LVMH集团为什么选择广州丸美?　解密0.03毫米的战争

　　窗外天高云淡，在这幢中国最高的摩天大楼里，来自全球各地的摄影记者们正放下他们肩上的背包，准备着手里的相机。会场里，几十位国内主流百货公司的高管们端坐在白色的座椅上。有人甚至开玩笑说，如果这个地方发生什么事情，整个中国日化行业都会倒退。

　　这是2013年的7月10日，上海陆家嘴，环球金融中心93层。

　　孙怀庆登场了，他打着蝴蝶领结，身穿黑色西装，疾步走过以波尔多红为背景的酒店幕墙，而另一边，身材微胖的Ravi Thakran也已经登上了舞台。Ravi Thakran是LVMH旗下L Capital Asia基金的管理合伙人。在这个大牌云集的场合，外界终于明确了LVMH在亚洲日化行业的第一个选择——是丸美（需求面积:25-50平方米）。

　　旗下拥有LV、Dior、轩尼诗等顶级品牌的LVMH，是名副其实的全球奢侈品帝国。早在2010年，其就对中国日化市场表现出浓烈兴趣，一度有传言称其有意收购上海家化 。只是三年的寻觅接触之后，它最终成为了丸美的第二大股东。

　　为什么会是丸美?

　　与其回答这个问题，不如将此问题换个角度变作“丸美为什么”。十年来，从浅滩奔赴深海，作为本土最高端的日化品牌，丸美讲述了一个足以打动投资者的故事——

　　身处跨国巨头云集的腥烈战场，丸美不模仿、不躲闪、不打价格战。近几年来，中国化妆品行业平均增速百分之十三，丸美却从2007年起一直保持着百分之三十以上的增长。2012年，其在全国市场零售额近30亿元人民币，拥有超1000个百货公司专柜，超10000个加盟店……

　　十年风云，丸美证明了一种可能性：无论外部竞争多么激烈，本土品牌依旧可以通过前瞻性的市场运作完成自我救赎。相比这片日化森林中的其他品牌，丸美敢于高位起跑，并最终完成了“单品——品牌——系列”的经典开发模式。

　　纵浪大化中，不喜亦不惧。说的不是本土日化行业的潮涨潮落，而是一个本土品牌通过十年坚持进而转身在国际化征途上再下一城的行为本身。这其实是一种看得见的方法论。

　　上篇：如何在风中点燃火柴

　　0.03毫米的战争(一)

　　十年前，中国化妆品行业，大风正在过境。

　　一方面，本土品牌们明争暗斗，但打法尚显初级，有点像小孩子打架，较量的只是力气以及一脚踢中对方的概率。而另一边，欧莱雅、资生堂等跨国品牌也即将发力，整个行业竞争开始从浅滩驶向深海。

　　——丸美正是在这一阶段创立的。

　　从逻辑上看，孙怀庆此时切入战场，最好的方式是由低到高地做点“水乳霜(化妆水，面霜，乳液)”，毕竟三十而立的他已经在行业里浸淫多年，从资源、人脉、通路的角度，这样做的阻力会小很多。但孙怀庆没有选择按常理出牌。

　　一上来，他便坚持高举高打眼霜市场，第一款眼霜产品定价160元。

　　160元是个什么概念?彼时的中国化妆品行业，眼霜卖得最好的小护士均价只有17元，甚至连欧莱雅和欧珀莱的均价，也不过75元和90元。

　　——选择这种打法，无异于在大风之中点燃火柴。多年以后，丸美已经是眼霜品类当之无愧的本土第一品牌，但在当时，眼霜市场却是一个十足的“利基市场”。

　　何为“利基市场”?法国人信奉天主教，在建造房屋时，常常在外墙上凿出一个不大的神龛，以供放圣母玛利亚。神龛虽然小，却洞里乾坤，这一现象后来被引用来形容大市场中的缝隙市场。

　　因此，利基市场又叫神龛市场，用神龛市场形容彼时丸美所进行的选择是恰当的。

　　从产品的角度看，一个人一天眨眼的次数在一万五千次以上，而薄得只有0.03毫米的眼部皮肤，没有汗腺、皮脂腺，如果使用劣质的化妆品容易形成脂肪粒。用丸美企划部部长Jack的话说，当时丸美选择做眼霜类产品其研发难度相当于搞原子弹，而如果仅仅是选择做针对面部肌肤的“水乳霜”，那难度就相对小很多，“相当于研发手榴弹。”

　　更重要的是，彼时在国内做眼霜的化妆品企业可谓凤毛麟角，大企业不愿意搞，小企业搞不了，甚至今天声名鹊起的兰蔻小黑瓶也是在2009年才高调推出的。而丸美的眼部多元细胞修护素比它足足先行了8年。

　　当然，要搞眼部护理产品，彼时的丸美在原材料和研发上必须要借助外力。在孙怀庆看来，全世界做化妆品最好的有三个国家：法国、美国和日本。而“对东方肌肤护理的研究，日本绝对是世界第一”。

　　于是，他认定日本，并用了足足两年的时间走遍了日本所有知名化妆品企业。最终，与日本排名前三的化妆品原料巨头商松本交商株式会社展开了合作。松本交商多年来一直为资生堂、KOSE等日本大牌供应原料，这为丸美日后打响的眼部大战提供了技术支撑。

　　当然，回顾丸美最初的战略定位，似乎一切都显得顺理成章与风轻云淡，但这种看法显然只是后来者所特有的一种站着说话不腰疼的姿态。对于创业期的曲折往复，恐怕只有走过这段路的当事者自己明白。孙怀庆是个不愿回顾过去的人，但我们依旧可以从他性格的蛛丝马迹中，寻找到丸美的一些企业逻辑。

　　孙充满斗志，理想主义的细胞因子推着他去迎合远方的刺激。读书时代他拼命读书，工作以后他拼命工作。也因此，他比同龄人更早也更深地体会到了人生的种种滋味。

　　在来广州创业之前，他已经是重庆一家国企负责整个生产总调度的管理人员了，只是，当时的孙怀庆不明白，为什么领导总爱对他一番表扬之后，再加上一句“但是……”国营厂那种“欲抑先扬”的沟通方式显然他有些不适，他性格直，也越来越意识到自己需要在更大的江湖里成就自己的人生。

　　——最终，他离开那家国营厂。在那个“雁南飞”的90年代，他只身来到广州，并且最终选择了自己创业。

　　0.03毫米的战争(二)

　　一家企业的风格，往往就是这家企业老板的风格。以此为维度，我们可以更好地理解丸美以及它在面对整个本土化妆品丛林时所释放出的攻击性、速度感。

　　同行看孙怀庆，觉得他是行业里的思想者。和本土日化很多洗脚上田白手起家的老板不同，孙受过良好教育，表达力强，有学院派的思维。与之同时，他不好务虚，创业十余年，孙依旧勤奋异常，用员工的话说，“孙老板眼睛闭上就睡觉，眼睛睁开就工作。”

　　很多人不理解，为什么丸美当年首推的那款高定价眼霜可以卖到品类第一名;同样很难理解的是，十年以后，这款经过几代升级的眼霜，售价已达到438元，也同样卖到了第一名。

　　“丸美这样搞，是会把自己玩死的。”这是当年很多同行的反应。在那个美白、祛斑产品大行其道的年代，作为一个尚不知名却贵得离谱的新品牌，丸美的高位起跑有点类似汽车行业——德系车、日系车……众所周知，汽车品牌也是有血统的，本土企业进入，多从低端车一步步做起，你见过一上来就要做中高级车的本土车企吗?

　　丸美却这样做了。在这个薄得只有0.03毫米的战场，孙怀庆说，并非丸美刻意把价格标高，而是从日本乃至全世界进口原材料的行为本身就已经决定了这款产品的高成本。那么，既然选择了这条路，丸美就必须付出更多的努力，来配套这种高位起跑的产品定位。

　　幸运的是，在后续的战术打法上，丸美并没有犯太多错误。

　　初次亮相，产品VI上，孙怀庆选择了调性鲜明的波尔多红，他认为这种色彩最能体现成熟女人的高贵典雅;与之同时，丸美在产品包装上还使用了正金色，为了不艳俗，孙怀庆还刻意要求团队将黄金色中的黄色抽掉。

　　直到十年后的今天，回过头看丸美的产品VI，依旧没有过时之感。在那个形象趋同的年代，丸美的品牌调性、产品定位甚至定价上的差异化，一下就体现出来了。

　　产品定位和研发做得好，这很重要，更重要的是怎么卖。

　　事实上，丸美的基因与广东日化企业有很大区别。那个时代的日化行业，越便宜的产品越好做，很多老板往往在挣了几千万后立马小富即安，这样的大环境最终也造成了经销商们功利主义的赚快钱倾向。

　　孙怀庆却跟他的经销商们谈梦想。这些经销商往往是在展会上认识的丸美，他们中有做中药材的，有开4S店的，还有开广告公司的，很大部分都未做过这一行。孙经常对他们说，请你举一个例子来驳倒我，举一个有理想并且一直在为理想不懈奋斗，最终实现理想却还是穷人的例子……

　　讲理想，不讲眼前利益，是孙怀庆的一个特点。他还有另一个特点，即前瞻性的营销观念。针对那款高定价的眼部动力产品，孙怀庆想到的广告语是，“你的眼睛，还有胃口吗?”

　　那是2002年，丸美的一款产品宣称可以给眼部细胞开胃，这样你的眼周肌肤就可以吃下更多的营养。企划部部长Jacky说，这句话现在听起来不足为奇，但在当时，这是一个很牛的理念。多年后，许多国际大牌也开始采用类似的表述。

　　市场慢慢打开，没有代言人，没有试用装、没有广告的丸美却开始有了回头客。凭借艰苦的坚持、良好的培训以及产品的高回头率，丸美赚到了第一桶金。

　　中篇：如何制作渡河的吊篮

　　少有人走的门

　　眼霜产品一炮打响。丸美在无意中走出了一条“单品——品牌——系列”的经典开发模式。

　　从创业伊始至2007年，与“眼部护理产品”的横向开发同步，丸美相继进行了产品系列的纵向开发，除眼部护理系列之外，悄然布局了相对完备的产品线。产品矩阵包括，弹力蛋白抗皱系列、高机能激白系列、巧克力丝滑系列、金沙海蓝防晒系列、4D深肌保湿系列等。

　　产品是看得见的“形”，渠道则是冰山下的“魂”。身处跨国品牌云集的腥烈战场，行业竞争年复一年地加速剧烈，丸美能够突出重围，很大原因还来自于它借助了行业第三销售渠道的崛起大势。

　　2002年前后，国内化妆品精品店开始起步，其打着“比百货专柜更平民，比超市更专业”的旗号走进了历史发展的黄金十年。到今天，全中国已有20多万家化妆品精品店，其与传统批发渠道、KA商场渠道并列为行业三大渠道。值得一提的是，三大渠道中，目前只有精品店渠道还在放量增长。

　　只是在当年，精品店渠道并不为品牌商们所重视，本土大牌们重视的是批发渠道，国际品牌则重视百货商场，但孙怀庆却坚定看好精品店的未来。他认为，本土化妆品品牌在“百货商场进不去，而超市货架空间又有限”的大背景下，必然会寻找新的出口，而精品店渠道必然会顺理成章地承载起这一历史需求。

　　果不其然，自2002年以后，各类化妆品精品店开始星罗棋布地出现于各大城市。丸美成了这一渠道的明星，鉴于其独有的品类战略，本土品牌中无人能够夺其光环。当然，随着回过神来的跨国品牌们，后来也开始对这一渠道重新重视，诸如资生堂的悠莱系列、爱茉莉梦妆系列、日本高丝、巴黎欧莱雅等纷纷进场搅局。

　　可即便如此，精品店终端依旧愿意重点推荐丸美产品。究其原因，在渠道利益分配上，丸美较之欧美日韩产品给渠道商与零售商留出了更高的利润空间。除此之外，从情感延续的角度，很多精品店渠道的成长过程，本身就是伴随丸美一起成长的一个过程。

　　孙怀庆说，当年丸美选择的代理商很多都是上过大学的老板，有钱，愿意赏识新的事物，价值观也和自己比较吻合。而这些人入行前，很多都从事着化妆品之外的工作。

　　今天，精品店渠道比之当年膨胀了几十倍，而丸美凭借代理模式，几乎完美地借势成功。要知道，一家企业如同一个人，其一生中能够遭遇的历史机遇并不多。抓住了，黄袍加身;抓不住，则空留遗恨。

　　目前，丸美精品店的网点达6000家左右(不包括春纪)，百货店网点近1000家，精品店贡献的销售比重占企业总体销售的七成。

　　全要素出牌

　　时至2006年，丸美销售收入破亿元。而从宏观上俯瞰，2006年的中国化妆品行业似乎并无大事可叙。恰恰是在这一年，孙怀庆提出要打一场“全要素”的仗。

　　所谓的全要素战役，指的是“一无代言人二无试用装三无广告”的丸美，要开始用足营销手段拉动企业增长。这其实是一场冒险。身边人说，一般广东日化企业做到几千万元利润已经不错了，这个时候战略上会变得保守，老板也不太愿意冒险。

　　孙怀庆不这样看，他认为这个行业变化太快，如果不抓紧战略机遇，难保有一天企业会突然老去。更何况，中国经济在此时已经进入快车道，时不我待。

　　这里还需要提及一个宏观背景：2006年前化妆品行业，很多企业都没有请代言人，但恰恰是这一年之后的三年，代言人渐渐成为这个行业的标准配置，国内一线女明星这一代言资源，开始被跨国化妆品企业哄抢一空。

　　2007年，之前完全不做品牌推广的丸美，开始请代言人，并在中央电视台、湖南卫视等媒体做起了广告，早期因成本昂贵而舍不得投放市场的试用装也开始免费赠送。

　　丸美请来当年的香港影视红星袁咏仪，集束炸弹般地全力投入弹力蛋白眼精华广告。弹力蛋白眼精华，是孙怀庆报以厚望的黄金单品。多年来，丸美一直保持着眼部护理产品销量冠军的行业地位，孙怀庆希望通过弹力蛋白眼精华实现销售记录上的再下一城。

　　下篇：如何跨越更大的河流

　　为什么是丸美?

　　事实上，LV与丸美早在2010年便有了初次接触。

　　牵线人是汇丰银行中国区的董事总经理梁卫彬。梁卫彬将L基金大中华区董事总经理黄晗跻介绍给了孙怀庆。

　　三年之中，L基金对丸美进行了一个“底朝天”式的深入调查，最终在2013年7月正式与之签订协议：入股丸美，成为其第二大股东。

　　为什么会选择丸美?对于L基金而言，化妆品行业在中国属于“双增长行情”，与之同时，本土品牌在其中又处于上升期，此时入股优秀护肤品企业，显然是一种投资未来的行为。

　　而对于投资目标，L 基金同样设定有明确门槛：必须是盈利性企业、收益额1亿元以上，利润达到1000万美金。此外，公司应具有高透明度。丸美是中国眼部护理细分市场的第一本土品牌，2012年零售额近30亿元，且连续三年保持30%以上的增长速度。

　　30%增速——三年来，L基金接触的本土化妆品企业事实上不单丸美一家。其甚至将本土优秀化妆品企业筛了个遍，一度有传言称最有可能与之达成合作的是上海家化。只是尘埃落定，丸美胜出。L基金一个负责人这样告诉孙怀庆，你三年前说丸美每年要保持百分之三十的增速，当年其实还有企业给我们承诺了更高的增速，但三年下来，时间证明，只有丸美实现了承诺。

　　同样，对于孙怀庆而言，想要投资丸美的也并非L基金一家。早在2009年，投资过相宜本草、真功夫等企业的今日资本就曾找到丸美，希望以财务投资的形式与之合作。但孙怀庆认为丸美需要的是带有行业资源的钱，因为如果单纯从企业融资的角度，丸美其实现金流一直很好，钱并非是最重要的。

　　L基金成为丸美第二大股东，双方还在产品研发、外观设计、广告公关、市场营销、零售管理、团队建设、行销全球、投资并购等八大方面签署了战略合作协议。

　　这个八个方面，正是丸美所遭遇的玻璃瓶颈，如此一来，孙怀庆的心结彻底打开。

　　事实上，就在7月10日与丸美协议签订后的短短两个月内，L基金已经给丸美带来了看得见的“帮助”。

　　比如，LVMH集团媒体公关总监开始与丸美一起研讨品牌管理和传播事宜。孙怀庆透露，“这个工作现在已经做完了。”作为这次会议的成果，从2013年9月起，丸美将大举进军高端时尚杂志，包括《VOGUE》、《ELLE》、《芭莎》等，其目录前的国际品牌广告页都将出现丸美广告。

　　又如，8月份LVMH集团国际企业管理小组开始与丸美管理团队深入接触，落实上述八大战略合作的方向，并有来自丝芙兰、DFS和旗下奢侈品牌的专家充当顾问。

　　此外，L基金还将安排丸美团队到法国迪奥研发中心访问。“通过访问，我们更能够知道我们要什么。”

　　诗人与农夫

　　有一次，孙怀庆去参加一个颁奖典礼，嘉宾对话环节，主办方安排了一位同行企业家向他提问：孙总，大家都认为你很优秀，那如果丸美这个企业要是没有你，你觉得它会怎么样?

　　孙怀庆说，过去十年，没有我，丸美大不同;未来十年，我希望如果没有我，丸美会有不同;再过十年，没有我，我认为丸美会没有不同。

　　未来十年的丸美，已经有了清晰的方向：第一是管理精细化;第二是制度执行坚定化;第三是品牌国际化。

　　关于管理精细化，计划统计学专业出身的孙怀庆一直很重视数据管理。他认为，信息系统之于企业，犹如神经系统之于人的重要性。零售额已近30亿元的丸美，必须依靠信息化系统完成新的增长。

　　自2012年开始，孙怀庆每年投入千万元的资金，开始与SAP、IBM等顶级公司合作共同打造ERP、CRM、DSM等数据管理系统。孙怀庆有一个观点，要合作就一定要找行业内第一的公司合作。他说，企业之间的合作就像搞装修，有人喜欢找一流的公司设计图纸，然后再找二流的装修队伍负责实施以节约成本，最后出来个一流半的结果。但丸美绝不这样，一旦决定上马项目，从设计和实施都要选择超一流的。

　　上马数据管理系统，本质上是要减少因人为造成的效率低下。以即将推出的丸美巡店人员手持设备SFA为例，以前丸美的市场人员下去巡店，诸如“试用装是否完好”，“经过总部培训的店员是否在岗”等情况难免应付了事，因为反正都是在纸上画钩，甚至市场人员是否真的到过终端店，总部都很难准确了解。但手持设备直接和总部联网，市场人员要再想偷懒，已经没有可能性了。

　　在孙怀庆看来，好的企业一定是诗意的理想主义与农夫般的勤勉相结合的企业。比如他很推崇的两位中国企业家，娃哈哈的宗庆后以及华为的任正非，这两个人的共同特质便是勤勉以及时刻保持着的紧迫感。

　　采访中，孙怀庆讲到这样一个故事：2004年，乐百氏花了一千万元请麦肯锡请做战略转型规划，有人去问宗庆后，说宗总你为什么不请第三方的咨询公司?宗庆后一听就火了，他说我一年有200天都在市场上，还会有人会比我更了解娃哈哈?

　　这个故事很能引发孙怀庆的心中共鸣，他说自己如果晚上有应酬能推掉的就尽量推掉，因为第二天一早要上班。工作是他最大的爱好，很多人说你的企业都已经做到这样大了，何必把自己搞得像个苦行僧似的;还曾有人跟他讲，自己工作中偷懒是因为是在给别人打工，如果给自己干，肯定会不一样。

　　孙怀庆一听这话，脸上立马写满孤傲。他说，这不是瞎扯吗?给别人干有人监督着都还会偷懒，给自己干没人监督了反而更勤快?

　　孙怀庆说，他相信三年之后的丸美，肯定会给世人展现一个完全不同的丸美。因为已经很少有人像他们这群人一样“那么勤奋、那么努力了”。上帝，是公平的。