中国零售O2O四步走：核心优势品类建立自营自采体系

　　由于消费行为和购物习惯的不同，中美零售业O2O的发展路径不尽相同，中国的零售业O2O挑战要大许多。

　　美国消费者网上购物的首要驱动因素是便捷，加上美国的品牌商大部分都是建设直营的渠道体系，没有大量的代理商和经销商，所以可以更容易做到线上线下同价。 

　　而中国消费者网上购物的首要驱动因素是价格。因为国内盛行代理商经销商来拓展线下渠道，导致价格都不太相同。这样的背景导致两个问题：一是消费者的忠诚度；二是线上线下价格同步的问题。

　　就百货业来看，美国的梅西百货80%自营，而中国百货业基本上以联营为主。它们不知道联营品牌卖什么具体的商品，有多少库存，不知道消费者要什么，也欠缺品类规划能力。

　　以下的路径或许适合中国企业的O2O发展： 

　　先从核心优势品类着手建立自营自采体系，通过成熟的电商开放平台——天猫及京东以开店进驻的方式进行自营自采品牌商品在网上的销售，自己进行仓储管理，同时通过经销的方式获取价格优势和平衡品牌的渠道利益，更快通过网络获得新的销售增长。同时熟悉网购人群的消费习惯，将线下零售业务和线上的零售业务相对独立运营。

　　在第一阶段工作取得实质有益的进展之后，零售商陆续调整系统，对所有店内联营的品牌进行单品管理，在系统内清楚了解线下每个品牌单品在所有单店的售卖方式和售卖数据。如果是超市完全是采买系统的，则加速与电商系统的对接，所有数据汇集到后台的ERP系统，从商品和财务两个维度实现管理。

　　第三阶段则开始筹建独立的B2C平台，形成全渠道的布局，同时加快移动端的开发和移动电商渠道的建设，包括入驻微信“微购物”。

　　第四阶段则是通过移动端产品和移动电商渠道开始在LBS（位置信息服务）、库存和订单多屏同步、支付方式多样化（在线、货到付款、到店自取付款）、线上线下会员信息同步等线上线下结合的方式发展。 

　　通过这四个阶段，中国的零售业在O2O的发展或许会更加快速和稳健一些，走出一条与欧美不同的O2O道路，从而在世界的零售竞争中获得相对的竞争优势。