丁遥：万达百货暂无并购、无上市、无买手计划

　　（赢商网记者北京报道）7月25日，万千百货更名为“万达百货（需求面积:20000-40000平方米）”，发布新品牌战略。万达百货总经理丁遥表示，万达集团重塑商业格局，整合旗下各产业形态，打通“大万达”品牌体系。并计划在2014年达到300个亿的销售额，2015年门店数达到110家。在外界看来，原本万千百货2011年40家门店的收入69亿元，相对于百盛百货52家164亿的收入相差甚远。此次更名背后带来的庞大的扩张目标，是否预示着更名后的万达百货将会有更大的动作？

万达百货总经理丁遥在新闻发布会上发言

万达百货总经理丁遥和副总经理王峰接受采访

　　万达百货总经理丁遥在在万达百货更名发布会之后接受了赢商网记者简单的采访。

　　赢商网记者：在收购AMC的时候，王健林董事长曾经表示过万达未来的并购有几个方向，其中包括了零售业百货方面，那这个方面有最新的进展吗？

　　丁遥：国际的并购尚不好定论。但是国内的并购目前时机还不是特别成熟，估计得跑个5、6年，等真正的连锁百货形成一个很明显的梯队，例如第四第五名肯定没办法追上第一名的时候，行业这时候就会有竞争的压力。而被并购百货有很好的退出收益的时候，行业就会出现并购的可能。等并购的风潮退去之后，百货业就能够形成比较稳定的大的系统。

　　赢商网记者：有业界人士猜测，万千百货改名“万达百货”有可能是效仿“ 万达院线”的运作模式，为分拆上市做准备，未来万达百货是否有上市的准备。

　　丁瑶：任何发展不错的企业都会把上市作为扩大经营规模的发展方式，万达百货虽然已经具有一定的规模，而每个成熟的企业上市都是必然的，但是，目前这个阶段，暂时不考虑操作百货业务上市的事情。

　　赢商网记者：大的战略计划暂时不考虑，那在继更名工作结束之后，可否透露一下万达百货下半年的工作重点？

　　丁遥：除了刚刚开业的合肥天鹅湖万达百货，下半年还要继续完成15家没有开业的店；第二要完成全国40家店的调整和升级的工作，按4种店态形式新的服务标准进行重新梳理整合，让其在各个定位上表现更加明确和清晰。第三，明年有两个很大的将近6、7万平方米的奢侈品百货店开业，因为奢侈品店的准备周期很长，虽然是明年开业但准备工作必须在下半年完成。第四，在会场也公布了我们下半年要实现全年130个亿的营业额。

　　赢商网记者:刚丁总提到下班年要完成130个亿的营业额，在今天的发布会上，丁总也提出了万达百货要销售额在明年达到200个亿，2014年达到300个亿，做中国百货第一，那对于门店业绩的提升，万达百货目前有没有什么具体的计划呢？

　　丁遥：每个店都有递增比例的要求，而且这是都是要写进经营责任书的。业绩递增主要来自几个方面，第一，大部分的店都是新开的店，所以，对当地市场理解比较透彻，定位会比较精准。定位准确的新店的增长是最快的。第二增长，来自于优质的供应商，通过对各个店的梳理和整合，让更有竞争实力的供应商发挥更大的作用;第三个增长来源于我们的团队，在服务和技术上都会有创新，创新的营销方式创新的服务方式也会促进全国的店不断的去提升他们的盈利的能力从而提升销售额。

　　总体来讲，总的态势是，随着基数越来越大，越来越成熟，万达百货的增长速度会放缓，当然在第一年第二年会保持相对比较快的速度。

　　赢商网记者：丁总刚刚提到的第二点会对原本45家的百货进行重新的梳理和调整，让优质供应商的作用更明显。那会不会意味着原本万千百货本来的品牌将会被进行一个大洗牌？

　　丁遥：事实上，像这种调定位的店不多。比如这个店本来不做奢侈品现在调 整为做奢侈品，这个调整属于是非常大的变化了。我们所指的调整内部的一些品牌的调整，调整不会说从中档品牌调整到高档品牌去，只是同样会在中端品牌里面，只是风格、价格、针对的年龄段有差异。

     但是即便是这样的调整，调整的比例也通常会控制在20%左右，如果太大的调整会对过去的消费人群进行很大的冲击，消费者会突然不认识这家店，尤其是经营年数比较久的这些商场。所以我们的店的调整比例最大也不能超过30%。

　　赢商网记者：刚才丁总所说到的四种店态形式，高端奢华店、精致生活店、时尚流行店以及社区生活店。想了解下高端奢华店万达百货的布局计划是怎样的？

　　丁遥：奢华店的开店会比较谨慎。目前开业的是在合肥，明年即将开业的在武汉和长沙。因为奢侈品对选址的要求条件非常高，并且对市场机会的要求也非常高，所以很难有一个很精准的规划。并且奢侈品的项目考虑都会很慎重，因为奢侈品百货投资回报周期比较强，不见得比中档定位的百货更容易挣钱。

　　赢商网记者：目前国内某些百货同质化是个比较严重的问题，一些百货就尝试进行买手制的操作模式，万达百货对于这方面有没有具体的计划呢？

　　丁遥：买手制这个话题，事实上过去大家都对它有个误解，以为只要买手就能够实现我们的商品差异化，但实际上在操作的这个过程当中其实没有想象中顺利，我们看到尝试买手制的公司在中国还是有很多家，但是没有一家能够说买手自营的品牌占据营业额的绝大多数，是盈利主要的核心来源。

　　为此，前年我专门到欧洲拜访了很多商家，最典型的例子是意大利最大的百货连锁集团文艺复兴百货，之前差不多79%是自营，剩下30%是联营和招商，但是就在前年，他们经过深思熟虑以后，将商场整个调了个，放弃了自营放弃了买手，转为联营，转化之后，他的平均利润率下降了，由之前45%的平均利润率下降到25%左右，但是整个盈利额销售额增大了很多。原因在于，有更加专业的商家加入之后，市场的反应和理解以及产品更新的速度要快得多，自己打理的话不够专业，效率不够高。

　　所以，我认为，无论是自有品牌还是独家代理，还是定制包销，这些形式归根到底都是百货商场想实现商品差异化的具体手段，但是经营一个品牌和经营一家商场，在专业知识上还是有很多不同，不能说经营好一家商场就一定能经营好一个品牌。所以，万达百货在自有品牌上一直很慎重，但是我们也开始做这方面给的探讨，也和来自上游品牌制造商探讨自有品牌的开发，但是目前都是在研讨阶段，但是我相信中国百货业从分散竞争到逐步走向集中竞争，商品定位差异化一定是必然的趋势，各家百货对于实现差异化的手段，除了定制之外，一定还会有更多更好的手段。