7-Eleven零售帝国的“另类”解读:反常识打法的胜利

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2018年01月13日10:45来自:零售老板内参 陆海空
核心提示:零售业有一种说法:世上只有两类便利店,7-ELEVEn便利店和其他便利店。

  一、前世今生  

  简单的说一下公司的发展历史和财务情况(公开信息有非常详细的资料,故不重点展开介绍)。7-ELEVEn,于1927年创立在美国德克萨斯州的,期初名为南方公司,是一家在全美各地开设连锁店店铺的制冰公司,在这一过程中,一个店铺的经营者接受了顾客的意见,在店内卖冰块的同时销售面包、牛奶等食物。结果,这一模式大获成功,被总部推广到全美国。到了1946年,公司将营业时间延迟为早上7点至晚上11点,自此,“7-ELEVEn”传奇性的名字诞生。

  1964年,7-ELEVEn开放特许加盟经营。1973年,日本伊藤洋华堂公司(Ito Yokado)与美国南方公司签订地区性特许加盟协议,York-Seven Co.,Ltd.(后来的Seven-Eleven Japan Co., Ltd.)成立。

  (伊藤洋华堂,是一家日本零售百货企业,成立1920年,正是由于它将便利店这种业态引入到日本,才有了今天的7-ELEVEn。这家集团公司有着很强的零售基因,但7-ELEVEn的成功却是在反基因、反常识、反经验之上发展起来的)

  1974年5月,日本第一家7-ELEVEn店东京都江东地区开业。

  1987年,美国南方公司多元化扩张失败,并在3年后申请破产。1991年,日本最大的零售企业伊藤洋华堂购买了这家公司70%的股份,成为美国南方公司最大股东。(儿子并购了妈妈,商业就是这么奇妙)

  1999年4月28日美国南方公司正式改名为Seven-Eleven INC。

  2005年9月Seven-Eleven Japan Co.、Ito-Yokado和Denny’s Japan在2005年9月合并成立Seven & i Holdings Co., Ltd.同年11月正式完成收购Seven-Eleven INC.的全部股权,将这家美国公司完全子公司化。

  从1974年的第一家开始,到2015年18572家门店(日本本土),在日本平均每14600人就有一家7-ELEVEn便利店。同时7-ELEVEn也在全球进行扩张,截止2016年底,全球17个国家共有61554家门店,门店数前三的国家是日本19171、泰国9542和美国8563家。

  二、7-ELEVEn何以成长为今日的规模?

  铃木敏文:“不要为顾客着想,而是要站在顾客的立场上思考”。(这句话概况了7-ELEVEn的零售哲学,也是试图理解这家公司的根基)   

  为客户着想是站在商家的立场为顾客排忧解难,而铃木敏文表达的是卖方应该将自身看作一个消费者,来思考问题,二者的出发点有本质的差异。   

  下面我将结合日本宏观经济的演变过程和社会发展阶段,来阐述7-ELEVEn是如果贯彻并执行它的零售哲学的。(至于为什么要讲日本经济和社会形态,后文会有解释)  

  与时俱进、朝令夕改   

  铃木敏文:“造成产品滞销、生意萧条的原因只有一个,即是现在的工作方式已经无法满足时代和消费者需求的变化。”  

  从1973年到现在,7-ELEVEn已经发展44年了,在此期间,日本经历了许多经济周期。有石油危机(第一次1973;第二次1979),金融泡沫(1988),甚至有大地震等等各种经济的动荡。即便如此,在任何经济动荡之下,7-ELEVEn都能把握住它经营的基本原理。   

  这个原理就是在时代背景下对客户需求的洞察,然后不断地丰富商品和完善业态。   

  首先罗列一组日本宏观经济的历史数据,可帮助我们对70年代以来的日本有个初步的印象,以便加深对7-ELEVEn的理解:

  1956-1970年是日本经济的黄金发展时期,特别是1966-1970年连续5年经济增长率在两位数以上;70年代的日本着力于解决石油危机、并治理了通货膨胀,实际增速快速放缓;到了80年代中后期出现了泡沫经济,但当时的日本已经完成了作为发达国家产业结构的升级,不论产值结构还是就业结构,第一产业下降至5%以下,第三产业超过50%。90年代经历了萧条,2000年后逐步复苏。   

  同时日本是全球老龄化进程最快、老龄率最高的国家:1970年日本步入老龄化社会,1994 年老龄率超过14%;2004年高达19.5%;2013年11月,日本65周岁以上国民超过日本总人口的25%。但:   

  日本进入老龄化社会时,人均GDP在5000美元以上;  

  中国进入老龄化社会时,人均GDP仅1000美元左右。   

  1.1970年代:即食食品与供应链体系  

  在70年代,7-ELEVEn开始推行24小时不间断经营,当它把便利作为客户需要满足的首位需求时,所有调整都是围着客户的需求在走。公司洞察到了国民生活结构的变化:人口老龄化、单人、两人家庭开始增多,做饭需求降低。   

  过去人们吃饭,或者说家庭消费吃饭有两种业态:内吃和外吃。内吃是在家里吃饭,外吃是在外面吃饭。伴随着女性的解放,越来越多的女性也在上班,没有时间做饭了。所以除了内吃和外吃之外,还有一种中间状态,7-ELEVEn把它称之为中吃。   

  为了满足这样的一个家庭结构的需求,7-ELEVEn开始导入大量即食食品。通过微波炉加热,顾客能在店里吃,也可以在家里吃。   

  但,运营鲜食产品的难度不小。最突出的挑战之一(库存的管理)就是供应链的打造,鲜食的保质期短,如果备货太多,减少了物流次数,但会加剧货损率;如备货太少,非常影响体验。   

  而7-ELEVEn构建了这样一个体系:从加盟店把店铺数据发送到总部,总部把这个数据发送给制造商和工商,工厂把数据交给供应商,供应商通过这个数据来构建了这样一个供应链。下图展示的是不同产品的供应方式:

  7-ELEVEn供应链的打造,同时与密集开店战略还有紧密的联系,最显著的优势就是区域内的效率会大幅提高。7-ELEVEn在供应链的各个环节没有成功衔接之前,不会盲目开店,公司只在距离专有工厂3小时车程以内的区域设立门店。  

  (分品类、并高频配送必然导致物流成本的提升,为了克服这一点,7-ELEVEn在密集开店的基础上,采用多家门店共同配送来摊薄成本;另一个优势就是可最大限度的库存,将货“储存”在运输车上,如此提升了门店效率同时降低货损率。要做到上述体系,还需要一点即基于售前预测,能对每日门店的货品需求有比较准确的估计)   

  2.1980-1990:便民服务   

  到了80年代,24小时已经让人们觉得不够便利了(还有部分原因是其他品牌便利店的开疆扩土加剧了行业竞争),这个时候怎么办呢? 于是7-ELEVEn无限扩大“便利”二字的边界。起初便利店的便利,体现的是顾客能不出远门即可购买到生活必需品,是对商品和距离便利的涵盖,而7-ELEVEn则将自身打造为了一个公共服务公司。之前看过一组数据,罗列的是7-ELEVEn的便民服务,总计达2682项目(时间有点久,数字可能不准),下图是部分服务:   

  重点说其中的一项服务内容,也是最为后人所称奇的就是引入ATM机(7-ELEVEn拿了银行牌照),这是体现铃木敏文洞察需求、打破前定思维最典型的案例之一,几乎是“反人类”:期初铃木是准备和银行合作,但是铃木提出的周末不加收服务的要求被断然拒绝,认为其破坏银行业规则(当时日本银行对在周末时间,使用ATM机的顾客要加收服务费)。然后铃木只能在集团内部推进这项工作,想到解决方案就是公司自主申请银行牌照,设立ATM机。得知这一计划,伊藤洋华堂的董事长,单独找其谈话:“希望你能悬崖勒马,我真不愿看到你最后失败的模样”。   

  结果相信大家都比较清楚,Seven银行不仅活下来了,而且在第三年便开始盈利,并且与便利店业务遥相呼应,存取钱的顾客在使用ATM机时看到琳琅满目的商品难免不会动心;购物的客户,也不会在担心身上没有现金。   

  但时过境迁,现金已经不在是我们生活的必须必需品,特别是在线下支付技术如此发达的中国。但难受的是,我在上海观察了多家便利店,有部分便利店仍引入了ATM机(本想拍照但被制止,尴尬!),同时还有一台“新”设备(如下图)当时在这台设备的界面上,看到可以提供的服务之一就是开立证券账户。但如今,无论是现金的使用还是开立证券账户,都已经被互联网和移动互联网的技术所替代,现在提供这类服务也根本不是“站在顾客的立场上思考”。

  因为要读懂消费者的心理,首先必须判明他们随时代而变的价值取向。这里有个关键词“时代”,这个词一定程度上揭示了分析消费行业部分最底层的逻辑线条。消费行业的变迁首先起源1)社会发展的进程、历史发展的阶段;2)而不同的社会背景下,促成了顾客不同的消费心理、消费诉求、消费观;3)为了满足这种时代背景下的消费诉求,会匹配出现一些新的技术。所以ATM机,不是便利店的标配产品,而是时代背景下满足消费者诉求的产物。结合当下来看,什么是新零售,是无人收营?还是线下线上一体化?这些新技术的产生、新渠道的打通,都是为了满足时代和消费诉求孕育而生的。站在消费行业最底层的驱动因素分析,我一直不认为有所谓的“新”零售,因为消费行业的历史进展一贯如此。但从技术的迭代、需求的变化来说,也有新的概念,这就有关于消费行业“术”这个层面的逻辑,以后有机会再说。  

  3.1990-2007:极致产品,对品质的追求    

  到了90年代,整个日本经济低迷,这个低迷导致了同质化竞争越来越激烈了,日本的商家都纷纷打折降价。一方面产能过剩,同质化竞争;另一方面,大量的需求未被满足。7-ELEVEn在这样所谓消费饱和阶段看到的不是价格,而是人们对品质的追求。    

  在食品研发项目上,7-ELEVEn对口味的要求近乎于苛刻,有绝不妥协的评判标准。比如即食饭团,大部分商家考虑的是,怎样推出一个更便宜的饭团,比如从100日元降到80日元,跟别的店铺竞争。7-ELEVEn考虑的是,能不能推出200日元的饭团?用更好的米,更好的原材料,更好的口味去满足人们对美好生活的追求。要是7-ELEVEn发现他们的产品不如其他商家的美味,则必须彻底调查两者的差异之处。虽然有些生产商会借口说味觉是非常主观的感受,每个人的喜欢好不尽相同。但是如果把口感独到的食品素材、原料、调料的浓淡等要素数值化,逐一进行分析,那么“美味”也能得到具象。网上有关于“红豆糯米”和“炒饭”的经典案例,有兴趣的同学可以自行查阅。   

  这里我重点说一下,铃木敏文反常识的“单品管理”:假设、实践、验证。 

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文章关键词:7-Eleven 铃木敏文 便利店
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