永辉超市如何打造生鲜组织模式提升生鲜核心竞争？

　　永辉对采购和营运权限的设定和考核是非常清晰地，既能适合当地消费需求，同时每家门店又能根据现实情况灵活掌握，突出生鲜灵活。加上市调小组和公司审计的跟进，确保了公司政策持续的执行下去，才提升了永辉市场竞争力。

　　永辉能从福州一家小店起步，不断做大做强，到现在全国扩张，肯定找到了适合自己成长的基因，和在永辉工作过的朋友聊天时偶尔也有人心生埋怨，也有人能道出其内部存在的不公平或者不公正的事情，但是没有一个组织是完美的，就像一个人同样不会十全十美一样。永辉的生鲜组织模式同样与其采购模式和盈利模式做到了很好的有机统一，才有了永辉的今天的成绩。　　 

　　以果蔬课为例，首先看一下组织结构图

　　通过这张组织结构表，我们可以看出，它的水果和蔬菜是两个采购线，直属区域生鲜副总管理，相互之间不交叉，而卖场的果蔬课长属于卖场的生鲜经理管理，而卖场生鲜经理向区域生鲜副总汇报工作。所以营运和采购是各司其职，分工明确，但是都属于区域生鲜副总管理。生鲜副总主要做好区域生鲜营运与管理工作，其中一项重要工作就是负责协调营采双方的关系，通过侧面了解到生鲜经理和主采人员大多数都是福建人,双方关系默契，双方很少因为价格或品规问题发生矛盾。　　 

　　当前我们国内卖场主要存在三种主要营采模式：一种是像沃尔玛一样中央集权制或大区集权制，这种模式一直强调全国联采，降低采购成本，但是售价通过和竞争对手对比并没有发现优势。但是营运权限受束缚而凸显商业操作笨重，没有因地制宜适应当地客群需求，反而常常被竞争牵着鼻子走。第二种像家乐福一样以城市为中心作战的营采制，就是小区长负责制，与前者相比能在一定程度上适应当地消费习惯与消费需求，但是满足顾客需求方面总感觉不能淋漓尽致。还有一种就是以灵活善变的单店操作模式。永辉这种模式按照操作特点可以定义为：区域(城市)管理下的单店操作制，根据每家店所处的竞争环境、客群特点制定自己的品项需求和价格策略。

　　下面我们看一下采购工作职责：　　 

　　1、主采：采购小组的灵魂。　　 

　　对外全权负责采购谈判;对内全权负责与营运端的交涉.有权决定采购品规和价格,有权选择或汰换批发商,有权调配各店铺的商品分配量。　　 

　　2、助理：协助主采完成采购各环节的作业，重点是辅助性的工作(询价、核数、验质、填单、监督装车等)，就像上篇文章里面说的一样。　　 

　　3、现金管理员：负责现金票据的管理，负责对外结算　　 

　　当然，主采和现金管理员主要以福建籍员工为主，入职的时候都有有担保的，并且里面亲戚关系的很多。采购助理则是在门店果蔬员工中挑选出来的。 

　　营运各岗位职责：　　 

　　1、生鲜经理：卖场灵魂。　　 

　　全权负责订货品项和订货量、全权负责核定商品销售价格、全权负责商品促销。

　　对课级及课级以下员工有人事管理权　　 

　　2、后场员工：负责商品收货、负责毛菜精加工、负责按照生鲜经理的决定对采购叫货、负责对前场的商品补充　　 

　　3.前场理货员：按人头承包台面，负责对后场叫货和台面补货作业，保证商品丰满。　　 

　　4、前场辅助：翻包、清洁、秤台　　 

　　作为门店的生鲜经理也主要以福建籍为主，侧面了解主要是从早期店铺员工出身，有些学历也不高，但是专业性很强。　　 

　　永辉对采购和营运权限的设定和考核是非常清晰地，既能适合当地消费需求，同时每家门店又能根据现实情况灵活掌握，突出生鲜灵活。加上市调小组和公司审计的跟进，确保了公司政策持续的执行下去，才提升了永辉市场竞争力。当然整个零售行业包括永辉在内暴露出来的个别采购黑洞和小团体问题，我们暂且不做评论。　　 

　　对于一个零售企业不论规模大小要想生存发展，首先要有一个清晰的战略定位和盈利模式，这是方向型的问题，只有方向性把握好了才能保证企业所走的路是对的，路不对即便是付出百般努力最后仍无济于事。在此基础上就是企业为确保战略实施和盈利模式执行而制定的组织结构和激励机制，前后必须是一脉相承，相互支撑的。所以我们看永辉之所以做到今天这个成绩，其实是对上述理念的最好诠释。大家看到很多强大的零售企业，其中不乏实力雄厚的外资企业来到中国最后折戟沙场，其中一个重要原因也是战略定位与盈利模式选择的错误，即便是你有雄厚资金，先进的管理技术，最终都会无济于事。