季琦主导汉庭从直营到并购 看经济型酒店换血蜕变

　　2012年6月，汉庭集团宣布入股中档连锁酒店星程，成为其控股股东。

　　星程酒店创立于2008年，是由携程选择优质的三至四星级单体酒店，注入现代管理、顾客服务及品牌经营理念形成的酒店联盟。目前，星程下辖100多家酒店，是中国最大的中档酒店品牌。汉庭入股后，星程将定位为特色化非标准中端酒店。

　　入股星程，是汉庭谋求进军中高端酒店的最新动作。在入股星程之前，汉庭集团旗下已经有中档酒店品牌全季。全季酒店以直营为主，正式开业门店已有23家，年内有望新增30-40家。按照汉庭集团董事长季琦的设想，未来中档酒店将为汉庭集团贡献30%-40%的利润，其它60%-70%的利润来自于经济型酒店。

　　从直营到并购，汉庭为何越来越急不可待?

　　2012年1月3日，汉庭宣布，任职两年的CEO张拓卸任，季琦兼任CEO;今年4月，汉庭又宣布神州数码原总经理解云航正式出任公司COO，之前这个位置已空缺半年。季琦认为，果断换血的理由是“原来的高管团队缺乏蜕变的决心和魄力”。

　　季琦如此描述自己和以前的管理团队的不同：街的这一头有一个汉庭酒店，在街的另一头，又有一个开店的位置，汉庭开还是不开?之前的管理团队会选择不开，因为开了会影响已有那家店的收入;而季琦会选择开，理由是，汉庭不开别人就会开，如果这样的机会叠加起来，汉庭就会逐步丧失市场占有率，被慢慢边缘化。

　　今年5月，季琦在微博上表示，汉庭将“进行二次创业”，并宣布了一系列改革措施，包括将为汉庭集团改名、向中高端酒店延伸、转型为多品牌酒店集团、加快布局速度尤其是加盟店的拓展等。这些计划被季琦视为汉庭创业以来的一次“蜕变”。

　　做汉庭的意义是什么?汉庭的未来应该走向哪里?季琦说自己曾经带着这些问题独自一人登泰山。凌晨置身山中前后无人处，看着满天繁星，听着流水潺潺，思考着汉庭的过去和未来。

　　2005年，创立过携程、如家的季琦再次创业，成立汉庭，第一年开出5家门店。2007和2008年，汉庭分别完成8500万美元和5500万美元的私募。2010年3月，门店数接近240家的汉庭登陆纳斯达克，融资1.1亿美元。按照最新的开业酒店数量计，在国内经济型酒店中，汉庭仅次于如家和7天。

　　2011年之后，汉庭的业务开展遇到困扰。2011年全年和2012年第一季度，汉庭都出现了季度性亏损，最近几个月股价甚至跌破了发行价。在外界看来，不佳的市场表现必然会促使汉庭求变，但季琦并不认为业绩不佳与他正在发起的变革有必然的联系。

　　“我们过去跟许多创业企业一样，走的是一条关键词为融资、上市、财富的路径，如今上市了，规模大了，是不是大家赚点钱就行了?”季琦说，“这样太普通、太平庸，汉庭应该有更高远的理想。”他期望，汉庭要从过去机会主义的创业心态，走上永续经营、做百年老店的心态。

　　向中高档酒店延伸、打造多品牌酒店集团，便是汉庭实施“战略蜕变”、转变为永续企业的关键一环。但是，有同样想法的人不止他一个，正在实施“往上走”的经济酒店亦不止汉庭一家。

　　早在2009年，如家就推出了中档品牌和颐，目前已有4家店开业。接下来如家将加大和颐的拓展力度，今年就会新增4-5家店。锦江之星即将推出中档品牌酒店，在上海有两处物业正在装修;7天酒店集团也将在明年上半年开出第一家类似“Mini五星”的中高档连锁品牌。

　　是什么在推动经济型酒店品牌集体“上行”?

　　“经济型酒店的成本压力在加大，人力、物业及其它一些能源成本都在上涨，理论上房价也可通过提价分摊一些成本，但不可能无限制地往上涨。”如家CEO孙坚说。季琦和锦江之星副总裁李予恺也给出了同样的解释。汉庭的上海世纪公园店，原来租金是0.7元/平方米，现在是2.5元/平方米，涨到3倍多。除了成本，季琦分析，随着经济型酒店的增多，客户群被分流，整个行业的盈利能力都在往下走。李予恺则称，排名前几大的经济型酒店，几乎都碰到了人工成本率(即人工成本和酒店营收之间比例)的困扰。他提供的数据是：10年前，行业的人工成本率约为10%多一些，而目前接近20%。

　　较之各连锁品牌诸侯割据的经济型酒店市场而言，中档酒店市场的吸引力在于，这个领域至今还没有一个有影响力的连锁品牌。目前在旅游局下挂牌的二星、三星级酒店就有3万多家，只要对它们进行关停并转，并实施品牌化经营，不难做出有影响的中档酒店品牌。“这对经济型酒店来说是个机会。”李予恺称。

　　从目前来看，经济型酒店的决策者们对自家“往上走”的效果大都感到满意。季琦说：“6个月不到，新开的全季酒店的RevPAR(每间可供出租客房平均每天的营收)就达到300元。”而据孙坚透露，目前和颐的入住率亦能达到85%左右。

　　但真正的考验还在后面。对消费群体的陌生、对品牌支撑能力的忐忑都是不可回避的挑战。李予恺认为，中档酒店是最迷惑人的一个市场，这个消费群体稳定性和专注力不高。而和颐推出至今，在运营和营销等方面，都经历了一个“不断纠错和重新定位的过程”。“做经济型酒店的人，做更高档次的东西，心里总是有点诚惶诚恐。”孙坚说。他现在在参加和颐和如家的会议时，甚至连说话的语气都不一样。

　　对于未来风险，“我觉得我们(相比其它经济型酒店)的胜算更大一点。”季琦表现出一贯的自信。他的理由如下：第一，汉庭的系统强大，包括CRS、CRM、中央预订、会员体系、营销体系等，都不是只为经济型专有，可以很轻松地做其它档次的酒店;第二，汉庭的客源基础庞大，目前650万会员中，很多人(约20%)有往中档酒店升级的需求;第三，汉庭酒店的开发团队强大，原来投五六万元可以做一个经济型酒店，现在投10万元可以做一家中档酒店。

　　不过季琦也明白，扩张的速度过快，可能会损害品牌质量，最终将整个公司拖死。所以，要保证产品和服务质量，如何把握速度与质量的平衡就成为关键挑战。因此，汉庭进军中档酒店的策略是，先做直营，加速扩张全季酒店，也有可能采取并购的方式进行布局。

　　在“蜕变”的第一个五年，季琦会将“人事”放在首位。季琦自认为“战略能力胜过管理能力”，所以，接下来他计划吸引更多管理人才，打造一个“志同道合”的团队。所谓“志同道合”，用他的话说就是“只想创业、发财的，只想做一个平庸企业的，都不太适合在我们这儿做”。

　　想明白了要做什么，连令人沮丧的股价都可以用做“利诱”人才的筹码。季琦说，现在加入他的团队正当时，因为，“今天的汉庭，盈利比两年前上市的时候多，基础也比原来扎实得多，反而现在的股价却还跟那时候一样”。