沃尔玛全球总裁：大卖场在中国仍有很大的发展空间

　　10月25日早晨8点，沃尔玛（需求面积:8000-10000平方米）全球总裁兼首席执行官麦道克（Mike Duke）在北京接受了中国商报记者的专访。

　　对于沃尔玛公司的未来，麦道克有着最坚韧的决心。麦道克说，无论是现在还是将来，沃尔玛都是零售行业最具备服务顾客条件的企业。在中国，沃尔玛同样具备这样的条件。

　　这番话不得不放在从去年以来沃尔玛中国高管变动、扩张变缓，加之中国经济的下行，外资零售超国民待遇的终结，本土零售对手的崛起，电子商务等新兴业态的冲击等等语境下，让业界纷纷预言外资零售在华发展将迎来拐点挑战。在当下的背景中看，麦道克是在对沃尔玛的中国未来定下最强势的基调。

　　本土化仍是零售业最大挑战

　　中国商报：现在中国本土的零售商发展非常快，沃尔玛是否感受到了来自他们的一些压力？

　　麦道克：对于零售行业而言，业务总是在发生改变，所以总是有改进的余地。

　　我每次去参观竞争对手的店面都可以看到好的想法，可以学到东西。印象深刻的是一些竞争对手商店的陈设，比如一些可以更有效地吸引顾客的女鞋的摆放方法；一些开发得非常好的本地的产品。

　　在一家竞争对手的商场里，我看到消费者在选购一种面包棒。我又去我们自己的商场看，看到我们同样的产品也非常受欢迎，但是我们的价格要低30%。竞争对手在价格上比我们高出这么多的情况下，仍然这么受欢迎，这的确是他们做得好的地方。因此，比如说从店铺的陈设，到消费者的购买方式等，我们都可以不断地学习。我希望在这方面，我是一个谦虚的小学生，要不断地接受新的想法，新的观念。

　　中国商报：您认为目前中国本土超市和沃尔玛的市场较量中，双方有怎样的优劣势？

　　麦道克：我非常尊重中国本土的超市。在世界各地，包括巴西、中国、墨西哥等国家，我都发现了同样一个现象——沃尔玛最强的竞争对手往往是本地的竞争对手，他们更了解顾客的需求。

　　这也是为什么我希望沃尔玛能成为本土化企业的原因。我希望每家门店都能满足当地顾客的特殊需求，每家门店的商品都是本地顾客需要的商品。

　　每周日晚上，我都会给我的母亲打个电话，她住的地方离我很远，在她居住的社区里也有一家沃尔玛门店。她不清楚沃尔玛在中国，或者沃尔玛在其他国家的情况，她也从未提及门店数量超过一万家的沃尔玛门店是怎样的，但她总会和我讲讲她当地社区的本土超市。

　　因此，我们要向跨国零售企业的竞争对手学习，同时我们也要向本土超市学习。

　　跑马圈地转向“单店盈利提升”

　　中国商报：沃尔玛业绩报告会中您曾经提到沃尔玛公司的发展前景广阔，中国也在增长，但目前中国的增长受到全球经济放缓的影响，这样的一种放缓对于沃尔玛业务有什么影响？

　　麦道克：中国经济现在还在增长，虽然增速有所下降，但是依然保持了高速增长，我预计这样的趋势将长期持续。

　　所以，我很高兴地看到沃尔玛应该还会在中国继续增长，未来3年我们将会开设100家新店，创造出大概18000个工作岗位。

　　这样的增长同中产阶级的崛起也是分不开的。中产阶级的崛起不光是在中国，在世界很多市场也是很普遍的现象，提供了很多　新的机会。沃尔玛希望为他们服务，帮助这些新兴消费者节省开支，使他们的生活更美好。

　　中国商报：按照您的说法，未来三年新开100家店，平均下来一年不到35家门店，由此相比过去几年间一年能开出超过50家门店的快速扩张，速度上确实有些放缓，之前您也说沃尔玛开始要提高每家门店的盈利。这是不是正常的现象？为何会做出这样的战略调整？

　　麦道克：事实上，这并不是一个大的改变，而是一个渐进的转变。

　　诚信是沃尔玛整个公司文化的根基。沃尔玛创始人提出的三个基本信仰——首先是尊重个人，其次是服务顾客，然后是追求卓越——都是建立在诚信之上。

　　追求卓越存在于

　　每一个沃尔玛人的心中，我们总是想着怎样提高效率更好地运营门店，怎样提高门店业绩；我们希望每天都能超越过去有所进步；通过新的方法、新的技术，提高每家门店的业绩也是其中一部分。因此，这并不是一个大的改变，而是我们希望抓住每一个机会进一步发展，是渐进的转变，我相信我们能在保持增长的同时做到追求卓越。

　　中国商报：在门店扩张放缓的同时，今年以来沃尔玛中国的管理团队的变动也较大，对于新任管理团队，您有怎样的市场预期？是否设定了具体的运营目标？

　　麦道克：人员流动在任何一家零售企业都是很正常的现象。有时候，管理层的变动也能带来一些新的发展。

　　现在，高福澜（Greg Foran）是沃尔玛中国的总裁兼首席执行官，他在零售行业的经验非常丰富，有许多年的经验。他运用了自己的经验很好地管理了沃尔玛的门店，并努力做到“天天平价”的目标。他能留意到一些别人无法发现的细节。这些变动，很大程度上给了沃尔玛在中国新的发展机会。

　　在中国，沃尔玛希望能找到更多发展机会，希望用更多的门店来服务更多的顾客和市场。在这样一个时期，我相信我们的新领导层能够带领沃尔玛更上一层楼。有时，我们的一些员工在中国工作过以后会去其他国家工作，学习到新的经验后再回到中国市场工作。我们也有这样的例子。他们的工作阅历也能很好地帮助沃尔玛更上一层楼。

　　大卖场仍有很大发展空间

　　中国商报：近期的沃尔玛分析师大会提到未来沃尔玛全球在开店上将以中小型超市为主，到2016财年将开出500家社区超市，沃尔玛全球加快社区超市和中小型超市的战略趋势调整是否包括中国市场？

　　麦道克：沃尔玛三年内将在中国开出的100家门店主要还是大卖场和山姆会员商店。

　　当然，小型门店也是很有机会的。但沃尔玛在中国当前的工作重点仍然是沃尔玛购物广场以及山姆会员商店，这是我们能够大力发展的领域，因为这代表了近期最大的发展机遇。

　　中国商报：但在中国，零售业界认为大卖场业态已经很饱和了，业态发展已经到顶了，您怎么看？

　　麦道克：我并不同意这个观点。我觉得大卖场在中国仍有很大的发展空间。

　　大卖场的优势在于其“一站式”的购物体验，消费者可以一次选购所需全部产品，包括食品、日常用品、服装、家装产品。

　　另外，现代人生活都非常繁忙，“一站式”的购物是效率最高的。消费者不但希望省钱，他们同样希望节省时间，“一站式”的购物大卖场能够做到这一点。因此，我认为这种业态仍有很大的发展空间。

　　同时，和其他国家相比，中国的人均大卖场数量还很低，所以我并不认为大卖场已经饱和了。

　　中国商报：在中国，大卖场网点布局无序且密集，通常一个社区内可能会有商品几乎一模一样的三四家大卖场。以您的经验，在美国，政府有没有对这些大超市进行限制？

　　麦道克：社区的超市门店布局数量，并不是只在美国，而是在全球都通行这样一个做法：由顾客来决定。

　　我们也很关注不同地区的人口数量、消费程度，我想我们的竞争者也同样关注这些方面。所以，每个地区的人口数量、消费水平往往决定了这个区域零售企业的密集程度。大多数情况下，政府也支持顾客喜欢的零售企业入驻当地。

　　中国商报：现在有分析师指出中国的超市行业是下滑的业态，价格并没有很明显的优势。您认为中国零售市场的现在和未来与美国零售市场有何区别？

　　麦道克：我想中国和美国的区别是，中国的市场在持续地发展，将来会有更多的顾客光顾沃尔玛门店。同时随着中产阶级的发展，这些顾客的可支配收入也在不断增加，这对沃尔玛而言是一个非常好的机会。

　　传统零售能借力电商

　　中国商报：目前中国电子商务发展迅猛，很多人会从网上订购生活用品，这对沃尔玛在中国的门店经营有没有影响？有观点认为电子商务

　　会对传统零售业发展形成巨大挑战，您是否认同？

　　麦道克：电子商务在中国现在确实发展得很快。很多顾客都希望运用新的技术，比如使用智能手机、平板电脑，通过电子商务方式来搜索、选购所需产品。我们把这个看作是沃尔玛非常重要的一个机会。在中国，在全世界，我们都看到了很多这方面的机会。

　　我们希望以消费者期望的方式来为他们提供服务， 电子商务也是其中重要的组成部分。我们很高兴看到公司对于1号店投资已经获批，10月26日我会去上海签署投资1号店的最终合同，我们将完成投资交易。

　　到目前为止，1号店的发展都是非常令人惊叹的。

　　去年10月，我在上海跟1号店的团队见面时，我觉得公司创始人非常杰出，而且公司的员工也非常优秀，他们为众多顾客服务，公司发展得非常迅速。

　　沃尔玛跟1号店的合作是一个很好的机会，能够服务更多消费者，同时也影响到了希望使用新技术的潜在消费者。

　　中国商报：沃尔玛入股1号店已经获批，此前也在上海成立了电子商务中国总部，未来对于中国电子商务市场是否还有下一步计划？

　　麦道克：这个目前还没有可透露的内容。

　　“产能圈”弱化成本上涨压力

　　中国商报：中国的零售企业当下普遍遭遇到租金上涨、水电等运营成本上涨以及人力成本上涨的压力，您认为他们该如何化解这些普遍性的难题？

　　麦道克：关于如何解决中国运营成本的上涨，沃尔玛文化的一部分是我们经常提到的“产能圈”（productivity loop）——“控制成本—降低售价—吸引更多顾客”，即通过不断努力改进、提升运营效率、降低售价，进而吸引更多顾客到店购物。

　　应对运营成本上涨，我们会考虑多种发展策略和方案，特别是提升产能、改善供应链的策略，寻找减少耗能、节约开支的方法，运用新的技术减少营运的支出等等，甚至投资开设新店也是作为整体成本降低的一部分。举例来说，我们正在美国的几　家商场测试自助结账技术，顾客可以用自己的智能手机直接去扫描某个产品并结账，新的科学技术可以减低成本。

　　但解决成本上涨最简单直接的方法，还是吸引更多的顾客光顾，提升每单位面积的顾客消费数额，增加新兴消费者的销售。因此，最重要的是，如何使门店的设计布局能够贴合消费者购物的喜好，让商品的摆放更合理，通过这种方式能更好地抓住消费者。所以，我们会跟全国的开发商来共同合作，为顾客提供他们最喜欢的门店布局。

　　未来顾客会更加精明

　　中国商报：有竞争力的价格对于零售商赢得市场非常重要。多年来，沃尔玛在美国及全球多个市场都以“天天低价”著称，但在中国很多普通消费者却表示看不出沃尔玛在价格方面的优势，未来中国的零售业竞争愈发激烈，沃尔玛会怎样做“价格的文章”？

　　麦道克：技术使得顾客能够对于价格更了然于心，顾客也因此变得更精明了。我认为这个趋势很棒，我们要帮助顾客更了解价格，这样就能够实现我们“天天低价”的理念了。

　　“天天低价”是我们一直努力的一个方向。沃尔玛人没有一天不在思考如何能确保提供给顾客的价格最实惠？我们总在寻找最佳的采购方式，优化物流、供应链的方式，比如怎样改变我们的包装来节省成本。同时，沃尔玛致力于可持续发展，我们每天都在寻找一个有效的方式节约能源、提高能源的利用率。比如，我和Greg在中国巡店的时候看到门店使用了LED灯，所有的冷藏装置都加装了滑动门，这都是节约能源消耗的好方法。节约能源的同时能降低成本，从而为顾客提供一个更实惠的价格。

　　中国商报：但同时，因为市场趋于成熟，一些顾客的需求开始变得更复杂、更高端，他们对零售的关注不再仅仅局限于“低价”上，面对这种顾客消费需求的升级，你们会怎么做？

　　麦道克: 你关于价格的判断是正确的。我们为顾客提供最实惠的价

　　格，我们希望顾客能知道我们在价格方面的优势，但同时我们也在通过其他方式努力，因为未来的顾客想要了解产品的更多信息，而不仅仅是价格。

　　将来，顾客不仅仅想知道商品的价格，他们还想了解商品的其他信息，比如商品是如何制造出来的，这个商品是否利于可持续发展。

　　对于中国来说，我认为当前非常重要的一个问题就是安全——顾客怎么知道他们购买的商品是安全的。他们需要了解这个商品的产地以及生产过程，我们也希望顾客可以了解到商品价格以外的信息，包括安全、供应链、如何实现可持续发展等。

　　这对我们恰恰是有利的。我们不仅想为顾客提供最低价的优质商品，也希望在保证商品最安全、最优质的同时让商品最利于可持续发展。我们希望能有更多精明的顾客来到沃尔玛，这对沃尔玛也是一种好处。

　　中国商报：我们可以看到沃尔玛的中国市场基本是海外新兴市场中增长最快的一个，但是另一方面，在过去几年沃尔玛中国也爆发了很多有关食品安全、价格诚信、零供矛盾等问题。沃尔玛战略中对于企业利益以及社会责任之间的平衡是如何规划的？您觉得中国出现这样的问题，主要是来自于中国市场本身的原因，还是沃尔玛体系内部出了问题？

　　麦道克：在全球，食品安全绝对是沃尔玛关注的最关键要点，在中国也一样。我们希望能够在合规的前提下改善中国的整个供应链，我们将尽全力确保商品的安全及合规。我们在这方面已经有很大的改善，并且食品合规将继续成为我们的重中之重，不断升级改善这方面工作。

　　另外，我们也会优化与我们的合作伙伴——供应商的合作，更好地在整个供应链确保商品的质量，我们也要求商场管理层能从商品的原材料、保质期等等方面把关，确保上架销售的商品都是安全的，并且门店经理能够通过技术手段来保证商品的安全。