马克华菲创始人杨坤田：第五空间年内计划开近40店

　　曾是中国男装界四大才子之一的马克华菲（MARK FAIRWHALE），在2015年初于上海衡山坊开设了第五空间（5th Space）艺术生活体验馆。在经历了“四大才子”相继没落的艰辛之后，用平台思维运作的第五空间逆势而生，成为杨坤田“用利他之心创造利润”的利器。

　　马克华菲（Mark FairWhale）与G2000，Tony Wear，Esprit曾经并称中国男装市场的“四大才子”，而随着国际潮牌和本土设计的崛起，四大才子却不知从何时起有了英雄迟暮的困惑。马克·杨，马克华菲集团的经营控制人、创始人之一，却在残酷的竞争中寻觅到另一条商业捷径，他从“经营之圣”稻盛和夫那里获得灵感，开始树立了坚守“美好的利他之心”的集团理念，为集团全新运作的第五空间（5th Space）注入了开放、自由、互动的品牌基因，用平台化的思维经营一家企业，用利他之心做商业，成功未知可否，却注定会是一段不平凡的征途。

　马克华菲（上海）商业有限公司创始合伙人兼CEO，马克华菲品牌创始人之一。

　　在马克华菲集团的官方新闻稿中把第五空间（5th Space）称为没有墙的美术馆，混迹徐家汇的时尚潮人会告诉你这是一家能看到不少新锐设计、有许多文艺活动的club，而周边的上班族会说这里的咖啡和下午茶环境很棒，每个人口中都有一个不同的第五空间，你很难准确定义第五空间究竟是一个时装店、家居馆、咖啡店还是文化会所，它的复杂性和多样化使它即便在衡山坊这样一个潮牌汇聚的创意街区里也显得新颖别致。

　　从徐家汇的繁华中心拐向渐渐沉稳的衡山路和天平路，第五空间就出现在了衡山坊入口最显眼的位置。在这栋被爬山虎包裹的分外青葱的小楼里，集合了FairWhale Jeans专柜、马克华菲与艺术家的联名限量设计、潮流家居小物和3C产品、原版书书店以及最受欢迎的咖啡小馆，在1楼至3楼的空间里讲述了一个文艺青年从衣着服饰、居家装饰到社交生活的完整故事。

　　马克·杨说，我对第五空间的定位是“艺术生活体验馆”，简单说就是还原“艺术家之家”。

　　不求短期盈利 利他之心成就商业价值

　　“在这个空间里你不仅能找到个性独特的时装，你也可以把看到的任何喜欢的装饰元素带回家，包括沙发、吊灯，甚至你在咖啡店使用过的那套餐具也明码标价”。没有什么是不能卖的，是第五空间独创的零售模式。

　　而这种模式对团队的要求甚高，产品部门每年至少推出2个系列与艺术家的联名款商品，合作开发的产品涉及男装、家具布艺、瓷器餐具、花卉多肉、科技数码、图书、油画等等；陈列团队需要在由法国室内设计师的操刀完成的空间基础上寻找到商品展示的契合点，并经常调整以配合新产品的展示上架；零售部门要熟悉频繁更新的庞大产品库，并需要时时清点补货甚至连3楼咖啡馆的咖啡豆也不能疏忽；物流团队不再只能熟悉服装类的仓储运输，家具上亚克力台面的包装、钨丝灯的打包，甚至还有瓶装气泡水的储存环境都是新的课题。并且随着第五空间的经营品类的增加，对团队的要求会越来越多。

　　对“人”的重视是马克·杨在谈企业管理中屡次提到的，看重人才对企业的作用是马克华菲的管理风格。在第五空间亮相公众视线之前半年的时间，马克华菲集团花了大量的精力在人才储备上，不仅是服装行业的同仁，甚至连数字营销界也曾收到过来自马克华菲的橄榄枝，从人才的专业领域上已经可以看出马克华菲在酝酿一场巨变。但马克华菲也曾经在人才问题上走过弯路，马克·杨对赢商网记者表示，“2012年底，经过了12年发展的马克华菲遇到了一系列问题——过度开店造成的粗放型管理，利润率明显下滑，中层员工出现离职潮。”到了2013年初，问题变得更加棘手，因为国际咨询公司为马克华菲各部门制定的绩效考核指标没有达标，导致干部层的年终奖缩水，最终导致了更大一波的离职。

　　此时的马克·杨内心非常痛苦，不仅是整个行业都处于艰难的寒冬期，更重要的是他开始重新审视2010年定下的快速发展和扩张计划。在发现了粗放式发展的弊病之后，马克华菲开始着手门店调整，关店的消息一时间见诸报端。但这时的马克·杨却比之前干部离职潮时坦然了许多。

　　从马克华菲诞生之日起，这个原创的本土品牌就不被媒体看好，马克·杨早已经习惯了外界的质疑，而且更为重要的是此时的他已经偶遇了日本“经营之圣”——稻盛和夫著的《在萧条中飞跃的大智慧》，在商业神话人物的影响下，他萌生了用“利他之心”创造商业价值的决心。

　　“第五空间将提供给年轻的艺术爱好者们一个共创共享的平台，在这里他们不仅可以交流梦想，马克华菲还可以提供创意孵化所需要的商业支持”，根据马克·杨的计划，第五空间将在年内于全国重要城市开设近40家门店，并且2-3年内不会有盈利目标。他坚信，只要创造一个共赢的平台，那么利润和营收都是水到渠成的事情。

　　平台代替开店 共创原则实现商业互惠

　　在马克·杨办公桌的抽屉里，存放着创立马克华菲品牌时的那份商业计划书，几十页的纯文字文档和现如今一个店铺开业都动辄几十上百页的PPT相比，明显单薄了许多，但那是当年马克·杨最得意的作品之一，那年的他不到30岁。那年最刺痛他的事情是，马克华菲在中国国际服装服饰博览会（CHIC）上举办了以“蓝色燃情”为主题的品牌发布会，场内外不乏为本土品牌崛起而称赞的，但见诸报端的报道中有一篇却是《马克华菲还是马克“花费”？》，直指对中国原创服饰的看衰。这深深刺痛了几个创业年轻人的心，但也激发了马克·杨和合伙人们必胜的信念和坚持到底的斗志。

　　可能正是几个年轻人的这份较劲，使得马克华菲从品牌诞生伊始就流淌着冒险的基因。而这种冒险精神曾在很多年里护佑着中国原创品牌的大帆。2003年是马克华菲的一个重要年份，3月在北京举办的服装博览会如期召开，一众品牌也如约参加展出。但就在展览会结束的一周后，SARS在北京全面爆发，整个皇城进入了高度戒备的状态。在离开北京前往成都、昆明等地的考察中，每个城市的百货业都受到了非典的影响，销售不容乐观。而在从昆明返回上海的航班上，整个波音客机上竟然只乘坐了9名乘客。回到上海这个大本营，马克·杨迫不及待地带领团队考察了本地市场，几个商场逛下来竟然空空荡荡、毫无人气。服装业的寒冬突如其来。

　　检验一个品牌能否存活的周期是3年，这年正是马克华菲的第三个年头，在悲观情绪弥漫的大环境下，保守砍单还是逆势冒进成为了一道生死抉择题。在组织团队闭门开会7天之后，马克华菲做了一个魄力举措——维持90%的下单量，而此时同行的平均下单量不足50%。而“冒死”下发的秋装订单在是年的8月得到了回应，由于对非典的有效治理，商场和门店从7月份开始回暖，而之前积压了数月的购装需求也在秋季实现了井喷，货架上丰富的款式和储备充足的尺寸码数让马克华菲从同行稀疏的陈列中一下子脱颖而出，一举拿下好几个商场的男装销售桂冠。用一个季度的销售为当年的业绩翻盘。2003年之后更是势如破竹一般很快在男装界奠定领导者地位，成为中国男装界的四大才子之一。

　　成也萧何，败也萧何。在2010年为了赶超竞争对手，马克华菲确定了“快速发展”的战略：从2011年起，每年的主营业务收入保持同比30-50%复合增长。“2010年引进了国际知名咨询公司和整套的绩效考核体系，放弃了一直以来实行的事业部制。但是不计成本的大量开店挤占大量资金，3个核心品牌线有2条出现亏损，其中1个亏损超过1000万元。”马克·杨告诉赢商网记者，到了2012年底马克华菲的净营收同比增长17%，但利润率却严重下滑，“粗放型的盲目扩张造成了人才资源的跟不上”。

　　一批创业期员工的离职后，马克·杨冷静分析了扩张政策的得失，并且在稻盛和夫经营哲学的启发下，作出了重要的企业转型，放弃一味追求门店数量，借用创新产品和服务来扩展经营规模。“提供深受时尚青年喜爱的引领潮流的产品和身心愉悦的服务，是我们在第五空间所要做的。”

　　无论是每周一次的文化活动，为吴克群2013年创立的潮牌DEBRAND创意展示，与台湾手工艺人跨界合作布艺扶手椅，邀请年轻艺术家创作的油画、雕塑，甚至是卫生间壁架上的原版图书，每一处细节都尽显马克华菲对年轻的艺术爱好者的诚意。而马克·杨还有更大的诚意没来得及奉上，他希望将第五空间赋予创意品牌孵化地的使命，“给有才华、有灵感的年轻人提供创业所需要的商业扶持。”

　　“经营企业就是经营人心”，马克·杨的计划中不仅有消费者的心，还有员工的心。“我们鼓励内部员工创业，鼓励有才华的设计师创立自己的品牌，而马克华菲则会提供他们需要的资金、渠道、生产等各个方面的资源。”

　　在第五空间有句耳熟能详的话，如果你有创业的想法不如找马克·杨聊一聊。马克华菲集团为此准备了每个品牌1000-2000万元的资金，20-30个席位，只为等待才华横溢的年轻团队。通过内部创业和外部并购，马克华菲集团计划将运营的子品牌数提升到30个，而第五空间将是最重要的孵化基地和检验市场。