佳兆业刘太俊：握有150万㎡商业项目 未来5年要大刀阔斧

　　11月16日，赢商网“赢商网·中国商业地产招商大会暨华南区商业地产发展论坛”在深圳举行，会议上，佳兆业商业地产集团副总裁刘太俊做了《新竞争形势下购物中心应对之道》的主题演讲，以下是实录。

佳兆业商业地产集团副总裁刘太俊

　　谢谢赢商网能够给我们提供这么一个非常好的一个交流平台，让大家在这个难得的机会中互相认识。我在此也想借这个机会先推销一下自己，也把我自己介绍给我们所有的朋友，毕竟都是同行。

　　下面我介绍一下我们佳兆业，大家都知道佳兆业的房子造得不错，卖得很好，但是商业这一块的发展从2010年才开始，也算是突飞猛进，目前开了四个购物中心，广州佳兆业广场5万平方米左右，去年开业的大连佳兆业广场8万平方，鞍山佳兆业广场10万平方购物中心在今年也开业，还有在深圳东大街的一个街区型的购物中心。我本人在百货业做了6年，购物中心做了9年，用了9年的时间把一个7万平方米的购物中心从1亿的销售做到今年的18亿。一个购物中心的成功真的是很坚辛的，不是一天两天，不抄抄这家抄抄那家就可以实现的。

　　新竞争形势下的购物中心的发展和应对之道是今天的主题。我觉得根本不变的真理只有两个字：利益。这个利益怎么去转换，做购物中心的经营者一定要去思考它，尤其在初期开业的购物中心，“三年亏损、五年持平”是行业的基本框架，所以利益是最基本的。所以想做购物中心首先考虑一下，有没有这么多的资金、有没有这么多的资本，舍不舍得将这么多的利益让给供应商、让给客户。没有这种心态，开发购物中心一定是一脚踩到底，而且是沼泽地，踩进去了出来是很难的。我在全国包括国外看了不下200个购物中心，有一半的购物中心是废的，因为他不懂购物中心，所以做出来的购物中心只是好看，就跟美女一样，只好看过不了日子是不行的。

　　每一个对购物中心感兴趣的人都会关心这个问题，怎么把购物中心做起来，一共是32个字，这32个字只有深入地领会、融会贯通，而且不光你贯通，而且要贯通到你老板的脑袋里头才有可能把这个购物中心做起来。说实话现在做得比较好的也都在探索，包括万达算是中国商业地产做得说是比较好的，但是他一代店、二代店一直到五代店，一代店就是一种探索，他是一种探索不是一种升级。他做一代店的时候做砸了怎么办呢？发现问题了他升级到第二代店，做着又不行了又升级到第三代店。大家都在探索，包括怎么定位、怎么布局等等一系列的问题很复杂。

　　购物中心就是现在的在军事上的“航空母舰”，他不是一个护卫舰、不是一个导弹护卫舰，他们是单一的，但是航母母舰是一个整合的，他有陆海空三军整合和组合，怎么把他精密地捏合起来而且误差降到最小，才能把这个航母驶向大海。所以为什么购物中心赚钱的很少呢？就是因为我们在这整个过程当中出了太多的问题。

　　下面我跟大家分享一下这32个字，一共是八条：

　　第一条，怎么去做购物中心。首先是四个字“市调选址”，包含地理位置、人员结构、交通状况，交通状况里面又有地铁的、公交的、停车场的、私家车的等等这些要素。我只能在这儿跟大家分享一下基本的要素。怎么去市调、怎么去选址，当然现在很多的地产商是先拿地，然后商管公司去做市调，这是被动的购物中心。我希望诸位是做主动的购物中心，所以佳兆业在目前既被动又主动，被动的政府要我们要做酒店，我们现在酒店自己也做了三个级次，一个是五星级的万豪伯尔曼，自己做了一个四星级的酒店，还有一个是三星级以下的经济型的酒店我们自己的品牌。购物中心这边我们自己注册的有凯诗、国际影城。还做了百货，自己也注册高端的餐饮、包括KTV，紧接着我们会把佳兆业地产商业把基础的步子打扎实了，这也是在市调和选址的基础上怎么样做购物中心，然后再一步一步往前走。

　　第二步进入到规划设计了，不管是主动的购物中心还是被动的购物中心，你必须面临，躲不过去的，政府需要五星级酒店、需要购物中心，哪怕位置很偏，哪怕是在城乡接合部，你可能都必须去做，因为你还有地产。规划设计是很难的一件事情，有资源的情况下能够招商前置，如果有KTV、影院可以量身订做，万达跟沃尔玛合作了不到二代店不干，为什么？不划算。量身订制说起来很容易做起来很难。能量身订做就OK了，这个你可能付出得更多。还有就是人车要分流，规划的设计阶段你就要有这个意识，怎么把人货分流，公共空间充足，几个打听，几个中空，单一的主动线，几乎没有死角，平面的动线要简明，不能复杂。还有垂直的立体交通要顺畅，香港有一个一跨六的垂直交通，相信大家都是圈内人士，对购物中心也看得很多，去研究他们对我们有什么启发，垂直的交通很重要，他可以把一个购物中心死角带活。包括垂直的停车场，典型的是万象城垂直的停车场非常成功的，可以把一个首层变成五个首层或者是四个首层，这个立体的停车场几乎实现了他们整个，虽然拿出了一部分的面积损失了，但是他这个损失是他经营这方面的几乎两倍以上的收益，这都是操作成熟的一些案例。

　　层高、荷载、满足零售的需要，一定是满足零售的需要，不是满足设计师和老板的需要。在设计方面往往出现的问题是满足老板需要的多，满足设计师需要的多，满足我们经营者的需要得少，这就是大忌这是埋下了极大地隐患。

　　第三是商业定位，市场定位你定位是高端、中端、低端、社区等等的定位，合理的业态、业种的组合，到底要做一些什么东西。千万不要忘了租金的最大化，凯德置地他们的租金是最大化放在第一位的，所以他们的品牌没有最大化，研究各个购物中心都有一些非常优秀的东西非常值得我们去学习。前置招商，商业定位的时候一定要有前置招商的思想，提前把餐饮、影院，包括很多的上下水都要提前地给到设计。

　　第四是招商推广，这是制定切实可行的一些策略，怎么去招商，怎么把你的项目推广给所有的对你项目感兴趣的这些客户，作为业态的组合，做出租户的一些平面图，依照主力店、次主力店、国际品牌、小租户等等这些次序进行排列。餐饮、娱乐、租户招商前置，这是必须要前置的，因为他涉及到很多工程的东西。第五就是调整租户，这是必须要面对的。

　　第五是营运管理，招商也完成了，我们怎么去经营，统一管理、独立经营，统一运营物业只租不售这是前提，如果一售这个物业就彻底地死了，深圳市的百货广场大家应该都知道，到现在还没有救，我也相信很多的地产商也都因为出售了一部分短期的利益，获得了短期的利益而损失了整个购物中心长期的利益。与租户沟通建立信任，建立一个常态的沟通机制，听取他们的意见和建议进行改进。现在的购物中心已经走到很悲惨的地步了，因为资源的缺乏不得不走到联营扣点的地步了，他又牵扯到一个庞大的信息系统，对于电脑的信息系统也要懂一个七八。

　　第六是专业团队，包括有专业的招商团队、专业的设计团队、专业的工程团队、专业的建筑施工团队、专业的装饰装修团队、专业的物业管理和运营团队，光这些团队就有七八个。所以我说他是航空母舰是一点都不夸张的，就这七八个专业团队把他打造起来估计没有两年你是找不到人的，因为再去找那种懂得管理这七八个团队的航空母舰舰长，大家可能听说了一个购物中心的总经理年薪500万左右很难找到了，当然我说的是10万平米以上的大的购物中心，能够把他经营好的就很难，所以这是专业团队。

　　第七是整合营销，团队有了，设备有了，航空母舰也有了，炮弹武器都准备好了，怎么去占领市场，这是最要紧的。任何一个购物中心建立起来必须要去面对当地的市场，当地有很多成熟的市场，会毫不客气地对你不管是冷箭还是明炮会非常猛烈地轰击你，你怎么办？你要能够活得下去，能够撑得下去，北方有大商，南方有广百，有这些百货军团，南方还有购物中心军团，没有一个会让你顺顺当当地往下发展，怎么办？整合营销有四点，自我营销品牌推广，这是自己造的一些主题活动。第二是互动营销，商户开业店庆等等一系列的营销全部通通都要把他整合起来。第三是借势营销，节假日什么的。第四是造势营销，前一段时间的“光棍节”，现在又多了一个竞争对手就是电商，当然大家不用恐怖，电商的销售额在整个全国的零售商业总体的销售额里头现在连5%还没达到，还达不到看着数字挺大，一百亿、一千亿，但是跟整个商业零售的万亿去比较他几乎可以忽略不计的，何况现在的电商生死未卜，虽然砸钱很多，但是仅此而已，因为他们仍然没有盈利，这就是企业致命的弱点。在营销方面还有很多自己开创的营销工作，这些要去思考、去创新。

　　第八，营销也做了，团队也搭建起来了，也跟商圈拼了你死我活，还喘着口气怎么办呢？紧接着就是品牌的更换，要及时地进行调整，一般是签的3年、5年、10年的合同，怎么去更新品牌这就是我们的资源部，一定要千方百计把全国的包括国外的一些A、B、C类品牌统统建立起详细的品牌资源部，而且建立好良好的合作伙伴关系。

　　只有达到了这八点32个字，我相信我们的应对之道统统都出来了。所以佳兆业也是在这个基础上卧薪尝胆4、5年了，其实早就想做商业地产了，但是一直也是在这个过程中摸索前进，步子迈得不够大，所以到今年我手里的商业面积差不多有150万平方米了，10万平米左右的购物中心差不多有10个左右，6、7万平方米的差不多有7、8个，所以在未来的5年之内我们在商业地产方面要大刀阔斧地前进。因为前面也说过了，目前的经济形势对商业地产真的一是片大好，也希望我们在座的诸位弄潮儿，也能够在这个滚滚的大浪来临之前准备好自己别被淹死。