亿沣超市：在三四线市场把店做精致 乡镇店是主战场

　　“虽然现在还不够大，但还不晚，因为亿沣已经找到了新的模式。”一次外出参观学习的返程中，王广胜望着窗外、向与其同行的记者说出了这样一句话。显然，对于接下来的发展，作为聊城亿沣超市董事长的他，心里已然有了底。

　　王广胜的自信来自哪里？

　　重视小店

　　“中小企业一定要给自己一个定位。”在王广胜看来，在消费者便利需求以及消费市场日益成熟的情况下，几百平方米的小店是地方中小企业应当大力发展的一个方向。

　　在三四线市场，先抛开消费能力和消费水平不说，没有经过资本积累、财力不充分的地方企业，实行“大店战略”是不现实的。

　　“由于城市交通压力越来越大，工作节奏越来越快，消费者希望在最近的地方购买到自己需要的商品，便利成为城区顾客的主要选择。”王广胜认为，顾客便利的需求为区域零售企业提供发展空间，为社区超市的发展提供了条件。

　　而三四线城市的消费日趋成熟，也为连锁企业提供了新的市场机会和发展空间。在王广胜看来，针对商圈的特点，社区便利店强化生鲜商品，注重各种服务，就能把市场做深做透。

　　目前亿沣超市有近40家店，大到4000多平方米综合超市，小到70多平方米的城乡小店，涵盖了社区店、乡镇店和标超等业态。

　　特别是乡镇店，是亿沣超市最近的主战场。亿沣超市选择这种业态的店，是经过深思熟虑的。
首先是门槛优势，乡镇店的开店速度能达到“每周一个店”。其次是租金便宜，并且升值空间大。
据王广胜介绍，现在亿沣超市的乡镇店，租金最贵的是120元/平方米/年，便宜的才80块钱，而且租期长达15年.。“最多三年以后，乡镇的物业面积肯定也要再发展”。

　　另外，在经营上的便利，乡镇店带来的优势也是显而易见的。农村道路宽敞不堵车，不用看信号灯，也没有时间限制，“愿意怎么卸货就怎么卸”。

　　此外乡镇消费者的消费能力，也是有保证的。王广胜分析：“现在70后、80后的孩子都到城里去了，剩下的家人差不多已经五十岁。但种地政府给补助，自己两口子只要在家里打工，每个月就差不多两千块，只要有钱他会消费；并且交通工具有电动车，骑着车子花上五分钟到十分钟时间，就能到镇上来购物。”

　　经过实验，小店模式运作非常成功。亿沣超市的乡镇店，平均每天最低能达到15000元销售额，一年就是600万。王广胜算了一笔账，在乡镇，毛利率能做到15个点，一年毛利就是90万，房费和运输等费用最多15万，工人工资再出25万，一个店一年收回投资没有问题。

　　不过新到一个地方，如何打开市场？王广胜的方法是，前期零利润销售蔬果类商品，吸引客流，培养消费者购物习惯，“让老百姓今后买东西不知不觉到你门口去”。

　　“不过越是小店越难做，也越累，累得我都不愿意去想。”王广胜笑着对记者说道，“小店经营是我摸索出的窍门，今后准备对亿沣超市全面进行小店改造，把店做小、做细。”

　　把生鲜做起来

　　几百平方米的小店主打生鲜，这是王广胜多年摸爬滚打出来的“独门绝技”。

　　生鲜尤其是蔬果类产品，是居民消费的必需品，但连锁超市如何在三四级市场“盘活”，却是一门大学问。

　　随着生活水平的提高，以及对消费便利的需求，王广胜认为，“只要把居民需要的蔬菜品种配全，满足居民日常消费需求，毛利率高一点儿还是低一点儿，老百姓也不会在乎了。”

　　200平方米的小店拿出一半做生鲜，再拿出50平方米做仓库，理顺店内商品，剩下的50平方米卖其他商品，这样的品类设置和店内布局，是王广胜独创的。

　　“国内的连锁超市目前能做到这一点的，据我所知只我们一家。”王广胜“得意”地告诉记者。

　　王广胜首创的这种模式，是从2010年的一次尝试开始的。

　　亿沣超市一家100平方米左右的店，当时没经营蔬果品类，每天销售额在2000元左右。后来由于租金上涨，每月亏损1000元。 王广胜当时甚至想把这个店改成快餐店，但最后经过慎重考虑，大胆试验，把店内中间全部改成蔬菜水果区，边上一圈销售油盐酱醋茶为主的厨房商品。改造完以后，这家100平方米的小店平均每天销售额上升到了五六千块钱。

　　在生鲜经营上，王广胜还有一个致胜法宝，就是简化生鲜配送中间环节，减少损耗。在具体操作上，亿沣超市的生鲜不经过配送中心，也不进行分拣，直接通过配送车把蔬果拉到各个门店，最大限度降低损耗。

　　在王广胜看来，采购后的蔬果直接由配送车放到店里，可能商品在品相上不那么好看，但在三四级市场上，只要果菜新鲜、便宜，老百姓就会就喜欢。

　　他向记者分析，把生鲜拉到配送中心，建配送中心需要费用不说，还得装卸，这一装一卸，就会产生3%的损耗；进行分拣，又会产生2%的损耗；再运到超市分拣，又会产生5%左右的损耗。如果再算上加工、包装程序，以亿沣的规模来算，这些工作没有8个小时做不好，但这8个小时对蔬菜的寿命来说是很重要的。另外再加上电力、人工费用，成本就会更大。

　　“我们很简单，就是从地头把蔬菜水果拉回来，员工简单整理上架，然后直接卖给顾客。员工就把果蔬堆在那里，顾客爱怎么挑怎么挑，剩下的我们就处理掉。”王广胜认为，这个方法能让果蔬在最短的时间内到达消费者手中，并且企业即使到10个亿的规模用这种方法都没有问题。

　　王广胜告诉记者，把蔬菜、水果、肉每天按时保量配送到乡镇去，在全国除了亿沣超市，目前还没有其他的连锁超市能够做到这点。

　　当然，把蔬菜、水果、生鲜、肉等品类在城乡做起来，收效是出乎意料的。

　　据王广胜介绍，亿沣超市一家300平方米的店，每天销售平均在18000元以上，而对面的另外一家2000平方米的店，销售额还不到1万。

　　“这无非就是把生鲜做起来。”王广胜说。

　　让员工高兴

　　给员工涨工资，是王广胜近两年一直在做的事。

　　员工高兴了，才能把顾客服务好；只要顾客满意了，企业才能赢得市场。能否形成一个良性循环，在王广胜看来，员工是否高兴是关键。而让员工高兴，关键在于让员工有钱。

　　王广胜告诉记者，亿沣超市把销售好的店，拿出利润的30%奖励店内员工，中等店拿出利润的50%，差点的拿出利润的80%。并且当月结算，当月奖励。经过三四个月的运作，员工工作的积极性就调动起来。

　　为了让涨工资的理念切实落实下去，取得员工的信任，王广胜给各个门店的店长下了死命令，开始涨工资的前几个月，店长不准罚任何员工。“因为那个时候刚开始涨工资，如果因为考核等原因罚了员工的款，员工不一定相信你是在真正涨工资。”王广胜说。

　　这样经过几轮加薪，亿沣超市员工的底薪由过去每月不足千元，涨到1600元，再到1800元，远远高于当地行业的平均水平。不过王广胜还不满足，他的目标是让普通员工每月平均拿到2000元，让小店店长由过去的月薪3500元，2013年涨到4000元以上。

　　“现在亿沣超市涨工资涨到同行都不敢跟，我们每开一个店都是就地招人，开到哪里就在哪里招人。”王广胜说，“原来我不具备涨工资的条件，但现在我具备了，老板要学会如何让员工高兴，实际就这么简单。”

　　涨完工资后，亿沣超市不是对员工放任不管，而是加大销售考核力度。

　　“这两年我就抓一个事情，就是销售。”王广胜认为，目前5个亿以下甚至10个亿以下的企业不要大搞各部门管理。在他看来，企业考核哪个方面，员工就把精力往哪个地方用，弄一帮人考核这考核那，不如直接抓销售来得实际。

　　“你抓销售，员工、店长都会抓销售，员工做梦也在卖东西，到这个时候，企业离成功就不远了。”王广胜说。

　　比如通过内部员工PK大会，每个门店以及总部都要进行PK。定的任务是多少，能完成多少，都有详细的考核指标。

　　王广胜甚至和企业副总打赌，比率是1：6。如果副总完不成任务，就给王广胜600元，如果完成了，王广胜就给副总3600元。

　　通过对各个层级、各个部门的毛利等方面额考核，员工以前不认真上班、打电话拉家常的现象也逐渐少，亿沣超市以前亏损的蔬果品类也开始全面盈利。经过多年的学习、摸索，在三四级市场默默耕耘的亿沣超市，终于探索出了适合自己的路子。

　　“实际上做超市就这么简单，不过做起来很难，一年能把一件事做好就不错了。”王广胜坦言，如果把每个区域市场看作一本书，就在于老板们怎么去读。