乐松广场总经理：百货没有失去存在价值 与电商共生共荣

　　“我们做的是购物中心百货化，而不是百货的购物中心化。”乐松购物广场总经理马俊军接受观点地产新媒体采访时强调。

　　乐松购物广场是哈电置业股份有限公司于2004年投资开发的购物中心，位于黑龙江省哈尔滨市香坊区，总建筑面积12万平方米，总营业面积8万平方米，地上4层，地下2层，融购物、休闲、娱乐、餐饮、文化于一体的大型现代化SHOPPING MALL，是香坊商圈第一家大型综合性购物广场。

　　随着万达、凯德等外地新型购物中心的不断涌入，乐松也在不断调整自身，迎接新的竞争形势。

　　“乐松广场要定位为一个时尚、潮流、年轻化的有品质的购物中心。”为此，马俊军表示，未来要弱化超市和麦当劳、肯德基、蛋糕店在乐松的地位，同时重新引进一些如快时尚的主力店，引进年轻、时尚客群喜闻乐见的主力店。

　　对于新型购物中心所带来的竞争压力，马俊军指出，还不存在正面的竞争或冲突。

　　马俊军还表示，新型购物中心对哈尔滨的购物业态是一个有益的补充，也是未来的发展方向，“哈尔滨现在的零售状况是健康的。”

　　以下观点地产新媒体对哈尔滨乐松购物广场有限公司总经理马俊军先生的采访实录：

　　观点地产新媒体：乐松广场运作及管理模式是怎样的？

　　马俊军：大家一直在谈购物中心的运营，我认为是专业、创新、长远这三点是非常重要的。

　　专业就是团队要专业，这是决定购物中心生命和健康状态的因素。

　　创新需要开放思维，截止到目前，中国的购物中心还没有一个确定的、可以无限复制的模式，还是处在一个摸索、成长的阶段。

　　作为一个开发商，还要有长远的思路，要集中精力。另外，购物中心的运营也不要好高骛远，结合所在的位置，结合周边的商业环境，结合的运营能力，做出符合性格的产品。

　　记者：乐松广场的盈利状况怎么样？

　　马俊军：盈利没有问题，开业9年了，从第一年开始一直都盈利。但为什么还要改造升级？就是想赋予它新的性格、新的时尚度，赋予新的更大的影响力。要赋予时尚、潮流、年轻化，在周围的环境里面有核心竞争力。

　　记者：怎么应对万达、凯德这样的外地项目？

　　马俊军：传统百货发展到现在遇到了各种冲击，第一个是超市的冲击，把百货类从超市里分离出去了；第二个是以苏宁、国美为代表的家电连锁，把传统百货里家电品类又分出去了；第三个是购物中心；第四个是电商。未来可能还有新的冲击，但百货为什么还活着，而且还活得不错？虽然这几年遇到一些压力，但是传统百货盈利能力远远大于购物中心，投资回报率也高于购物中心。

　　在这种情况下，凯德、万达广场进入到哈尔滨有几个问题，第一，老的零售企业的品牌、知名度、美誉度上顾客更有竞争力；第二，我们所处的位置是商业核心地段。道里商圈、南岗商圈是哈尔滨公认的两大商圈，而第三个市级的商圈就叫乐松商圈，是以乐松命名的，我们每天的客流量达到5万人。新型购物中心所开的位置一般都是新区，客流量可能只有我们的1/10，所以还不存在什么正面的竞争或冲突。

　　但是由于他们的进入，我们会观察、借鉴，看有哪些可以为我所用。例如一些体验式消费、亲子业态，在新乐松改造中要加入，包括增加一些主题餐饮，增加一些娱乐，增加一些文化的因素，增加一些休闲的因素，这个是我们要借鉴的。

　　记者：今年很多传统百货在向购物广场业态发展？

　　马俊军：这是一个趋势，传统百货就是以购物为主，比较单调，但是购物环境、商品以及营销等竞争越来越激烈，最后就是价格竞争，不搞活动，不搞满百减、满百送，顾客就不到你那里购物。但是也不代表百货失去存在的价值了，虽然是一个夕阳行业，但也是一个不可或缺的零售业组成部分。

　　购物中心的最大特点就是空间比较大，使人感觉到比较新奇、比较舒服；二是增加了很多业态，这是百货没有的；第三就是购物中心的业态是综合的，也就是一站式购齐，吃喝玩乐购都有。

　　现在来看，百货向购物中心转变、学习，它是有度的，不是完全变成购物中心。全国的传统百货到现在还活得不错的，一定是在城市的核心地段，人流、商业价值大的地段，寸土寸金的地段，这样的地段也没有条件做成购物中心。另外，即使是有这种条件，做购物中心还是做百货？哪种效益收益会更好？大家都会算账。

　　现在有一个观点，做购物中心的不能做百货，但是做百货的可以做购物中心。因为购物中心现在还是一个粗放式、浅层次的，甚至是一租了事的形式，是一种简单的运营模式。但做百货是深耕细作的，要考虑到顾客的感受、员工的感受、供应商的感受，还有社会媒体和氛围的感受，综合到一起，百货公司才能做到各方面都满意的零售场所。

　　记者：在品牌方面是不是也形成长期合作关系？会不会引入一些新的品牌？会引入哪些品牌，有什么要求？

　　马俊军：一个购物中心引入什么品牌，就像是一个人今天戴什么首饰，明天戴什么手表，后天穿什么鞋子、穿什么衣服一样。其实零售业的发展，购物中心的发展，乐松的发展，每个阶段有不同发展内容，这种变化是正常的。比如说我们刚开业的时候，选择了家乐福超市作为主力店。另外，我们前几年选择一些蛋糕店、咖啡店，还有麦当劳、肯德基作为主力店。

　　未来要弱化超市的作用，弱化麦当劳、肯德基、蛋糕店的地位。为什么要这样？因为项目发展到今天需要升级改造，重新引进一些主力店，比如快时尚，重新做一些吸引力大的，覆盖半径广的主力店，重新引进一些年轻、时尚客群喜闻乐见的主力店，就是把乐松重新做一个有机结合，让业态更有活力、更有张力、更有特色，能让顾客感觉到物有所值，甚至是超出他的预期。

　　这种调整是动态的，任何一个企业不调整，无论是什么模式也一定会有衰败的一天，所以动态的调整是必要的。

　　记者：乐松提升业态，创新的地方主要在哪些方面？

　　马俊军：乐松广场升级改造分为几部分，第一部分是店内外的装修要重新改造，物业设施需要升级，需要更专业、更合理。这个过程是乐松成立9年的一个必要过程，会结合很多国内先进的设计公司、调查公司以及自身团队综合论证，确定改造方向。

　　结合乐松所处的地理位置、周边的人群、顾客的消费特点，以及竞争对手和哈尔滨市场的生态等多方面考虑，确定乐松广场要定位为一个时尚、潮流、年轻化的有品质的购物中心，然后布置业态，涵盖百货和购物中心的业态。我们做的这种购物中心是一种购物中心的百货化，而不是百货的购物中心化，我们也相信乐松的改造一定会是成功的。

　 记者：电商对传统百货业的冲击是不是很大？

　　马俊军：我不完全认同这一点，电商和传统百货业一定是共生共荣的过程，传统的零售业是路，电商是桥，不可能没有路只有桥。传统零售业是基础；电商可能会更便捷，但是无论是什么样的桥，总有下桥的时候，下了桥就要走到路上。桥再多，总量也不可能比路更多，这是基本的规律，我觉得它们之间是一个共生、共荣、共存的关系。

　　电商作为一个新兴的事物，可能被神话了，但终究会落下神坛，和传统商业主动融合。在全国范围内最终留下来的企业不会超过三五家，那一定是丛林法则在起作用。一旦传统的零售业和电商达成一个平衡，互相有机融合到一起的时候，就不存在狼来了的问题。比如现在大家谈得比较火的O2O就是一个渠道，也是电商和传统零售业的桥，这个桥不是起到路的作用，也不完全是替代谁的作用。