贵州合力超市突飞猛进背后：打破制度藩篱 管理规范化

　　正当记者一行感叹4000平方米一年卖出1.89亿元的白云店之优秀的门店经营业绩、质疑这是否只是个案之时，合力人用这样的事实、数据告诉我们——

　　在2013年，还有比这更优秀的门店——合力超市（需求面积:1000-5000平方米）毕节店——不仅全年销售、利润均超额达成，而且取得了五星评估总得分在全公司排名第一的好成绩，还有经营管理同样优秀的位于贵阳市修文区的修文二店，蔬菜、鲜肉销售提升50%的德江店、正安店，还有……

　　如果说一家门店的优秀主要凭借的是店长的杰出管理的话，那么一个企业的优秀无疑就是企业领路人在企业经营、管理制度上的敢于变革、创新，敢于打破超市传统经营管理模式的藩篱!

　　“我们是零售业市场中的后来者，学习行业先进经营管理的同时，我们也敢于打破对企业发展不利的制度藩篱，抓住当前企业快速发展的市场机遇。”合力超市副总苏中凯这样说道。

　　——编者

　　“2013年，是合力自成立以来经营总量大幅度提升的一年，也是公司内部管理逐步走向规范化和制度化的一年。”

　　在合力超市2014年战略工作会议上，合力商业集团董事长李德祥如此评价刚刚过去的一个财年，在以打造商品年、服务年，打造五星卖场，加强企业文化建设，进一步实现“快乐在合力”的目标，完善人才培养和晋升机制，提高内部造血功能等为工作重点，超额完成了年初公司确定的各项经营管理指标，将公司跳跃式发展的速度和高度推向了一个新的高潮。

　　大到企业整体架构的搭建，小到门店管理标准的制度化、规范化，支撑合力超市近两年来在发展上突飞猛进的，正是合力超市敢于打破制度藩篱、乐于进取创新的激情与士气。

　　重划利润分配机制

　　正当别的企业缩减业务部门编制，打算勒紧腰带过两年“苦日子”时，合力超市却要逆势而上，在近期将贵州合力超市升格为贵州合力商业投资(集团)股份有限公司。

　　“这不简单是企业名称上的变化，更重要的是意味着合力在企业业务架构与发展战略高度上的升级。”苏中凯表示， 新的集团架构分为两大板块，即经营板块和支持板块。

　　在企业体制改革方面，终止原有的职工工会持股模式，通过股权结构调整、入股方式调整、分红模式调整等一系列调整措施，提高公司抗风险和可持续发展的能力;通过对股东章程、董事会议事规则等治理结构的规范，使企业逐步走向民主、公平、自由、文明的现代企业治理模式。

　　另外，对公司的基本管理制度、管理模式、考评模式进行优化调整，使其日趋完善、高效运转，为合力基业长青打下坚实基础。

　　在经营部门层面全面推行事业部制。

　　其中经营板块由各事业部组成，每个事业部就是一个利润中心，实行独立核算，对事业部负责人充分放权，减少审批和管控环节;同时将原商品业务部拆分为食品、非食、日化三个事业部，和其他事业部一样，实行营采合一，事业部负责人从总部到门店、自上而下的一条线管理，对商品经营管理、门店销售、毛利、利润负责，同时也对分管区域内的人事、五星管理、团队打造等负责。

　　在利润分配模式上，全面推行“1+2”利润分配。

　　“1”就是以事业部、门店为单位，实行月度销售指标、毛利指标双项超额提成，预提每月毛利超额部分的60%用于提成给该事业部全员及门店全员，作为当月绩效奖金发放。

　　“2”就是半年度和全年度对事业部和门店负责人进行两次超额净利润核算，每次核算后，如全公司实现净利润超额，将根据超额利润贡献度，对各事业部及门店负责人给予利润分配奖励。

　　经营单元进行激励的同时，合力集团也对总部架构进行简化调整，实行大部门制。在合力集团的支持部门中，将原内审部与原防损安全部合并成立内控部，原商学院并入人力资源部，实现精简机构，减少沟通环节，提高效率，强化职能的目的。

　　在企业资金运作管理方面，合力集团将在今年成立内部银行，通过引入商业银行的信贷和结算方式，盘活集团闲散资金，通过调剂结余、加快流转，提高资金使用效率，在保障资金安全的前提下，提高集团资金运作收入，实现集团新的利润增长点。

　　“五星评估”练就管理硬功

　　“五星评估的精髓在于顾客感受，而从某种意义上来讲，需要我们忘掉销售。”听起来几乎有些不可思议，然而，正是这种对于企业门店管理的执着精神，才能真正练就了合力超市门店经营管理的一套硬功。

　　“打造商品年”，是2013年合力超市的一项重点工作，通过制定各项制度加强对商品品类的管理，强调商品品质、丰富度和差异化。超市管理部和各个事业部要结合考察学习，开拓思路，勇于创新，拿出具体的办法和措施。

　　其中一项工作就是制定标准、指导门店执行标准，全力提升门店五星水平。比如，公司针对门店各岗位编制的《工作时间节点控制表》，明确每个工作时间段应该完成的工作内容和质量标准，让员工清楚明白如何提升工作效率和服务品质，为门店现场管理提供简便易查的工具，逐步实现员工不加班就能很好、很有效率地完成工作。

　　对于门店硬件的改造，合力超市也为此下了一番深功夫。

　　在提升卖场硬件标准时，由超市管理部制定周密的老店改造和新店筹备计划，在改造和筹备过程中发挥主导和决定作用，强调对建筑材料、设备设施的选择不能片面追求成本控制，要把品牌、品质作为第一选择。另外，在规范门店标识系统、使卖场价格标识更为清晰，合力超市还以一家新开门店作为试点，借鉴了日本YAOKO超市模式进行规划和档次提升，打造出其全新风格的城市生活超市样板店。

　　在今年首次参选五星评估的两家门店，均达到了三星级水平，“由于五星评估标准异常苛刻，对于首次参选的门店，这已经是很好的水平了。”

　　“真正的‘五星管理’是顾客的感受，我们必须让顾客觉得，他来这里不管是否买东西，他觉得值，也觉得开心、快乐!做‘五星’就是关心员工、关心顾客、关心社会，我相信未来五星只有一个标准就是“我的感受”，我们需要不断去修炼那颗真心实意对待员工、对待顾客的心!”苏中凯告诉记者，“五星”的根本必须忘掉销售，必须用我们的真心实实在在为顾客做点事，只要我们的心在顾客身上，我们的销售想不好都难!

　　今年开始，合力超市总经办又牵头建立了五星专员驻店工作或巡回督查机制、建立总部5S检查机制。若门店未达到五星标准，总部未达到5S标准，各部门、门店对公司文件落实不到位，应对直接责任人实行现场罚分。

　　“今年五星评估要有较大提升，确保本年度所有门店均达到三星标准，力争2至3家门店达到四星标准。”在合力超市2014年战略工作会议纪要中，是如此描述的。

　　笃行变革破解瓶颈

　　“过去我们做生鲜是赔钱赚吆喝，许多部门都是通过联营模式经营，而现在，生鲜不仅基本实现了自营，还为公司贡献了相当可观的利润。”苏中凯表示，正是企业对于生鲜运营机制的变革，施行自营、直采、买手、自有品牌、农超对接等模式，全面改变了生鲜经营中一直存在的顽疾。

　　在合力超市规划中，生鲜商品采购还要在原有的市场直采+基地采购的基础上力争实现全国直采，对初级农产品或半成品进行加工研发，注册生鲜自有品牌，对研发商品进行包装或委托工厂代工后在门店销售。通过全国基地直采、内部商品研发、自有品牌委托厂家代工等几种模式，完成从卖原料升级为卖半成品、成品的转型，最大限度的缩短生鲜商品产业链，降低物流、仓储和损耗成本，保持生鲜商品的鲜度和价格优势，丰富生鲜商品经营品项。

　　2013年，生鲜事业部先后对前期销售不佳的德江店、正安店、盘县店进行了生鲜经营思路梳理，集中采购资源，加强早晚市生鲜促销，有效地提高生鲜集客能力，经营业绩也有了较大的提升，在实现销售目标的同时，商品毛利稳步提升。比如，德江店和正安店的蔬菜、鲜肉销售同比提升均达到50%以上。

　　在人才引进机制方面，合力也已形成了一定模式。2013年度，合力共计引进了87名优秀人才，大专以上学历占62%。其中店长4名、总监助理/副总监2名、处长5名、课长10名。比如金沙店刘虎店长，加入合力后，凭借其良好的管理能力和敬业精神，在很短时间内，赢得了金沙店家人和公司的一致认可。

　　另一方面，是通过企业教育培训培育人才。合力超市人力资源机构逐步建立了入职培训、岗位技能培训、国内外考察学习等企业培训体系，对提升全员素质水平，统一全员思想发挥了重要作用。

　　值得注意的是，合力超市对于商务考察的重视。2013年，该企业共组织国外考察学习26人次、国内知名同行业考察学习近500人次，按计划完成新店团队打造培训、新人入职培训以及各类技能提升培训及竞赛。

　　“与国内的胖东来（需求面积:500-1000平方米）、国外的伊藤洋华堂相比，我们在坪效、人均销售额、人均利润额和人均收入等方面尚还存在差距，这些差距具体表现在我们营运管理、文化建设、分配机制、员工幸福指数等几个方面。”李德祥表示，今年我们还要大刀阔斧地进行全面改革，并对各门店店长、集团各一级部门负责人做半年一次的述职报告评估，对改革工作事项落实不力的要及时进行撤换或谈话调整。