对话日本“经营之神”铃木敏文：30年来亲自试吃食品口味

　　铃木敏文，柒和伊控股公司（7&i）董事长

　　（商品更新快，员工每天要花五六个小时整理货架。）

　　81岁高龄的铃木敏文，至今仍担任7&i公司董事长、最高经营负责人。50年来，他已成为主宰7&i的灵魂人物。在他的铁腕变革下，7-11便利店创立并发展为日本第一大零售业态，伊藤洋华堂成为全球领先的百货零售企业。7&i公司营业额约等同日本GDP的1.25%。日本经济失落的十年, 7&i公司仍保持每年平均约1000亿日元的业绩成长；平均每三年，就增加一千家店面。

　　“如果用一句话总结7&i成功之道，那就是忠诚于顾客，对顾客诚心诚意。”4月24日，被誉为日本新“经营之神”的铃木敏文接受了记者专访，首次面向中国媒体畅谈成功之道。

　　记者：1973年，您一手促成了7&i公司加盟美国南方公司的7-11便利店，至今已将便利店开遍全球，甚至反收购美国南方公司。一路走来，什么是最困难的？

　　铃木敏文：最困难的是说服大家，让公司决策层了解并认同我的想法。尽管伊藤社长最终支持了我的选择，但由于遭到了公司内外的一致反对，根本无人愿意承担7-11便利店的运营。我和几个下属不得不自掏腰包，承担了一部分新公司的资本金，并亲自负责运营。

　　记者：如此多反对声，您为什么还是坚持己见？

　　铃木敏文：20世纪60年代末，日本每开一家新超市，都会引起当地商业街的强烈反对，个人开的小商店担心被挤压关门。为了开超市，我在两年里与对方交涉了30多次却毫无进展。这时，我在去美国加利福尼亚进修时，发现了7-11便利店，经营者美国南方公司拥有4000多家这样的连锁店。我认为日本的小商店是因为经营方式不符合消费者的需要，才会被淘汰。如果把7-11便利店的模式导入日本，一定可以创造小型商店和大型超市共存共荣的典范。

　　记者：7-11便利店和普通小商店相比，有什么最大的不同？

　　铃木敏文：1974年5月，日本7-11便利店的第一家店开业，然而从美国南方公司拿来的27本经营手册中，除了会计系统，其他的在日本无法使用。根据日本顾客的特点，我们进行了模式改革。日本7-11便利店掀起的现代零售业经营变革，有三大关键：物流与信息流革新、单品管理以及分区高密度开店。

　　记者：日本与美国的开店模式完全一样吗？

　　铃木敏文：7-11首次在日本实行了共同配送体制，按区域设立了集约型共同配送的配送中心。同时，赋予店主采购权，通过加强单品管理和小批量采购，降低了库存，提高了效率。美国7-11是大范围开店，日本7-11则是在选择好的区域内贯彻高密度多店铺战略，这有利于提高店铺在区域内的知名度，创造地域品牌，也有利于实现小批量进货。1979年，日本7-11公司成立6年后，在东京证交所上市，创下了日本历史上从公司成立到上市时间最短的纪录。

　　谈成功

　　确保口味，30年来亲自试吃

　　记者：在开始零售生涯之前，您干过一段时间的媒体工作，这对您的零售生涯有什么影响？

　　铃木敏文：我曾在出版科学研究所工作，对读者进行心理调查和统计。我把这些经验用在顾客分析上，对销售有很大帮助。零售业其实是心理学，对于不同的顾客要有不一样的对应方法。在日本高度成长期，好几家大超市的规模超过我们，但最近十年很多已经倒闭。我们能够成功生存到今天，最大的秘诀就是抓住顾客心理。

　　记者：听说30年来，铃木先生和公司高层每天都会亲自试吃7-11便利店的食品，这是真的吗？

　　铃木敏文：这是真的！7-11便利店的一大特色就是积极发展生鲜食品，提供米饭料理。30年来，我和公司其他高层，确实是每天中午都一起试吃7-11便利店食品。一年三百六十五天试吃，加起来也吃了上万次吧！即使是周末，我也会带着试吃品回家跟太太和两个儿子分享。孩子有时候会抱怨，但我却觉得永远也吃不腻。

　　记者：缘何要坚持试吃？

　　铃木敏文：不断试吃，可以立刻发现商品的缺点，尽快改正。即使是畅销的产品，如果发现口味不好，也会立刻下架。目的就是通过董事长亲自试吃，让每一个员工都保持紧张，从而保持商品的水准。

　　带团队

　　每周一次，干部集中开会

　　记者：7&i公司是如何做到把上层理念灌输给基层员工的？

　　铃木敏文：最根本还是要归总为两点，第一是不管在全球什么地方，对员工的教育非常彻底；第二是和员工交流非常密切。全日本指导门店的2000多名咨询干部，每周就要集中到东京总部召开一次大会，我亲自与干部交流，探讨如何站在顾客立场思考,落实在第一线管理。

　　记者：有一个说法是7-11便利店的POS信息系统是非常大的，仅次于美国的太空总署。如此庞大的信息系统，发挥了什么作用？

　　铃木敏文：我们是日本第一家引入POS系统的公司，也是世界上第一个使用POS系统的零售业公司。很多人误以为昨天卖得好的商品，今天也会卖得好，于是按照POS系统的数据进货。实际上，POS系统对7&i公司的作用程序正好相反我们根据未来的天气情况、顾客心理提前预判，准备存货。然后通过收银结算的POS系统，精确地掌握商品销售的数量和时间，印证和调整自己的预判。不受欢迎的滞销品，很快被淘汰，留下的都是顾客喜欢的畅销品。

　　谈未来

　　盈利支点，中国是重要增长极

　　记者：风险控制方面，公司未来的战略是什么？

　　铃木敏文：没有利润就不可能有成长。7&i公司内部有许多子公司，整体发展战略都是一致的，即只有在确保盈利的情况下，才会扩张开新店。美国7-11便利店在一味扩大规模的时候，忽略了质量，最终濒临倒闭而请求日本反收购。因此，7-11便利店美国公司变成了日本公司。虽然现在我们的市场越来越大，但如果一味追求店铺数，恐怕会重蹈美国南方公司的覆辙。

　　记者：未来增长点在哪儿？

　　铃木敏文：7-11便利店将跟随市场变化增加店铺数，例如在中国的成都和北京等市场，将在符合当地需要的情况下，开设更多的店铺。中国的市场空间很大，必定会成为7&i公司未来重要的增长点。

　　记者：如今电子商务势如猛兽，零售业该如何应对？

　　铃木敏文：电子商务在全世界都呈现出迅速扩大的趋势。7&i公司正在加紧发展电子商务，促使电子商务和实体店铺共同成长。我们在网站上为年轻人展示时尚商品，扩大商品的宣传和影响，然后迅速将新商品摆进实体店内。销售以实体店为主，也会有一些商品只在网上销售。目前，7&i公司已经推出了自己的媒体和网站，通过网络宣传商品，跟顾客互动，并邀请顾客试吃和建议。

　　选接班人，最看重创新精神

　　记者：很多人都称您为日本新的经营之神，您是否会一直在7&i公司作为灵魂人物存在？有没有考虑过要培养什么样的接班人？

　　铃木敏文（哈哈一笑）：我已经81岁了，我也想一直当经营之神，但是体力不允许啊！对于接班人，我最看重的是创新精神。现在是一个变化剧烈的时代，必须勇于挑战新事物。工作方法符合社会变化，和我一样不断变革，只有这样的人才能接我的班，使公司茁壮成长。

　　创富基因

　　7-11与供应商们形成了风险共担、资源共享的伙伴关系，当初为7-11制作盒饭的日洋、制作点心的武藏等小厂商如今都成了日本著名的大公司。

　　一份面包订单谈了一年

　　目前日本的三大便利店连锁品牌中，7-11平均每个店铺的日销售额在67万日元，而另外两家公司只有50万日元左右。差距就在于7-11数量庞大的自有商品。供应商们往往会专门开设工厂为7-11提供独特的商品。这是为什么？“一开始我们找大厂商帮我们开发商品，总是吃闭门羹，后来我们就和小公司一起开发，于是大家都得到了发展。”铃木敏文所说的并不是商业童话，7-11与供应商形成了风险共担、资源共享的伙伴关系，当初为7-11制作盒饭的日洋、制作点心的武藏等小厂商如今都成了日本著名的大公司。而创业之初，要说服供应商们适应7-11的经营模式，并不容易。当初为了说服山崎面包向7-11供应新鲜面包，铃木敏文和下属用了一年多时间多次登门说明，才终于促成了合作。如今柒和伊拥有大量的自有商品和完善供应链条，这与中小供应商合作战略是分不开的。

　　而对于30年来坚持亲自试吃，有这样一个故事。1998年，铃木敏文试吃了一种已经在售的炒饭，感觉味道不是很好。他立刻找来中餐专家，用专用炒锅制作了一份，口感相当好。随后他们测量了专用炒锅的翻炒温度，发现比7-11炒饭翻炒时高出50℃。铃木敏文马上命令下属和供应商开发新的炒制设备。1年零8个月后，新设备开发出来。2000年6月，新的炒饭上市，成为7-11的热门商品。正是数十年如一日的细致和坚持，让7-11最大限度地保证商品的质量。

　　成长基因

　　不赚钱就不扩张

　　“无论是伊藤洋华堂还是7-11，如果没有利润，我们就不会扩大。”对于柒和伊的发展战略，铃木敏文给出了这样的答案。作为零售业的巨头，柒和伊的发展战略可谓相当谨慎，这在中国市场表现得尤为突出。从伊藤洋华堂在成都设立第一家海外门店到如今，柒和伊集团只在成都和北京两地开设了伊藤洋华堂、华糖洋华堂门店。而在进入中国十余年后，近段时间，伊藤洋华堂才在中国成立独资公司。未来的扩展速度也不会太快，三枝富博向记者证实：“伊藤洋华堂会深耕中国西南市场，不过，建店速度仍保持在每年一家的状态。”

　　即使是在业绩较好的中国市场，伊藤洋华堂依然是以租赁开店模式发展，而不是买地，并涉足可能带来高回报的商业地产。缘何这样做？三枝富博给出的答案是：对于伊藤洋华堂来说，零售业一切都是极为熟悉的，并可以依靠企业的管理模式，始终处于可控状态。谨慎的发展战略，并没有让柒和伊在中国失去商机。相反，去年仅伊藤洋华堂在成都的5家门店，销售额就已突破50亿元。正是基于在成都已经建立了相当好的业态，伊藤洋华堂才决定在西南地区加快扩展步伐。三枝富博透露，未来的新店建立，将不仅仅考虑成都、重庆等大城市，也包括绵阳、乐山等二级城市。

　　在接受华西传媒集群记者采访时，铃木敏文这样说道，“利润是商品品质和服务品质的基础。在经济高速发展的时候，做各种各样的生意是可以的。但在全球经济危机的背景下，盲目地四处伸手做买卖，只能导致机会损失。”在零售业这样的一个高风险行业中，柒和伊能够保持不败的战略也许就在于：以利润为先导，苦练内功以控制风险的谨慎。

　　世界500强名片

　　柒和伊控股第151位柒和伊控股（7&i）2005年9月1日设立，为7-11便利商店、伊藤洋华堂和Dennys连锁家庭餐厅的母公司。2005年11月，收购美国南方公司，成为7-Eleven品牌的拥有者。2005年12月26日，并购Sogo和西武百货的母公司Millennium Retailing。并购完成后，成为日本最大的零售企业。2012年以营业收入606.68亿美元在财富500强中排名第151名。1996年伊藤洋华堂进入中国，成都伊藤洋华堂有限公司注册成立。目前在成都有五家门店。2011年，7-11便利店进入成都，目前在成都有85家门店。