万达模式的正面与反面

　　在当今中国商业地产野蛮生长的背景下，万达集团的发展历程堪称是中国商业地产发展历程的最佳注脚。几乎所有的商业地产开发商都在研究万达模式，有的甚至100%照抄，其榜样力量可见一斑。那么，万达的榜样在何处？万达模式是一个完美的模式吗？作为行业的观察者，我们试图找出答案。

　　正面评价

　　从以下的万达商业地产发展历程中我们可以看到，万达的成长是一个不断试错与及时调整的过程：

　　2001年，长春沃尔玛万达项目的建成标志着万达正式涉足商业地产领域，而此前万达则是在地产领域捞得第一桶金，为国人熟知的是1994年其冠名的大连万达足球俱乐部。2002年万达与新鸿基、太平洋百货原高管团队成立大洋百货，虽然合作很快结束，但对万达产品的业态调整、商家资源汇集、商业地产的发展思路等起到了重大作用，堪称是对万达商业地产的启蒙。

　　2003年，沈阳万达项目遭遇了开业后的停业风波，万达开始自我调整：确立核心商业“只租不售”；明确每个项目“留什么”“卖什么”；强化开发的“程序正确”及主力店招商的前置，即“订单模式”；强化后期运营管理。2003年至2005年是万达发展的低潮期，遭遇了市场表现差、资金链紧张等困难，但期间为了解决“订单模式”导致的租金回报率偏低及扩张商业资源不足的问题，2004年万达开始投资影院，并在2005年确定经济型连锁酒店为集团支柱产业（后改为高端酒店），并于2006年成立万达商业规划研究院，这些为后来“万达速度”的实现打下了坚实的基础。

　　2007年至今，是万达的快速发展期，其在发展中逐步确立了万达广场这种城市综合体的产品模式（选址重心逐步调整为非核心商圈，扩大了土地获取范围），获得快速发展，截至目前（根据万达官网），万达已在全国开业55座万达广场、34家五星级酒店、814块电影银幕、46家百货店、51家量贩KTV，目前已形成了商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大支柱产业。预计在2015年，将开业150座万达广场，持有物业超过2400万平方米，成为全球排名第一的不动产企业（公开媒体资料）。

　　2006年万达广场的全国开业数量仅为13家，而至2012年则为55家，这是非常罕见的发展速度，万达是怎样实现这种超常规发展的呢？

　　一、中国城市化进程高速发展与地方政府政绩诉求背景的叠加使万达的发展踩准了政府的节奏，从而实现了高速增长

　　在房地产行业靠天吃饭的大背景下，踩准政策的节奏就可以说成功了一半。万达历次战略调整和转型，总能契合政府的政策及发展思路，满足地方政府的政绩诉求，继而能够实现快速拿地、低价拿地、拿好地。

　　有意思的是，万达从拿地到开业仅需18个月的“万达速度”，在五年一度的政府换届节奏中，更能迎合地方政府官员的短期政绩诉求。一方面，万达创始人“红帽子”的身份（中共17大代表、全国政协常委、全国工商联副主席），更容易为地方官员接受与信任，且其更多地是与高级别官员接触，从上而下更能促进项目落地；另一方面，地方政府认为万达广场的城市商业综合体模式能够“提升城市商业档次；新增大量就业岗位；创造持续巨额税收；丰富群众消费需求。”（来源：万达官网）。

　　估算显示在这种模式下政府可能提供了50%以上折扣的地价优惠，低地价、土地分期付款等优惠政策使万达项目前期投入成本大幅降低，最大化实现了房地产开发的资金杠杆作用。

　　在这样的背景下，万达迅速开疆辟土，跑马圈地，实现了企业的跳跃式发展。

　　二、在行业的大周期内没有重大失误，在行业高峰期实现了快速扩张

　　自2007年至2010年，中国房地产行业经历了一个高速发展期，万科就是在这个时期成为了千亿级企业，而在这个阶段踩准了政府政策节奏的万达更是实现了快速扩张。

　　在这一阶段，住宅几乎成为了“快消品”，且其价格已每年超过30%的幅度在增长。而万达广场由于其大体量商业的拉动，住宅、商铺等不光去化速度快，溢价幅度也非常高，在这个时期内万达有效地实现了“万达广场”的大量复制。

　　三、领先行业的商业资源与经验积累及独特企业文化下形成的超强执行力使得万达广场的快速复制成为可能

　　万达是中国地产商中最早涉足商业地产开发的企业之一，其通过10年积累的商业资源、行业经验以及团队使其在大势面前赢得了先机：在别的开发商还在愁产品模式、愁招商、愁团队的时候，万达却实现了年开业项目多达20多个的惊人速度。

　　在商业资源整合方面，万达自己投资了万达影院、万千百货（现已更名为万达百货）、大歌星KTV，并与国美电器、大玩家游乐场等形成了紧密的战略合作关系，与沃尔玛、万佳等建立了长期的合作关系，实现在拿地后项目招商近60%的完成度，从而大大缩短了招商周期，基本上万达广场购物中心的招商周期只有行业一般周期的三分之一，这为“万达速度”的实现奠定了坚实的基础。

　　在行业经验积累方面，万达自身进行了产品标准化与规范化的建设，以广州白云万达广场为例，根据万达商业规划院的产品设计标准，产品规划一个月内就完成了，对于一个60万平方米的综合项目来说，没有大量的积累沉淀是不可能做到的。

　　在团队执行力方面，万达内部奉行的是“令行禁止”的准军事化管理文化，高压之下打造出了具备较强战斗力的一流执行团队。以一个建面40万平方米的城市综合体开发为例，常规的施工周期为18个月，而万达从拿地到开业不会超过18个月，其执行力可见一斑。当然，如果没有政府在政策上“开绿灯”，这个速度是不可能实现的。

　　三、确定了以地产带动商业的“现金流滚资产”模式，在资金层面保证了万达广场的快速复制

　　对中国商业地产开发商来说，始终困扰其开发的核心问题是商业项目的资金来源及与之相应的盈利方式，而万达广场则提供了很好的参考案例。通常一个万达广场的开发，其自有资金不会超过项目总投资额的20%，其他主要为销售回款、银行贷款（调控后转向信托产品）、经营性物业抵押贷款。在租售比例设计上，万达广场持有的物业比例不会超过40%（在二三线城市甚至不会超过30%），亦即超过60%的面积都是要销售的。

　　万达广场的城市综合体是集大型购物中心、高星级酒店、写字楼、高级公寓于一体的商业地产形态，其中住宅、公寓、写字楼、室外步行街销售、高档酒店、购物中心为自持运营，这是目前万达广场开发的标准模式。

　　反面评价

　　以上三点是万达近几年实现高速发展的根本原因，也是万达模式的“正面”。而任何一个高速发展的企业都会留下在发展中来不及解决的“后遗症”，这些“后遗症”如果得不到很好的解决，将会成为制约企业发展的瓶颈，这些后遗症就是万达模式的“反面”：

　　一、在房地产行业进入下行通道的背景下，靠可售物业的销售回款来实现“现金流滚资产”的模式不可持续

　　如前文所述，万达在特定时期（房地产行业加速发展的上行通道）抓住了机会是其实现高速发展的重要原因，而当房地产行业进入下行通道、国内经济增速放缓时，这种“现金流滚资产”的模式就会受到考验。

　　1、在“现金流滚资产”的模式中，销售型物业的快速去化及高溢价是核心，当去化速度降低（预收款大幅减少）、溢价幅度减少的情况下，势必迫使万达加大前期投入，资金杠杆的效用大大降低。

　　2、随着越来越多有实力的企业进入商业地产领域，地方政府选择面越来越广，万达土地议价能力会逐渐降低至正常市场水平，这也意味着万达广场项目土地成本将会增大。

　　3、万达明显意识到了这一点，将万达广场的发展重心转向三、四线城市，意图降低运作成本。但三、四线城市受经济发展限制，加上此前住宅地产已经大量进入，需求的集中释放基本结束，住宅销售的去化率并不比一、二线城市强，且承受的价格有限，最近恒大宣布三四线城市营运环境困难，将重心回收至二线城市就是明证，而在地产开发层面上，万达与恒大一样都是属于高周转型企业。

　　4、万达金街销售利润将下滑。万达室外步行街（金街）的运营情况一直为行业诟病，但由于其高单价、高利润（以广州白云万达广场为例，金街土地及建造成本约为7000元/平方米，而销售均价则高达4.8万元/平方米）使万达明知其散卖后面临运营困境而依然不愿放弃。但随着万达广场开业数量越来越多，金街的运营困境势必对其品牌带来较大负面影响，从而反噬未来金街的销售溢价空间。

　　二、长期发展战略根基不稳，目前万达的全产业链发展模式依然依赖于其销售型物业的回款

　　目前万达集团公开宣布其未来发展战略为五大支柱产业：商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业及连锁百货，且其宣称除了旅游地产外，其他领域均将成为行业老大，我们试图一一解读。

　　1、商业地产：目前及可预见的将来仍然是万达集团最主要的收入及利润来源，也是其他产业如酒店、百货、文化产业的载体，其发展面临的风险前文已述。

　　2、连锁百货业务：及开设于万达广场购物中心内的万达百货。资料显示截至2011年底，万达持有物业面积903万平方米，租金收入仅34.6亿元，万达百货尚处于亏损状态，进入盈利状态尚须时日，且百货的管理相比地产开发要精细得多，店多、规模大与运营能力增强不一定正相关。即使百货业务运营达到行业平均水平，其行业利润率注定其收益不可能对万达集团未来如此庞大的投资规模起到太多作用。

　　3、高级酒店业务：目前万达已经开业有36家五星级酒店，其中4家为自有品牌，而万达开始打造自有品牌的原因一方面固然是发展速度太快，另一方面当然是委托经营管理（洲际集团）高昂的运营成本，使其收益大大减少。建一座300间客房的五星级酒店通常需要3年时间，但一座万达广场从拿地到运营只需要18个月到22个月的时间，显然，万达的“快”基因并不符合五星级酒店出精品的要求。另外，从国内财务计算法则来看，酒店通常亏损，从实际现金流的贡献看，占万达总收入的比例基本可以忽略。而万达之所以坚持在综合体内建五星级酒店，除拉动销售型物业产生高额溢价外，最主要的原因恐怕还是取得竞拍土地的入场券。

　　4、旅游投资：从目前万达实际投资的长白山旅游项目看，其核心依然是靠住宅、公寓销售回款支撑滚动开发的“现金流滚资产”模式，只不过商业的概念被替换为旅游，产业概念更受政府欢迎，换取低价优质的土地资源。从长期看，旅游地产的可开发资源有限，且为稀缺资源，政府必将有严格控制；另一方面，华侨城的经验表明，好的旅游地产的开发，从建设到进入运营回收期通常在8年以上，而华侨城无论在开发经验、运营经验、产品规划层面都要优于万达。

　　5、文化产业：从目前的公开信息看，万达的文化产业是将支撑其商业运营的院线业务、KTV、演艺公司、媒体等纳入其中，但文化产业的普遍特性就是投资回报周期长，而这些项目的行业利润率决定其跟百货一样不可能支撑万达集团庞大的投资计划，万达在这方面的投资意义可能更多来自于其产生的社会效益。而目前公开的文化产业旗下的通州文化旅游城项目，其核心与其他大量使用银行贷款以及金融杠杆的文化旅游地产圈地模式并无二致，迄今未找到合适的商业模式，未来一旦经营不善，地方政府以及银行将一同承担巨大风险。 

　　综上所述，万达的全产业链发展模式固然是支撑其商业地产发展的需要，但其战略选择思路实际上仍是“政府未来需要什么我就投什么”，是以政府政策红利为导向的，但这种投入在没有很好地解决融资通路之前，都需要可销售物业的快速变现来支撑，因此未来万达广场模式能否持续，从根本上决定了万达未来的发展前景。

　　二、所持有的资产运营效率低下使万达进入资本市场面临较大阻力

　　万达这样大规模的综合项目实现了快速复制，在实现超常规发展的同时肯定会给今后的运营带来很多问题，其中之一就是在追求招商速度的前提下，万达广场购物中心主力店所占比例较高，且由于大部分主力店是战略合作关系或者自营，因此普遍租金水平不高，导致万达租金回报低于行业平均水平。

　　另一方面，万达广场的开业速度太快，导致运营管理难以跟进，有些项目开业后数年都需要集团进行不断的补贴，而理论上假如租金收益不能覆盖资金成本，资本市场对其价值的评估是不可能高的。

　　可以说，万达目前的成功是很好地顺应了过去几年房地产行业的发展周期，以售养租，实现了开发层面的成功，享受了城市化进程中的成倍的土地增值收益以及物业增值，利用住宅、公寓在这个时期的快销及因商业部分的溢价快速回笼资金，同时迅速复制扩大规模，形成品牌影响力，进而获得取地优势，在行业周期好的时候进入良性循环。而在运营方面万达则乏善可陈，面临着重大瓶颈。而实际上商业综合体的竞争，尤其是在一定规模之后的竞争则是物业经营层面的竞争。

　　三、不断扩大的企业规模与企业文化之间的匹配风险，即人力资源的风险

　　万达集团具有显著的军事化管理思维，其创始人要求员工必须认同其价值观，服从其军事化色彩浓重的管理制度。这种企业文化是一把双刃剑，一方面在企业高速成长期时发挥着绝对重要的作用，另一方面军事化管理则是一切从团队出发，其结果必然是忽视了对人的尊重，这对企业文化的形成是非常大的阻碍。

　　从近几年万达人员的流动情况不难看出，在万达还处在成长期的时候其人员尤其是中层以上管理人员的流动是比较少的，而在其行业龙头地位基本确立的时候却出现了大量人员流动潮，这一方面原因固然是商业地产人才奇缺，但何尝不是企业文化没跟上企业发展的表现。而要想成为一流的企业，必须有一流的企业文化与之匹配。这一点上，同样使用准军事化管理的富士康已经出现的问题是值得引起深思的。

　　有评论说，万达的模式“更适合于目前阶段，但不适合于更成熟的阶段。” 但无论如何，万达是第一个将商业地产作为主业的中国地产商，这为后来者树立了榜样；也成功创造出了在融资环境不畅的背景下“现金流滚资产”的“万达广场模式”。对于万达这样一家企业，作为行业观察者的我们当然希望其能给行业提供一个可持续发展的榜样，以下是我们对万达的期待：

　　一、商业地产是涉及产业链很长、很广泛的行业，万达的规模已经使其在这个产业链做到了链主的地位，应该负起管理好这个产业链的社会责任与环境责任，即万达应该成为中国商业地产的正面推动力量。

　　二、商业地产、旅游地产、文化地产都是公共产品，尤其是在涉及公共资源（例如文化历史古迹、文脉留存、自然风景等）领域的开发（这些万达均以有所涉及），其占有的都是社会稀缺资源，万达应该提供经得起历史检验的产品，避免资源的浪费与效率低下，为行业树立真正的榜样。

　　三、在不缺速度、不缺高度、不缺规模，只缺品质的中国当下，万达能否少提第一大、第一多，而成为第一好？