服装零售业进入库存“寒冬” 该学学ZARA调整供应链

　　2012年对于中国的服装企业来说是一个不期而遇甚至有点莫名其妙的寒冬。库存，这个对服装业由来已久因而也就不以为意的问题在这一年突然在深度和广度上恶化，成为全行业的大难题。

　　中国的服装企业今天渐渐意识到这是一个迟早要来的冬天。消费者日益增长的品位和品牌鉴别力与中国服装企业长期停滞不前的设计能力和品牌管理能力之间的矛盾积聚到今天终于爆发。2012年是一个时间节点。这一年是90后的就业元年，他们已经开始作为独立的消费力量出现在市场上。80后已经或正在进入而立之年，成为时尚消费的主体。无论是80后还是90后，国产服装品牌在他们的心智份额(Mindshare)占比要比60后、70后低得多。而70后、60后的消费实力渐渐强大到要与过去熟悉和认可的中低端品牌揖别。这些对国产服装品牌都是坏消息，而多数厂商对这一点浑然无知。当已经过剩的产能和一如既往的经营方式面对一个已经悄然改变的市场时，巨量库存就顺理成章地出现了。

　　笼统地用中国服装企业的品牌力不够并不足以解释巨量的库存。一个弱势品牌也可以通过限产甚至停产做到低库存。巨量库存表面上是因为消费者不认可，实质是企业对这种不认可的无知和误会。

　　中国服装的代表性企业李宁公司最近对自身的经营进行了深刻的反思，对于中国服装企业走出困境颇有借鉴作用。李宁的反思概括起来有两点：一是对于品牌内涵的反省及如何激活品牌;二是对于渠道管理的反思。面对巨大的库存，很多企业想到的只是如何重新塑造品牌，这个问题如此重要性，以至于可以轻易掩盖渠道管理的巨大缺失。事实上，一个强大的品牌也可能因为对渠道的失察而造成巨大的库存。

　　李宁公司甚至发现，库存最严重的区域，反而是那些零售商和消费者对李宁品牌更为认可的区域。这背后的逻辑，就是“牛鞭效应”。

　　“牛鞭效应”的实质，是需求信息被严重扭曲和放大。零售渠道的信息反馈机制，可以形容为“市场哈哈镜”——由于其特殊的构造，真实的需求信息都变得似是而非，并且让信息的接收者(生产和销售计划的制定者)信以为真。对产品的需求当然不是空穴来风，但需求的量会被特定的反馈机制数倍放大，就像当我们挥舞牛鞭时，手臂的振幅并不大，但牛鞭的振幅会很大。如果企业根据被严重放大的需求来生产和发货，就会造成灾难般的库存。

　　服装行业的特殊性在于，销售终端必须保持相当数量的库存(一般是多出实际销售量的1.2倍)，才可能避免缺货。服装购买具有明显的随机性和应急性，如果消费者买不到某款产品，他等待到货后再来购买的几率极低。零售商会习惯性地通过提高库存来保证成交。产品越是不畅销，顾客越是稀缺，零售商往往越是倾向于提高库存率来降低交易的流产率。终端零售商一旦开始提高库存率，它的直接批发商也会同样出于降低交易流产率的考虑加大库存率。经过多级批发商的传递，“市场需求量”就会倍增，尽管市场需求量其实是在降低。最荒诞的事情就这样出现了——当消费者已经在有意无意地抵制你的产品时，你得到了确凿无疑的新增的订单，于是你就大张旗鼓地生产越来越多的消费者拒绝购买的东西。

　　这看起来是一个信息流的问题，但实质是物流的问题和整体供应链的问题。如果终端店能够毫不费力地补货，他决不会通过增加库存的笨办法来保证交易的成功。全球服装业有一家企业很好地通过供应链的完善消除了“牛鞭效应”，这就是以“极速供应链”著称的Zara。在中国服装集体陷入寒冬时，Zara逆势上扬，除了它拥有现场直播般的捕捉时尚潮流和消费者需求的信息采集和处理能力，还在于它在供应链上近乎完美的快速反应机制。中国服装企业的确到了该实实在在地、全方位地(而不是抢仿某款产品)向Zara学习的时候了。