世茂吴艳芬：引入阶段需要人才与留住人才同样重要

　　商业地产人的价值如何匹配价格？行业到底需要怎样的人才？又如何能够留住人才？5月19日赢商网上海站联合赢才网主办的第九期《海上赢商汇》沙龙讨论上，世茂集团商业总经理吴艳芬认为，认知企业发展阶段，阶段性匹配相应人才。商业地产企业整体大方向是需要金融人才、互联网人才，但这些人才也需要符合企业战略，及需要与商业地产做到融合。其表示，作为商业负责人可能负责更多的是怎么样做一个桥梁，怎么把这些人才吸纳进来后，能在这个阶段上把他们培养成一个复合型人才，并如何留住人才。

世茂集团商业总经理吴艳芬 

　　赢商网：商业地产发展需要什么样的人才？

　　吴艳芬：需要与企业阶段性发展需求相匹配的人才。认知企业发展阶段，从而选择匹配人才，若一家企业跟风寻找某一领域专项人才，该人才很可能就无法很好在企业中去发挥他的长项。如果单一评价一个人的话，这个人肯定是个人才，但为什么呆不长久或者没有人才愿意留下来？我们经常反思：这样是挖“早”了。因为这个人现阶段可能还不能很好地发挥他长项，这个时候，我们要计划在什么阶段用什么样的人才是合适的，我们的发展能不能给员工持续发展带来好处，这个是执行者肯定要反思的问题。

　　引进人才若只看他眼前极致的地方，我觉得这个就会造成人才大量的流失，反而当企业真正到了需要这个人才的时候，企业的口碑也好或者是它建构的架构也好，很难再要求这些人回来，这个是比较大的损失。事实上不管是金融人才，还是互联网人才，万变不离其宗，最重要的首先关注如何让客户信任你、能够让客户先赚到钱，无论是REITs还是金融，如果租金没达到一定回报率的话那么谁都不要你，更不要提互联网。所以每个企业用到的人才是要在每个阶段要用最适合、最能带来价值的人才，同时企业要反思我们为人才带进来的这种长线发展是否匹配，这个人在企业中是不是持续性地了解企业文化、是不是持续性地为企业做出贡献？我觉得这类人才对企业来说才是真正的有价的人才。

　　赢商网：在你看来怎样的人才适合商业地产下一阶段发展需求？

　　吴艳芬：从整个大的战略发展来看，房企开发商都是高效运转企业，如果商业地产跟不上它的节奏的话，那显然就是非主流，非主流就被动就要挨打。所以怎么样在拿到一个高的回报率以后，能够去跟它的这个速度匹配起来？一定是金融行业、一定是一个互联网思维模式，但这类人才市场是没有成型也没有成功的，我们也企图引进过一些只懂金融的，但没有商业逻辑的话，他跟商业团队很难磨合。比如说他从投资角度给你提出一套方案或者是打法，但是在做商业地产人看来不接地气无法执行，这种人才的融合就像当年我们从百货出来去做购物中心的摸索融合的过程是一样的，早晚会成为人才，早晚有一批人可以把O2O这件事情做到极致。我们这代人可能负责更多的是怎么样做一个桥梁，怎么把这些人才吸纳进来后，能在这个阶段上把他们培养成一个复合型人才，而且这些人才我们怎么留住，怎么在一个相当长的阶段去做这样一个工作，当然像部分企业逻辑靠系统不太在乎人才的流失企业会无所谓，但大部分企业其实做不到这样的执行力，恐怕下一步就要认真的去考虑我们怎么去留住人才。

　　赢商网：商业地产如何打造一支有竞争力的人才团队？

　　吴艳芬：以世茂集团为例在人才储备方面，其实我们做的更多的考虑是在现阶段上这些人进来后他的成就感是什么，因为钱无止境，还有人以更高的出价来“挖”。比如我们的招商经理级别的人可能是年薪二三十万元左右，一个高级招商经理大概是三四十万元，那么就被人家120万挖走。对于个人来说用一年时间赚三年的钱也ok，最起码在这个企业也前途未卜，同样也不知道在你这能赚几年的钱，未来会不会给我更高的钱？这是我觉得一个企业在人才引进方面一个很重要的节点：他是不是和你企业未来的整个成长路径，他的背后的职业成长诉求跟我们的企业背后发展诉求是不是匹配的，你给他的薪酬就是有一定的空间，你未来的话他跟你一起成长，你会不断地给他加码，不断地给他加钱，这样的话他对企业来说一方面是有自己的成就感，不断地有作品。当然也要适时地沟通，我们会说在这样的阶段上跳出永远不是最好的，为什么你不做出一些作品出来，世茂有这样的文化，世茂允许创新，世茂允许试错，世茂有这么多好的商业储备，这些都是可遇不可求的。做K11需要土壤，做商业创新一样需要土壤，大家都要看回报率看什么的，但世茂最起码还在那个阶段上，不是一个强资产管控阶段，更多的是看我们怎么样打造标杆，所以这个也是允许团队需要在不同阶段不同的人是有不同的能力的一个阶段。当然也有流失，比如说最不稳定的是招商团队，可能相对看中现阶段，战略上的事情看得反而比较少。商业资源的黏性要靠好的作品，如果今天有一个好的项目，可能客户就围着他转，但明天他跑到一个开业还有好几年的项目上，或者是所谓的小项目上，那这些人可能就不围着他转了，他会想他就没有资源了，那他是不是就不值钱、给他开多少钱也不在这上面耗，索性跳到一个有大项目、即将开业的、有核心地段的项目上。从集团这个层面上来看，打造人才要更加聚焦未来你的目标。比如我的目标跟地产剥离后还是要做资产这部分，那么资管这部分来说什么样特质的人才是值得你去培养的，他会跟你留下来。这方面我也愿意把钱投到他们身上去，哪怕我们养一个阶段，慢慢的把他团队凝聚力和企业文化的融入把他这个能够去整合好，这些人是留得住的，因为他知道这个目标已经很近了，我只要跟企业成长一个阶段很快我就可以摘到果子，他是愿意沉淀下来待一个阶段，看到困难风险也愿意去跟企业一起熬一熬，这一类人才我们是比较关注的。反过来在项目上我们要引入的人，就是实操性很强的，他在本地化的资源、在对于当地的消费文化的理解方面、在一些综合的管理能力方面我们要充分授权，我觉得这个是商业你在项目上要有高产出的话不授权是不可能的，大部分商业地产其实是要本地化的，很难像北上广这样资源有这么大的流动性，所以这部分我们基本还是以本地化为主，以充分授权，总部肯定给的更多的是服务跟支撑。

　　赢商网：商业地产人才价值如何与价格匹配？

　　吴艳芬：在人才的引入和价值匹配方面我们更多的是对照市场，然后怎么样在企业现阶段去把最适用的人才引进来，然后引进来之后要很小心去维护他，这部分世茂在商管团队方面还是很下功夫，因为商业人才一般两三年才发挥他的能力，但是你刚养他一年，你成本都投进去了，培训也做了，他就跑了这就特别得不偿失。这些人你要去呵护他，给他一些心理按摩，因为做商业的你要他有创新，他的思维就特别活跃，他的外部信息源渠道也很多，他想法也多，如果这些人不去小心的维护，定期的保持一些关注度，给他一些定期的鼓励，让他去发现成就点的话，中途很可能就离场了，重新再去做前面就是归零。

　　在竞争力的团队这方面来说的话，我觉得不论大团队商管总部的团队，还是小团队，它的互补性跟综合性都很重要。这个团队组成的核心人员当中，他的能力专长都不太一样，这样他的互相之间有一个互补性和某一个阶段上的共融性，更重要的是互相觉得尊重。

　　所以团队组成方面，我们很小心去维护大家在专业上的不同，同时我觉得很重要的一点就是他们在互相之间竞争的良性竞争机制上，我用什么诉求来满足他们不断成长诉求？企业也要考虑是不是都按市场价格每年调整，这就是一个平衡点的问题。我觉得在我们核心还没有成长到像万达那样强不怕被替换的团队的时候，还是要很小心维护这个规则。平衡感很重要，有时候需要通过不同方法去处理它，每个阶段关注的人不同。我们说一个人真正和老板走一辈子的是可遇不可求的，其次就是合伙人。我们的薪酬体系方面可能在大方面不能有太大出入，但是在激励方面还是可以给到，下一步我们也在研究怎么样去做合伙人机制，有这种更多的按照已知的企业回报率之上的部分怎么和员工分享，让企业懂得去和员工分享，员工愿意与企业共进退。

第九期《海上赢商汇》嘉宾合影