苏宁云商模式进入实质性“落地”阶段 是否可持续待考

　　6月8日，苏宁线下门店和线上易购正式实现同款同价。这标志着苏宁“云商模式”进入实质性的“落地”阶段。能否成功打造“店商+电商+零售服务商”的云商模式，已成苏宁的生死大考。　

　　苏宁正式进入“云商”时代，表面上是变革，更多的其实是回归。

　　能否成功打造“店商+电商+零售服务商”的云商模式，已成苏宁的生死大考。

　　6月8日，苏宁线下门店和线上易购正式实现同款同价。各门店内到处可见“双线同价、全网比价”的标牌，PC、PAD等设备开启供顾客实时比价。同价，标志着苏宁“云商模式”进入实质性的“落地”阶段，苏宁将线上线下融合为“一个公司，两个窗口”，共享存货、物流、信息和服务等后台资源。

　　施行近一月，苏宁成果初现，以北京苏宁为例，端午小长假期间，线下同比增长32%，线上增长达162%。但是，欲实现云商模式下购物的“无缝体验”，“双线同价”仅仅只是开了个局。

　　一年多以前，苏宁已在信息架构等方面为线上、线下融合进行准备。今年2月，宣布了内部组织架构的调整，形成了三大经营事业群、28个事业部和60个大区组成的新架构。

　　云商的逻辑并不复杂，难的是如何能让云商转型不仅仅流于外表。苏宁副董事长孙为民不讳言，在“双轨制”运行期间，由于不同价导致“左右手互搏”。为促进同价融合，苏宁从考核激励机制上提升门店对线上销售的积极性。

　　首先，门店的考核不再局限于店内，但凡在辐射区域内，苏宁易购实现的所有线上销售都将被计入门店业绩。

　　其次，苏宁财务总部推行新的考核方法，以激励每一个门店员工充分与互联网融合。苏宁云商连锁平台经营总部执行副总裁田睿透露，苏宁将采用“人海战术”，将实体店现有的十几万名销售员，转变为互联网上的销售代理，充分利用实体店的平台，驱动其开发注册会员。未来，每一名销售员发展的会员，信息系统将记录其在苏宁任何一个平台上的交易轨迹，会员达成的所有交易都将为相应的开发者带来提成。

　　“双线同价”推出前，苏宁借着空调节能补贴即将到期的机会试验了一把，结果令管理层意外，有些门店销售员通过微信、微博等工具，将传播范围延伸到400—500人。

　　但是，苏宁的线下网络资源的调整绝不是“无痛”的。

　　据孙为民表示，未来，苏宁在实体店布局将重点改造超级店、旗舰店模式的改造，那些辐射范围较窄的门店将被关闭。截至今年一季度，苏宁的线下门店达到1604家，其中常规店1500家，占据常规店面50%的751家社区店将大量裁撤。

　　据孙为民称，苏宁线下旗舰店和超级店充分与互联网、移动互联网的终端结合，进行虚拟化出样，丰富经营品类，实现“超电器化”，同时借助互联网采取更加多元化的促销方式。

　　埃森哲对美国排名前29家零售商的分析显示，2005至2010年间，营业面积和运营店铺数量分别增长38%和21%，每平方英尺的销售额减少5%，效率降低的店铺正在触及其盈亏底线。在互联网时代，大量传统零售商已经面临店铺过剩的局面。苏宁的行动表明，实体店曾经的辉煌已经一去不复返。

　　实际上，致力双线融合的传统企业不止苏宁一家，只是苏宁的转型风暴似乎来得更快、更猛烈一些，甚至有点“壮士断腕”的味道。

　　苏宁线上、线下同价之际，长城证券、国泰君安等券商纷纷调低苏宁的盈利预期。目前，线上价格竞争激烈，从中短期看，双线同价无疑将压缩苏宁实体门店的毛利空间，影响利润水平。自今年一季度苏宁加大融合力度以来，公司综合毛利率下降了3个百分点，一季度实现归属于上市公司股东的净利润9.51亿元，同比下滑15.3%，公司预计1-6月，净利润将同比下滑40%-60%。

　　根据埃森哲有关消费者多渠道购物偏好的调研，价格仍然是中国客户购买决策的最大因素。苏宁云商模式是否可持续，在“经销差价”之外能否构建新的商业模式至关重要。

　　孙为民的回应是，苏宁将从三方面增强盈利能力：1.展示服务，苏宁线下渠道一直是供应商品牌提供展示的平台，未来，依托优势店面资源，品牌商形象展示、新品发布等方面可形成独立的收入来源;2.物流服务，苏宁已在全国构建了相对完整的物流仓储体系，物流能力会向供应商全面开放;3.供应链金融服务，随着其开放平台的建设，大量中小供应商将需要金融服务，供应链融资有望成为重要的利润来源，苏宁已经斥资3亿元成立小贷公司。

　　所有商业模式的可能性，相当程度上依托于苏宁的“无缝衔接”的能力。

　　在埃森哲大中华区零售业董事总经理许佑宏看来，产生线上线下的协同效益，必须真正构建与个体购物者之间的关系，提供“无缝衔接”的购物体验，应具备获取充分的客户数据、整合不同数据源、分析数据、化客户洞察为决策依据的能力。　 

　　“无缝是要求对每个消费者提供比较个性化的服务，回归零售的本质。以往很多夫妻店，当顾客来到店面，店主完全知道顾客要买什么，什么喜好，可以来回讲价。线上线下的整合，可以利用多种技术、多种接触点更加贴近消费者的需求，要构筑大量底层的能力。”许佑宏说，其中包括：怎么在线上将消费者数据拿回来，线下怎么利用物联网技术获取购物行为的数据，一个账户能否方便所有的渠道进行购物，跨渠道累计使用的积分，能否根据用户信息和消费记录提出购物的建议等。

　　“双线融合对于零售企业内部能力的建设要求更高，如果基础能力打造不好，所谓融合只是一句空话。”许佑宏说。