首席信息官闵捷：美邦打造服装无边界零售 不是O2O

　　记者刚从上海回来，终于达成与美邦的首席信息官闵捷的交流，闵捷从去年开始负责推动和执行美邦的转型落地，是此次美邦转型战略的关键人物，这次终于完整了解网上四处流传的美邦到底怎么看自己。首先感谢闵捷的分享，先预告下，这是一篇长文，这是闵捷第一次接受正式的媒体采访，内容有点多。

　　先简单介绍下美邦话题的背景：2013年是美邦的转型年，它开始百城百店的体验店打造计划，重拾电商业务回购邦购网，整合实体店零售系统、电商零售体系和供应链管理系统。有分析人士评价， 美邦是国内服装行业最早具有互联网意识的企业，也是业内首家实质性进行O2O布局的公司 。

　　让记者感兴趣的是，这次转型最引人注目的是美邦打造的体验店，加入咖啡店、书店、Wifi、Pad等元素，引来不少业界人士会前往门店观摩，看装修实地感受体验门店服务，有的人还和记者分享参观感受，闵捷说，有的同行还提出希望他介绍美邦的O2O系统。

　　对此，闵捷有些无奈，“O2O其实不是一套系统，也不是一种模式。”他甚至坦言，“其实我不太喜欢O2O这个词， 美邦最初的想法是希望打造无边界零售 ”。他回忆，无边界零售的想法源于2009年他开始筹建邦购网，当时美邦的初衷是打造独立平台，打破门店的桎梏，过去两年消费者的进店率问题正在成为传统零售业一大挑战。对于传统零售品牌来说，消费者进店数量的下滑意味着品牌和消费者交互的机会在减少，美邦亟需重新定义它和消费者的连接方式，过去美邦以四面墙定义门店，现在看来不能止于四面墙，还需要更广泛的区间。

　　按照传统服饰业的逻辑，服饰品牌每年都在开出更多的门店，直至扩张到几千家门店，门店解决的是容纳更多的消费者的体验问题，解决的是门店覆盖率的问题，但是随着移动互联网的发展，情况变了，门店似乎开地越多消亡地越快。这样的变化让美邦等服饰品牌措手不及，过去这些线下门店的租约一般是5到10年，闵捷打了一个比喻，“就像挖好了战壕，有人突然告诉你要变成步兵”!

　　闵捷说他和同事经常感叹，“去年双11在淘宝现场看到350亿的产生，今年春节微信红包大火，明年小米的销售额可能要过1000亿，这个世界好像变化太快了”!最后大家的问题是，中国的零售环境特别不一样，这是很大的问题，怎么应对这些剧烈的变化?

　　现在回头看，美邦的高层都庆幸，当初打造邦购网是一个明智的决定，除了拥有自己的独立平台这一收获，最大的收获是积攒了互联网的经验。这样的经验认识包括，即使美邦到天猫上开旗舰店，最后比拼的还是品牌力，品牌力决定生意的好坏。其中最核心的一条经验是—— 减少消费者最终满足需求的步骤，这些经验现在被用于门店和其他线上接触点的布局。

　　闵捷表示，美邦经营品牌力的逻辑是， 以移动互联的手段将互联网、线下门店的鸿沟拉平，形成一个真正无边界的零售状态 ，消费者可以通过门店、微信、微博、邦购网等多个接触点与美邦进行无边界交互。而美邦 通过各个接触点加大和消费者的接触点和时间，增强客户体验和提供更多服务。 从去年开始，美邦进行门店改造、微信、支付宝钱包等布局努力都源于这一出发点。

　　“如果今天人们从系统的角度、从品牌商的角度看美邦的改变，会看不到美邦的变化，无论是O2O也好，无边界零售也好，其实一定要从消费者的视角来看美邦。”闵捷表示，“今天大家最好忘记上海延庆店、忘记新开的重庆新华国际店、忘记那11家所谓很有科技含量的门店”。

　　根据美邦2月末发布的2013业绩快报显示，美邦2013年度净利下降49%至4.32亿元，上年同期净利为8.5亿元。财报同时显示，去年美邦营业收入为78.9亿元，同比下降17%，营业利润为5.43亿元，同比下降39%。美邦方面认为，大环境不佳使公司营收和净利下滑。尽管从目前来看美邦的各项财务数据不见起色，不过闵捷和美邦其他高层对改革的信心充足。

　　“对我们来说，我们现在不做一定会死，做也许还会活着，只是抱着这个想法”。闵捷表示，当然美邦的信心很大部分源于美邦创始人及董事长周成建本人坚定的决心，“在服装圈里，周总是一个创新求变，对自己和团队要求都很苛刻的人，但是变革的时代需要这样的人，其实他的苛刻是一种巨大的鞭策和帮助，他一旦认可的事情会咬紧不放松，而且他不在乎投入，因为赚钱对他来说已经是次要的需求了”。

　　接下来看看闵捷在美邦去年至今在忙乎的事情：

　　打造体验店

　　从去年至今，美邦推动了包括门店改造、微信、邦购、APP等多项业务。由于没有成熟的模式可以学习，美邦需要依靠自己独立的研发能力进行相关系统的定制。IT部门有150人，其中接近一半是开发人员，除了ERP是SAP，邦购网、APP、POS等改造都是基于自己的开发能力，根据自身的业务需求进行定制。

　　在美邦的多个接触点改造中，改造力度最大的当属门店改造。据美邦的资料，延续美邦百城百店的计划，今年3月29日，美邦的重庆新华国际店又一家大店开业，作为新一轮改造的试验店，美邦选择重庆这家门店的原因在于， 美邦发现移动互联网的活跃人群其实在二、三线城市 ，并且这家门店的面积也适合体验店。

　　重庆新华国际店和上海延庆店一样有咖啡店、书店的配置，这些体验式设置的最初灵感来源哪里?闵捷坦言，这些并非有什么灵感，这样的设置不足为奇，在韩国首尔江南区很多服装店都有咖啡区，韩国的百货公司的每一楼层会有专门的咖啡区，与此同时将这些体验式消费加入大店的原因是：一是这些体验适合放在大店;二是美邦不在意开了多少家门店，而是以消费者喜欢的方式进行交互，无论咖啡吧还是书吧，都是为了增加消费者在门店的停留时长，增加接触点，最终希望消费者想起美邦的事，想起咖啡的香味，“品牌做一些和别人不一样的东西，更多可以将其理解为一个塑造品牌的行为”。

　　美邦在重庆新华国际店同时进行了几点改进：一、将导购升级为时尚顾问，更突出服务的属性和味道;二、将由消费者自由使用Pad的方式，改由导购随身携带，主要出于信息保密和主动服务的需要;三、完成了后台的诸多改进，门店商品和其他渠道实现共享、以及B2C物流仓库的改造。

　　为了缩短消费者的消费路径，美邦对新华国际店的POS系统进行改造，消费者可以通过微信扫码、支付宝的二维码，完成商品的支付。从现场的反馈看，消费者对扫码支付比较接受，10%的消费者会选择扫描二维码进行支付，这一方式受欢迎还由于，消费者也可以保留小票的电子存根，进行退换货服务便不需要携带纸质的小票。事实上， 门店扫码的方式正在成为美邦吸引新会员的手段 ，通过扫描二维码抽奖、即时兑换奖品等方式，唤起消费者的积极参与，正在成为美邦微信会员的主要来源。

　　出乎意料，美邦放弃了一些原来的配备，比如放弃在门店设置大屏幕，供顾客看搭配这一设置，因为他们发现，消费者更喜欢购买单品，而不是在门店被推荐做搭配购买，而美邦更希望遵从消费者的意愿，不给消费者太多压迫感。“现在门店其实反而要做减法，比如目前咖啡吧的效果比书吧要好，未来书吧的区域如果来客较少，有可能会放弃书吧的设置。”闵捷表示，“今天还是由消费者来作主，美邦会不断地洞察消费者的需求变化，接下来不断地提供加减服务，而不是不停地提供服务”。这是美邦很明显的一个思维转变，从传统经营门店向互联网思维的转变。

　　对于门店改造后的门店业绩是否发生较大变化这一问题，闵捷表示，“我一直坚持认为，这些改进不能解决今天所有的问题，现在的创新更多可以被看作是未来能力的布局”。他坦言，其实一方面目前传统品牌的线下门店客流正在下滑。一方面门店的样本太少，无法有力地佐证门店改造的效果。与此同时，百城百店的计划和步骤也会随着消费市场的反馈，进行不断地调整。

　　布局线上接触点

　　美邦的无边界零售计划还包括自线上的布局。从去年至今，闵捷和他的同事一直在忙于各个接触点的布局，包括邦购网、微信、APP等接触点。值得指出的是，门店为微信等在线渠道拉来了大量的会员， 目前美邦的微信会员有60多万人 ，据统计在目前服装类微信帐号中位居最高数目，这是美邦品牌以及线下门店带来的优势。

　　美邦本身的品牌影响力进一步在线上布局上发挥优势，从线上各个接触点的转化率来看，APP的转化率最高，而美邦并没有做过多的推广动作，主要依靠邦购网的下载和微信公众号中的WAP商城的浏览转化，APP的下载量每周接近1000人次，每天带来数万元的收入，希望到年底能实现来自APP的收入今年预计将占据邦购网的20%。

　　美邦在内部引以为傲的一点是，美邦前期在部署这些接触点时，将邦购网作为一个交易平台也作为提供后台完成服务平台，消费者通过微信、APP等方式进行交易，最终会进入邦购网完成交易，去年邦购网的营收接近2个亿，高于天猫旗舰店。目前美邦在后台系统上已实现库存信息的共享，各个渠道的共享互通的流程和服务的改造正在深入进行中，接下来美邦的门店会推出线上各渠道的商品在门店可退换货的服务。

　　美邦打造无边界零售的意图在于，提供会员无边界的零售服务和体验。为此，美邦在技术上努力通过技术接近这一目标。目前会员无论从美邦微信、APP，还是来自PC端的邦购、天猫商城旗舰店等接触点和美邦交互，所有的动作都会被美邦的后台记录下来。目前微信会员有60多万，支付宝的会员也有几十万的量级，同时线下会员、邦购网的会员也有几百万，美邦正在将这些会员进行进一步整合，识别从不同接触点进来的会员同一身份。美邦将所有的数据归类到一个统一的数据管理平台上，并通过自身的数据分析团队，对这些数据进行分析，最终对会员进行细致的分类，通过对消费者行为的数据挖掘，识别从各个不同接触点进来的顾客，让每个会员所看到的商品页面都会不同，为进一步的精准营销做准备。

　　与服饰同行不同，美邦从去年开始改造计划至今，步伐走的比较快，其中的有利因素有几点：首先美邦早年坚持直营模式，直营销售占比约50%，明显高于国内同行业内其他企业，加之加盟渠道也较为扁平，为此具备线上线下融合运作的良好基础;其次，美邦早年在所有门店推行统一的门店运营系统，并且进行统一的线上系统布局，这也使得美邦在整合实体店零售系统、电商零售体系和供应链管理系统等系统上具有先天的基础;最后美邦在内部理顺加盟商的利益分享机制，美邦将加盟商视为一个联营伙伴而非加盟商的关系。比如消费者通过某个接触点进入邦购网，看到的同样是邦购的商品，但是消费者看到的促销引擎取自本地促销活动。未来如何完全实现联营的模式，将会越来越依赖系统的能力，进行标准化输出管理的方式推动。

　　闵捷认为， 零售的本质是标准和复制 ，优衣库的成功也源于此，但是现在美邦还在打造标准的过程中。比如在导购工具的问题上，美邦曾经推动导购通过加顾客为微信好友这一措施，有不少导购的回馈是，不少导购在顾客离店后给顾客发消息，结果被拉黑。最终美邦在重庆新华国际店的Pad上放弃了这项功能，而将Pad定位于导购为顾客提供在门店的服务上。

　　“进入移动互联网的品牌需要解决的问题是，第一、你要从用户的角度来看问题;第二、你要读懂消费者;第三、展示消费者想要的东西。” 闵捷表示，“今天所做的一切不一定要解决今天的问题，如果移动互联网所有体验都是为了让消费者直接产生购买，那会非常可怕”。他表示现在每一步都走的比较谨慎，因为消费者到门店二次购买率在下降，目前的期望是消费者通过各个线上接触点与美邦交互，进而不断观察消费者触及这些接触点的反应，由此不断地进行改进。随着2014年消费需求的释放和美邦内部变革的深化，美邦的未来发展仍具有想象空间。