赢盛中国研究：主力店招商是商业项目整体成功的关键

　　报告引言：一个商业地产招商项目的成功与否如何能够体现？毫无疑问的是招商项目的主力店的成功与否，招商项目主力店的成功也体现了商业地产招商的功绩。在商业地产招商的过程中，最关键的因素就是确定主力店。一个成功的主力店入驻，将为招商项目带来巨大的品牌效益，并且能够减少不必要的招商成本，缩短地产项目招商时间，使项目尽快地进入正轨。

　　一、掌握衡量和选择主力店的标准

　　1.主力店招商并不能解决所有商业难题

　　衡量和选择一个主力店，标准要全面而客观。给付租金高低固然是一个重要的方面，其他方面的如资金实力、品牌号召力、操作团队，以及主力店的发展战略和对项目的信心等，都是重要的参考指数。选择一个主力店，衡量的标准要具有综合性，即给付租金合理，对项目发展有信心，同时派出了有实力的操作团队。引入的主力店同时还要适合项目的实际情况，这样的主力店招商才能起到应有的作用。一个本身存在问题的商业项目，在主力店招商的过程中，更加要注意选择适宜项目的主力商家，并高度重视项目存在的问题，真正地解决项目存在的问题，则项目将有可能走上良性的轨道。

　　2.把握购物中心主力店的评定标准

　　（1）面积不是评定主力店的标准

　　如果以面积来划分，以经营面积达到一定的额度来作为划分主力店与经营散户之间的标准，这样的划分标准有可能失之偏颇。因为在很多情况下，大面积的店铺如家居商场对吸引人流和促进招商的作用并不大，虽然这种家居商场所占的面积往往达到数千平方米甚至上万平方米之多。相反相成，一些面积不大的中型店铺对人流的吸引和招商的促进作用还理更大一些，如麦当劳和肯德基。一个店铺经营面积往往只有数百平方米，但每日能吸引充足的人流，增强商户的经营信心。由此可以看出，经营面积不能作为划分主力店与经营散户之间的唯一标准。

　　（2）商业业态也不是评定主力店的标准

　　同样，商业业态也不能作为划分主力商家与经营散户之间的惟一标准。按常理来看，引入大型综合超市是主力店，那么引入其他如家电连锁超市、餐饮连锁店等，算不算是主力店呢？什么样的店铺是主力店，什么样的店铺是经营散户，往往不是一个单一的标准，而是一个综合的指标。

　　（3）主力店的三条评定标准

　　综合来看，一个购物中心的主力店要符合以下条件：

　　第一、拥有高价值的品牌，这一品牌能对市场形成号召力，增强商户信心，能形成招商和经营过程中的稳定力量；

　　第二、在高价值品牌之下的优秀的操作团队，具有进取的经营思路和执行能力，能主动吸引人流，而不是被动地接受人流，能在经营过程中形成对人流的强大拉动力；

　　第三、具有较强的抗风险能力，能在不稳定的市场状况下持续稳定地经营，珍惜自身的品牌美誉和影响力，决不会草率地发生撤场行为。

　　一个购物中心的主力店应该符合以上三个条件，符合这样的条件的店面，才称得上是主力店。作为一个主力店，就是要形成品牌号召力、吸引人流、稳定经营，这三个内容缺一不可。不符合这三个内容的店面，就不在主力店的范畴之内。

　　二.商业项目选择主力店的战略方法

　　1.选择主力店先看定位

　　选择主力店要注意项目所处的城市、区域、地区的市场因素，例如百货商店不适合定位于社区型购物中心的主力店，而区域性的购物中心一般应选择大卖场、百货店为主力店；一二线城市成熟商圈中的购物中心多以年轻时尚或高档精品的主题来选择主力店的定位，而城市新兴商圈或郊区中的购物中心项目则多以家庭娱乐、和生活配套的主题来选择主力店的定位。

　　主力店的选择本身就是项目市场定位的直接表现，不同的主力店代表着完全不同的项目定位。因此，在引进主力店前，首先必须要明确购物中心的定位主题，根据该定位确定需要什么类型和档次的主力店来支撑，是否需要组合几家主力店满足一站式消费，以及该主力店的客流是否能被其他店铺共享。

　　不同的主力店对物业设施都有着不同的软硬件要求，如荷载、高度、卸货、进深、面宽等。比如：建材超市要求荷载4吨，普通超市和书店为1吨，普通百货荷载为500公斤；物业层方面，生活超市层高5米、仓储超市一般为9米，电影院则会要求为10米。因此，只有先认真测评项目的定位和物业条件是否与选择的主力店匹配，以及进行技术对接，才能成功引进购物中心所需要的主力店。

　　2.培育期应选大卖场为核心

　　处于市场培育期或新兴商圈的购物中心，以一个10万平方米的购物中心为例，通常要选择2至4家主力店，主力店一般为大卖场、百货和与生活相配套的主力店（餐饮、娱乐业态）等。在购物中心培育期应选择集客能力强的大卖场作为核心主力店，尤其要重视餐饮、家庭娱乐业态的主力店。

　　根据定位正确选择主力店，对项目客流的吸引、对项目的发展和项目安全性的保障均起到了有力的支撑。同时，借由主力店吸引来的人流量实现客流共享的中小型店铺，也可为购物中心提供较好的收益。通过对主力店的选择，大小商家组合成一个统一的具有强大聚客能力的整体，在内部形成良性竞争，让客流在购物中心内循环流动，最大限度地满足客户的消费欲望，从而带动整个购物中心的互惠共荣。

　　3.休闲业态避免同质化

　　根据购物中心产业资讯中心统计，在会员单位的主力店商家组合中，主要以单一的超市或百货或家居或电器卖场形式为主，专卖店为辅的结构占比1/3。而在主力店品牌构成方面，18个百货品牌、23个超市品牌的占有率中均高达到50%左右，即购物中心的主力店重复度较高，大多数购物中心同质化程度较高。

　　虽然近年来新开业的购物中心，其餐饮业的比重得到加强，但休闲业态的比例却仍旧很低。这一方面基于休闲业态租金承受能力低，该行业还没能适应购物中心；另一方面由于购物中心经营者还没有意识到如何突出自身特色，商户组合雷同，都是以百货+超市+电影院等作为主力店。

　　鉴于购物中心的同质化趋势愈来愈严重，在有条件的购物中心可尝试将餐饮或生活配套业态的特色店培养或打造成主力店，比如，选择数十家以餐饮店集群作为主力店的购物中心，从而避免以百货+大卖场为主力店的传统模式。此外，也可以突出家庭娱乐业态与商务娱乐业态的主力店，比如，万达神采飞扬电玩每天可以吸引5000至8000人光顾，这对购物中心客流来说贡献巨大，完全堪比主力店。同样以万达购物中心为例，万达影城，神采飞扬电玩、大歌星KTV这3个娱乐的主力店，曾一度在万达内部被称为万达“三剑客”，几乎每一个万达广场里都有它们的规划店面。因此，真正的购物中心不仅仅是单一的“购物”中心，而应该是“餐饮中心”、“休闲娱乐中心”等能提供多重享受和消费的体验平台，以适应不同消费者的需要。

　　三、实施主力店招商策略

　　1.首先确定项目的定位和设计

　　主力店的招商应该在项目定位和设计时就开始着手。首先必须确定项目的定位，是属于高端综合性购物中心，还是亲民大众型的购物广场。大型商业在定位时容易存在急于拔高的心态，而国际顶尖的时尚品牌大多采取直营的形式，它们宁愿不开业，也不愿冒险在商圈前景不确定的物业贸然出击。

　　其次，明确各种业态的构成比例。单纯强化购物的比例往往会适得其反，对消费者的黏着性危害很大，所以必须平衡购物与娱乐休闲的比例。在一些规模较大的综合项目中，甚至会加入文化体验的元素，比如万达广场的第四代产品，考虑到了项目交流、展示等方面的需求。

　　在确定项目定位和业态构成后，主力店的面积和位置就得提上日程。由于项目类型不同，主力店的规模很难用一个精确的数字界定。然而，一些商场把50%以上的面积租给了一个主力店，这要承担很大的风险：租金回报不会很理想，后续调整的难度也会非常大。华润万象城项目的经验是主力店的面积占比为整个商场的15%～30%，尽量不超过30%，这个比例是所有主力店、次主力店加起来的面积之和的占比。这种“多重主力店”和“次主力店化”的主力店招商模式，对商业项目的贡献更多，同时对于商业项目运作的专业程度提出的要求也更高。

　　此外，位置的选择也非常重要。在楼层的选择上，主力店一定要竖向切割，让它跨越很多层，带动垂直人流的运动。如百货公司作为主力店，它可以承受比较多的楼层数量，最理想的楼层数是四至五层，八层则是极限。从百货自身经营方便的角度来讲，每一层的适用面积是4000～5000平方米，便于管理，效率最高。

　　主力店最好不要占据商城的优势位置，比如商场的主入口。也就是说，对中小租户最容易产生租金溢价的位置，都应该尽可能保留。如果必须将优势位置出让给主力店，商场则必须在整体上形成呼应，让消费者从一个主力店到另一个主力店时，尽可能多经过其他租户。所以，如果有两家主力店，则多呈“哑铃形”布局，或者将其中一家主力店安排在顶层，拉动客流向上。

　　2.要合理设定主力店的经营面积

　　首先是经营面积的分配。在大型购物中心的招商过程中，往往存在这样一个现实：即主力店招商是亏损的，主力店凭借品牌优势，往往将低成本运营作为一个首要的先决条件。给付租金不高，甚至于还要附加一些苛刻的条件，购物中心在这种前提下获利的可能性不大。

　　引入主力店的目的是为了促进散户的经营，因此，招商过程中对主力店的牺牲是有目的的。但主力店的面积应该有多大；主力店与经营散户各占可经营商业面积的比例是多少；则考验着商业地产发展商的智慧。

　　主力店面积越大，所占比例越高，则商业经营的结构越稳定，但租金收入却较少。主力店面积越小，所占比例越少，则商业经营的可变性越大，预期来自经营散户的租金收入相对较高。因此，如何合理地处理主力店与经营散户的面积比例关系，就需要一个科学的测评。主力店经营面积与经营散户经营面积，租金收入与经营结构稳定，是一个天平的两端，是一个此高彼低、此消彼长的过程。一个现代购物中心的商业结构中，需要一个平衡的主力店与经营散户的结构，这样，才能使整体商业既拥有一个稳定的经营结构，同时又能创造尽可能理想的投资回报。

　　而国外众多成功购物中心的商业结构研究表明：在一个合理的购物中心当中，主力店所占的比例应为总体商业可经营面积的30-50%，低于30%则将使主力店份额太少，经营散户份额过多而造成整体商业经营结构不稳定，高于50%则将使主力店份额太少，经营散户份额过少而造成投资回报不理想。这个范围之内的数值还有一定的变动范围，如下限30%至上限50%之间，是一个浮动的变量。

　　如天河城广场通过成功的经营，1996年租金收入为3500万元，1998年就达到1.6亿元，物业回报令人可喜。这些租金收入既来自主力店的租金收入，也有来自经营散户的租金收入，但主要的增长来自于经营散户的经营收入，稳定增长的基础就在于主力店所奠定的一个稳定的经营结构。因此，在一个购物中心的经营结构中，发展商很少能从主力商家身上赚到钱，而是通过主力商家的成功运作，从经营散户的身上获取理想的租金收入。

　　3.确保租金总收益最大化

　　主力店租赁条件方面，如租金、面积和时间，开发商往往并不处于强势地位。主力店的租金常常是小店铺的1/3甚至1/10：沃尔玛租万达商业广场，租金每平方米每天1元左右，百盛则是1.5元左右。不少开发商为吸引主力店，还会开出长达一两年的免租期条件。

　　同时，在其他诸如立面装饰、广告位、车位、通道甚至税收等细节问题上，主力商家还会有一些很苛刻的要求，要满足这些要求，开发商往往要牺牲巨大的赢利空间。

　　在具体操作中，主力店的选择往往并没有想象中广泛。主力店商家有自身的拓展规划，比如伊势丹、华堂商场、君太百货、太平洋商场等日式百货，对中西部的拓展持相对保守的态度，开发商提供的条件再好，也可能不考虑设店。而商场本身的定位也会缩减一部分主力店候选名单。此外，主力店对项目有些硬件的规定，也会影响他们的入驻决定。很多开发商害怕招不到主力店，在设计定位、定向招商时，针对性过强，几乎是量身定制，把所有的赌注压在一家租户上，使自己陷入极端被动的局面。

　　所以，出于对租金总回报最优的考虑，开发商在主力店预留时，应该有一定兼容性，以便和同等定位的主力店进行广泛接触，多个同类同等级租户一起谈判。

　　4.业种互补是招商底线

　　开发商所有的退让都必须有底线。主力店招商中，面积、位置、租金等要求都可以尝试着接受，但底线是不能影响整个商场的业态规划。

　　可能会出现这样的情景：沃尔玛、家乐福等熙熙攘攘，而同一商场其他楼层的店铺门可罗雀。这对实现物业整体价值的提升是非常不利的。所以，需要特别注意业态联动和品牌互动。在与主力店的沟通中，必须守住主力店业种、品牌和整个商场业态布局不冲突的底线。

　　5.处理好主力店与散户之间的关系

　　主力店的分类并没有一个统一的标准。根据业态，一般倾向于把主力店分为百货、大卖场、家居建材店和专业店等；根据规模，会把相对更小的主力店称之为次主力店，如院线、溜冰场、游乐园、电信、银行等配套店。主力店最真实也最根本的价值在于提升整体物业价值，通过自身稳定的集客力和品牌形象，带来持续稳定的业绩增长，从而引导商业地产租金、售价的提升。

　　主力店签约的租期一般很长，甚至长达20～30年，如果无法带动整个物业的增值，以低价租出，是很不明智的。而且，主力店处于强势地位，往往会要求好的位置和资源，对拔高中小租户的租金造成负面影响。同时，主力店面积较大，对后续招商调整不利。此外，主力店品牌门类齐全，对其他的品牌冲击明显，影响租户业绩提高。主力店招商就像摆在天平一头的砝码，它既要有足够的分量，又不能破坏体系微妙的平衡。

　　所以，购物中心在对主力店的招商过程中，要注意经营散户与主力店“争客”的现象。一家著名超市进驻一个大型购物中心，就难以避免在招商上与经营散户“争客”。一个超市除经营生鲜、日用品、休闲食品等之外，还会致力于形成一个大而全的商品结构，即在超市内设有招商区，引入一部分品牌服饰等，这就造成主力店与经营散户“争客”。同一个经营散户，可以进入超市招商区，也可以独店经营。因此，在双方签约之前要达成良好的理解，对招商对象、招商范围在合同上进行约定，尽量使双方在招商上不发生“争客”的现象，即使有，也要将这种冲突限制在最小的范围之内。

　　主力商家招商完成以后，面对经营散户的招商工作可以说就拥有了较大的主动权，有了底气，但是具体的工作仍是繁重的、艰巨的。主力商家进驻后对经营帮助的效果是要在开业以后才能显示出来的，让经营散户与主力商家联动，存在大量的说服工作。天河城广场在旺场之前，曾派出专门的招商团队赴珠三角地区进行艰苦的招商工作，结果在两个月的工作后，却无功而返。因此，在一个现代商业观念并未形成的地区，在一个商业利益并未形成的时刻，招商工作要艰巨、复杂得多。

　　在购物中心的商业构建中，主力商家与经营散户互相存在、互相利用，也互相克制，我们在这里着重分析的是一种普遍的规律。

　　（全文引自赢盛中国《商业地产决策参考》第十一期）