中国经济增长太快了，连锁门店的租金不断上涨，但是我们的产品无法上涨的趋势，所以在博弈中间连锁门店是一直处于比较弱势的。那么是不是就没有机会入世了。

　　商业地产也在寻求好的产品寻求供应，供应的定位就是企业的发展和发展，刚才王总讲得很好，我们要寻找连锁的经营。说博弈这个词我不太喜欢，我最喜欢的是共赢，因为每一个企业都定位了，你走的每一步都需要合作伙伴，包括合作上供应商相关利益者，我们需要的是共赢和共同发展。当你的确定共赢发展的时候你的服务心态是不一样的。比如说以利益为导向的企业绝对是租金非常强势的，没有可谈的。不管是品牌大小，占的位置很好就没有可谈的，这个上面就没有回转的余地。而有的有未来的地产商可以给一些灵活的，比如说前三年前五年的模式，我们想想餐饮这一块一般初期就是5-8年，最多10年。在餐饮业在连锁业没有大品牌，因为没有大品牌的土壤还要说国家政策，中国是餐饮的大国，但是没有大品牌是为什么?真正的原因就是拿不到门店拿不到地，不要说餐饮企业本身，说供应愿望比较好的愿望是什么?就是商业地产和餐饮的连锁门店就是各自发挥各自的优势，刚才几位老总讲得比较好，我们希望几位开发商在购物中心他们的环境，他们的定位他们的产品组合非常有目标非常有定位，我们的产品定位就是表现好一些，表现得更加有个性一点，然后在共性当中显示出不同的个性，这个是第二个。

　　第三个是合理的规划，规划是我们成功的基础，很多地方招商，我们遇到一个厂招火锅，我们不清楚，结果我们进去，招了10、20个火锅，没有办法，我们熬啊，赵本山去我们那个店就说这个店很漂亮，但是真的 做不下去了，现在还有很多不赚钱为什么我们还要坚持，我们看到这个开发商没有商业规划没有目标我们只能退出。假如说开发商也很痛苦，我们也可以愿意跟开发商一块痛苦。我觉得比较要合理规划。

　　最后我认为合理的共赢模式还是要共同成长，有两点，一个就是开始谈条件的时候，开发商预算不准，对你这个品牌对你这个商场条件差了，然后你生意很好，然后开发商就有意见了。还有就是过高的估计，所以我们要共赢，我们要取决于这两点，比如说店长说陈总他们不知道我们还按合同交，我们说不可能，该怎么交还怎么交，结果我们的行为受到了他们集团的表彰，因为同样的集团他们的物管还要看真的假的，生意真的好不好。因为我们的税费是很干净的，我们是尽量做到干净的，我们买一棵葱都要上报，所以我们的营业额是干净的，都说餐饮在中国作不大，都说你的收入不确定，中国的餐饮很多的陋习，这个是根本的一点，假如说开发商选到一些诚信的品牌，我相信这些人也愿意和开发商一起，事实上我们也愿意涨租金也好，我们都有思想准备。但是我们要做30年，我是1999年做小天鹅，最多的时候全国有400家，一个是租金涨得太离谱，很多不是经营部下来是高房租承受不了，还有高人工，国家的税费、社保，所以说我作为餐饮人表态，假如说开发商合理的增长我们是一定要配合的，毫无理由，我们也是愿意的，但是不合理的增长，超过了餐饮要承受的，只能非常遗憾的，非常痛苦的走了，所以也是没有办法，谢谢。

　　主持人：非常感谢各位表达了自己的观点，前提是沟通到位，目的明确的情况下，大家的理解是必然的，作为商家也是可以理解这样的过程，我想问一下刘总，如何在调整过程当中对度的设定是什么样子的，中粮有没有指标化的东西给大家分享一下?

　　刘阳：我们现在也是在摸索，因为毕竟做连锁，万达做得比较精确一些。我们也有一些商铺，也有一些信誉不太好的商铺，一般我们现在对于商铺来说，包括租金，通过这个可以灵活的调整商户的经营状况和中粮的进行合作，这个是属于良性的，还有是属于被动的，被动调整确实是某一个流程出现了问题，我们也找第三方分析到底是定位的问题还是业态组合的问题还是商场动向服务的问题，找出原因之后该进行调整的地方就进行合理的调整。

　　主持人：下一个问题想问一下在座的各位商家代表，市场上也有一种说法，中国的企业包括品牌企业实际上在购物中心的经营过程当中还是处于劣势的状态，刚才王总也说了经历了很多的无奈，有人就提出了能否把国外的先进连锁的理念来拿到中国本土落地，我想请问各位国外的理念能否在中国落地，能够避免调整所带来的疼痛吗?

　　周亮：我刚才也说了，这个过程当中作为商家来说关键是要把核心的竞争力做出来，没有这个合作是没有办法谈的，关于弱势，品牌商和地产商来说永远是弱势，这个是对应的。刚才您提到的方式我们也碰到过，我们也有这样的例子，实际上就是合同签完之后，如果是家每人各种装修的补偿、销售的补偿1300多万，他当时够是因为某一个事情正想跟我们终止活动，但是他算帐之后觉得成本太高了，这个很普遍。比如说我跟刘总谈，这个条件刘总肯定不答应，实际上最终还是回到实力，看谁更需要谁。其实在国内现在好的商业地产项目是稀缺的，好的品牌商也是稀缺的，一定要把自己做强，就是你要不断的去提高你的核心竞争力，从餐饮行业来讲，要把你的差异化做出来。像我们2002年刚开始做的时候主要就是靠产品，那个时候在产品上就可以拼出高低不同来，但是好的产品出来半年之后全中国都有，我们现在的厨师是遍布全国的麻辣口味的产品，全国的厨师都是从我们这里出去的，我们这里就是一个大培训学校。半年前刚刚有一个最近崛起的，从我们这里挖了一大批。技术上的领先在十年以前可能能做到，现在根本做不到。后来在进驻中心以后，从我的定位上一定要跟商场非常的吻合，因为现在绝大多数的商场绝大多数的客群都是20-35岁这样年轻时尚的人群，我们的定位也要改，我们就做时尚麻辣口味的餐厅，因为辣这个东西是给人刺激的，年轻人需要一些安全的刺激，它的口味过程能满足这个需求。

　　在不断做的时候，我们就发现，最近几年开始尤其是北京上海一线城市，顾客在就餐过程当中更强调的不仅仅是吃，更需要的是他在消费过程当中的体验，这个很重要，而且这个很难做。怎么重点体现服务环节，怎么把好的消费体验给顾客，就是他这个身份的人非常需要的，你要跟他讲一样的语言，你要跟他说一样的语言，你不能跟一个20多岁的人说一些10多岁或者是很老人的方式，你要想办法迎合它，这样子才有议价的能力。如果陷入到怎么样降低自己的成本的价格战里面，我觉得这个是死路一条。人力成本、租金成本这些的上升是刚性的成本，所以一定要想办法练好自己的内功，这样你在跟商业地产的合作过程当中，我觉得这个过程才是愉快的，而不是被淘汰的那一块，谢谢。

　　王辉：刚才周总讲得很全面，也已经说出了我们的心声，有一点也是我们最近考虑的。第一我同意跟进有实力的，而是有专业有诚信的公司，因为光有实力不一定具备诚信，一旦选择了跟这些公司合作之后，不只是一个伙伴，还有其他的伙伴，他们在市场的竞争也是存在的，他们一定有一个需求就是差异化，所以我们一直在想作为一个品牌而言，我们也愿意在合作的过程当中为了我们的甲方而做一些适应性的改变，为我们之间的合作营造出不懂的差异化的产品来，来服务于我们最终的客户，让我们的商业市场更加丰富，让我们的品牌更有特色，更加牢固的占领这样的市场，我想这一点也许能够和大家分享，谢谢。

　　王品石：刚才主持人所讲到的，关于国内的品牌是否能把国外的一些手法加进来，很多年前我也一直很困扰，我们经常遇到的都是开发商到国外，我们很少到国外，因为现在这个问题，我前两天在北京，我说其实对于我们来讲选择性其实没有增加，因为现在项目虽然多了，但是由于城市的供应好的核心的没有增加，或者说没有增加多少，现在我们的家数不是最多的，在你们看来是最慢的，但是是最稳健的，因为是服务性质的，我们希望是稳健的。所以不管市场新开的是100还是50个项目，而我们选的就是那5个项目，我们也说了现在商业项目这么多品牌资源该欠缺了，其实大家站在哪一个角度看，如果我在北京的密云盖一个购物中心对我来说品牌资源是稀缺的，但是如果我在西单大悦城这个位置，品牌资源就是供不应求，就是我来挑选它，一些好的项目通过我们自身而言，包括一些好的项目来讲，实际上在议价能力上在各个方面都比不了。因为业主自己考虑到他的独立的成本，财务的成本未来的管理方方面面的东西，他永远会为了未来的租金提升去留出更大的方便，不太会提前在这个协议里面对未来把自己置于不利的阶段。

　　但是我考虑这个问题，其实换一句话说，违约金1000万也好，2000万也好，业主动你一样动你，无外乎是钱，能拿钱解决的问题就是最简单的问题，而经营是最难的问题。我们刚才讲反面的例子，我们有很多成功的，比如说北京在西环广场开业快10年的去年华润找到了我们续约又是10年，而且没有涨价，因为我们是优质客户，不说我们以前做其他的，在华东做这么长时间，我们每一个月三天不差，发工资、缴租、交税都不差，我们很主动。我们业主搞活动，比如说青岛百迪广场开业，我们开业的时候，百迪广场的企划部门找到我们企划部门，说我们开业送我们一个票，说我们的票怎么办，怎么结算，我们企划部门弄到财务部门，财务弄到总部，我跟他说这个事业主不明白，你们也不明白吗?我们是一个配套的业态，人家投了一个滑冰场，让我们管理，人家开业的时候你要做结算，你要去支持，这个道理说不过，该我们支持就是我们的支持，我们跟开发商之间的交往，百迪广场是一个特例。我们要跟连锁的，有品牌的信誉度高的开发商合作，因为成功机遇高。单个的地方性我就做一个购物中心，有没有可能成功，有可能的，只是概率的问题。现在跟百迪广场做得很顺畅，因为我们站在业主的角度讲，老板说我们这些商户当中，实际上有一半都是我的好朋友，因为任何事情我站在它的角度去想，他也站在我的角度去想，大家实际上是更多的是站在对方的角度解决，比如说我们和协议里面规定的一般是甲方负责的，但是去年我看了一下，由于规定大量的房地产的资金紧张，我们就和自己讲，这一块我们自己承担，他以后对外做宣传的时候，其他的商户要交宣传费用，甚至广告费要收钱了，他就你不用，虽然仍然是商户，但是过去你是默默无闻的做了贡献，今天我必须要给你回报。就是大家互相之间为对方考虑这个是合作的基础，包括今年要开业，我们签了很多的合同，我们签完合同都会跟业主说一句话，我们说我们希望未来20年我们永远不把合同翻出来办事，因为不把合同搬出来说事，大家就到了一定的程度，我觉得相互的信任支持是合作的良好的支持谢谢大家。

　　罗杭：刚才主持人谈到业主和商户之间的关系，业主一般的情形下是处于强势，商户一般的情形下是处于弱势。是否能够在合同里面体现出对乙方，就是商户保护性条款的增加，我看一般是乙方和甲方之间双方谈判的状况以及乙方对谈判技巧的运用，因为我们已经知道前提乙方是处于弱势的，我们很难把保护条款很全面的写在那里，这个是我的看法。

　　还有一个是怎么样缩小劣势?我的看法是赶紧做好作为商户应该做的，让甲方业主对我们多一些认同，多一些感受到我们这个业态在它的综合体里面的重要性，给他带来的利益性。最后赶紧把投资收回来，那这样子劣势最后就没有了，谢谢大家。

　　仇一：我个人觉得要引进国外的条款，我觉得第一点是实力，品牌的目标和实力是不一样的，像国际大品牌关掉一个店无所谓，在他的盘子里面很少很少，股东每一个单店都是鼓励股东，每一个店都可以分红，分光再投，他的习惯不一样，社会习惯和心理承受能力也是有区别的。我觉得短期是不行的，但是不排除企业治理很清楚，企业目标很清楚，很清楚的企业完全可以。但是我个人建议，假如我们的开发商或者是厂商认为租金加入了还不够的情况还要投入，我愿意和我们的开发商，愿意和物业共同建设，共同投资纵比你自己开发品牌好，我不敢说人家，时除非我们和很诚信的开发商有目标连锁，我觉得这样的投资好一些，因为我们要走30年，未来我们可能还要走30年，这样可能会更稳健一些谢谢。

　　主持人：刚才大家都谈到了一些共赢的看法，而且都谈得很具体，无论是商家和业主都会在未来这几年都会处于高速的扩张，都会产生高速的发展，刚才大家谈到基本的问题，大家都希望找像刘总这样的企业，但是刘总这样的企业在中国比例相对比较少，所以我觉得你们是公司一方面要告诉扩张，一方面要找到刘总的企业，我想几位商家的代表可以把未来公司发展目标和看法跟大家分享一下，你们怎么找到像刘总这样的企业，因为刘总这样的企业不好找。

　　周亮：我们在跟刘总合作过程中一般是两种情况，一种情况就是我们有一些想去的城市没有项目的计划，有一些我们的能力还达不到的地方突然有项目，所以合作也不太能做得那么的全面，对于大多数的餐饮企业来讲，跟着一个大的商业地产商全国跑，我想国内的餐饮企业都不具备这个实力，就必然会面临到您所提到的问题，就是我们在去一些二三线城市势必要跟当地的商业地产商合作，确实也会碰到一些有可能出现不规范操作的风险，但是我觉得总体的中国商业地产的发展趋势还是良性的。其实像刘总这样的企业每年有全国无数的商业地产商过来学习，大家学得也不是那么的简单，光把品牌搬过去就完了，如果它自己的管理水平、竞争能力提升不上来，这些品牌他也招不到的。所以我觉得从未来来看，我个人觉得很乐观的，应该是机会大于问题。

　　主持人：周总你们公司未来有什么样的计划?

　　周亮：过去在北京上海做，今年开始我们向没有门店的一线城市，广州深圳我们准备过来找一些项目。其次就是因为在北京和上海已经有了比较健全的生产基地和管理系统，所以我们会在北京、上海周边的城市，像江苏浙江还有北京周边的东三省，河北、陕西、内蒙、河南都会加快扩张速度，今年很多人都提到未来的5-10年随着中国城市化进程的加快是中国商业地产蓬勃发展的5-10年，这段时间压力也很大，因为这段时候你没有加快速度，没有第一时间抢到关键点，未来的机会就会很少，所以我觉得未来这几年是很关键的。

　　王辉：我觉得中粮确实是一个非常好的合作伙伴，在和我们的合作过程当中他们的敬业、专业实力都让我们有非常多的收获，也给了我们非常大的帮助。但是我觉得作为我们这样的商家，其实服务对我们来说是最关键的，而打造服务不是最关键的事情，你说做一道菜，买几个菜这个事情不是很难，只要你有钱有精力都可以找到，但是你怎么样向你的客户群传达这样的东西，是很难得。我们想培养一个好店长好的主持人是一个很难得，所以我觉得要有度的控制发展，这个也是很重要的。像中粮华润这样的大的企业他们的发展计划远远超过我们企业的发展能力，所以我们也是保持乐观的态度，目前我们有开不完的店，没有不想做的时候。

　　王品石：市场上不管是有50、100个购物中心，我们选择的就是这几家，目前我们和中粮华润都是这样的合作，这样的合作是实的，而不是拿地给政府看的。从未来我们的想法，北上广是一线城市，从推广上更多的考量的不仅仅是GDP的数字，还跟家长的素质教育上的投资很关键，北上广深各个方面的指标很高，这个是一个重点。

　　其他是二线城市和省会城市比如说像青岛杭州，为什么是这样?因为我们企业不仅仅是一个管理公司，还是一个体育运动的推广公司，推广需要多样化的手段和方式，还需要部分的联赛，如果是一个旅行型的城市未来我们组织联赛的可能性，家长参与的积极性就会更高，推广的动力就会更强，从企业的选择上，未来的市场有很多，说过去知名的企业，包括我们所了解的像刚才所说的中粮华润是两大国有企业，还有像银泰、世贸还有在座很多优秀的企业也都在这个行业多年了，我想只要大家在理念上是一致的，比如说我们和银泰谈的，我们有一个合同是因为时间关系或者是方方面面的关系一个时间就谈了一年，但是我们和银泰三个月就定下来了，那个是因为我们的理念是一致的，一旦我们有了第一链条，以后再谈的时候会加快我们的扩张速度，这个对我们来说是一个拓展上的便利。像王总说的，对未来我们只有开不完的店而没有市场结束的时候，谢谢。

　　罗杭：我们国家的商业地产近些年来发展十分速度，规模十分大。但是我要比较客观的讲商业地产的开发商的导向目前现在做得还不是很够。什么叫导向?就是它在设计之初就把这些商户主要的一些诉求就考虑进去，从动线从工程条件就考虑进去，我认为这样的商业地产商还是一个真正务实的地产商。

　　我们现在有30家门店，这30家门店我在接触的过程当中还比较少看到，我觉得刘总的中粮集团是做得比较好的，应该是属于前列位置的，其他的在工程方面和动线方面几乎都没有考虑，我觉得一个地产商让商户在设计之初就参与进来这个可能性不大，但是你让众多的可能商户和重要的客户进行接触收集他们在动线在工程方面的诉求拿来，作为设计之初考虑进去，这个工作做好了，那就是服务型的导向，是为了商家，有了很好的经营环境。

　　至于我们自己的公司是怎么选择好的地产商?目前是从地域上考量，毕竟大的品牌，比较有实力的品牌，或者是比较有经验的品牌，他们在这方面做得还是比较好的一些，我们在地域规划上主要是江苏浙江安徽，虽然安徽省份的经济不是很发达，因为他的地理位置衔接了西和东，所以我们也纳入了考量。一些主要的城市，省会城市、直辖市也是我们考虑的要开发的区域范围，谢谢。

　　仇一：非常感谢商业地产，为什么这么样说呢?现在我们90家直营门店有60%-70%是在商业地产里面。今年还要去北京、天津、广东、深圳、武汉，这些都是重点发展区域，如何去找好的，我们希望通过真诚的合作实现共赢，同时我们也期盼像刘总中粮这样的合作，因为我们是一个边缘的品牌，曾经在北京也红火过，因为商业模式已经换了，从大店到小店，已经走了这个路，我们也希望将来有机会和在座的地产商有合作的机会谢谢。

　　主持人：非常感谢大家的论点，得出一个结论，沟通充分，目标一致，其实调整没有那么痛，再次感谢大家。

　　非常精彩的交流!再次感谢以上嘉宾的精彩演讲!

　　商业推动地产论坛每一届年会都凝聚了我们无数人的智慧和光辉，今天我们到场的嘉宾也是非常积极参与到我们赢商网官方微博互动交流当中，在此，非常感谢在场的各位来宾对我们赢商网的大力支持与关注!此刻，怀着非常不舍的心情和大家告别，商业推动地产论坛第七届年会到此就圆满结束!中国商业地产金坐标颁奖典礼暨年会招待晚宴18：30分准时在翡翠宴会厅举行，请大家准时出席!稍候再见!!