揭秘：伊藤洋华堂如何做到单店年销售额5.76亿元？

　　相比之下，大卖场业态的沃尔玛和家乐福单店销售额分别是147亿和208亿，而百货业态的王府井和银泰这一数字则分别是771亿和544亿。外来和尚竟然能在中国念好经？他们是怎么做到的？

　　多年来，零售业一直在宣传“以顾客为中心”，“以客为尊”，伊藤的做法，让我们真正理解，什么是以客为尊，那便是从组织系统的心底，认同并实践为顾客满足而运营的价值理念。

　　伊藤洋华堂很多做法值得我们学习：

　　1.善于结合宏观数据及趋势，分析顾客变化方向；

　　2.在企业内部传达清晰的顾客导向理念，定义企业要做“顾客提案”；

　　3.寻找到实现顾客提案的方法，应对天气、季节、节日和社会变化的工作点；

　　4.内部建立机制，激发员工实践顾客满足，高层管理者参与；

　　5.方向明确，不断改进和坚持。

　　从上面的角度分析，伊藤是一家顾客价值导向的公司。伊藤的案例，给了我们很多的启发，也引发我们自己去反思。

　　一关注顾客，我们还有很多空间

　　许多超市的发展，从好的机遇开始，积累到今天，更多值得我们去反思的是战略机遇的把握。

　　由于各种各样的原因，有些超市失去了一些最佳的发展机遇，战略不够清晰，发展区域、发展模式及内部核心能力建设失去了一些机会。回头再看，更值得我们思考的恰恰是我们对消费市场的把握能力。把握了消费趋势，也就把握了未来。

　　随着居民收入水平的继续提高，其精神满足要求会更加突出，我们的店铺，是否抓住了这一未来，值得我们去思考。

　　从经营现状上讲，超市经营的各个品类顾客需求及追求点都有所差异，我们是否完全适应了顾客需求呢?显然，还有很多不足：

　　1.我们的店铺总体功能未有清晰的定位

　　顾客对于一个超市的需求，日后越来越倾向于便利、安全和值得信赖，包括非商品服务功能、商品组合、质量安全、服务互动及科技应用等。

　　显然，就零售业综合而言，相对顾客需求，由于成本、人员素质、管理幅度等因素，实际效果是越来越差，员工老龄化、竞争同质化、服务平庸化表现越来越明显，单店的销售越来越小正是可怕的现实。

　　2.品类组合并非完全顾客导向

　　在当前的盈利模式下，事实上对于品类组合的主动规划，供应商的因素大于企业主动规划并实践的因素，供应商的提案大于顾客需求的提案，虽然供应商也有将销售做大驱动，但在超市这样一个综合的商品海洋，适合顾客构成的品类及价格带组合才是最应有的理念。

　　3.商品销售并不能使顾客完全放心

　　反思我们的理念宣传，我们的组织事实上更需要进行相匹配的能力建设。我们还有很多的弱势品类，如熟食、面点、家纺等，我们的散装食品、塑料制品、婴儿用品是否绝对让顾客放心还有待评估。

　　4.员工服务并未尽善尽美

　　评估顾客服务状况，可以看到，我们在商品质量管理、退货、标识导向方面还有很多的不足，顾客问卷调查中还体现了很多顾客的不满。员工的专业知识、服务形象、服务技巧及与顾客的互动并不非常令人满意。

　　今天的竞争日益白热化，我们需要更加重视顾客并且做好顾客需求满足，才能使自身的业务获得更大成长，并且应当比对手做的更好。

　　二我们如何研究顾客改变

　　把握顾客的改变，体现在下列三个层次：

　　1.基础需求在超市的满足

　　对于基础类商品如米、油、盐、酱、醋等，甚至今天我们看到，原来体现品质生活的奶制品、水果、个人护理等商品，已经逐渐成为超市的基础需求商品。对这些商品，顾客关注更多的是品牌及便利，事实上已经实现工业标准化。超市需要满足基本面，如品项齐全、新鲜、陈列整齐、易寻找等。

　　2.精神类需求在商品上的体现

　　顾客的精神需求升级商品，在不同的品类有不同的体现。

　　今天我们看到更多的是对于高质量与差异化的两种表现，超市更主要体现的是商品提档。事实上，对于商品提档背后的需求，我们还需要更多的研究。

　　如进口食品，顾客关注的是否只是进口二字，背后的动因是顾客认为进口有更可靠的质量、不一样的功效，顾客心智中有自己的印象，法国的红酒更加正宗，韩国的进口红酒则明显忤逆了这一需求，同时，法国很差的红酒破坏的只是超市的形象。

　　再如挑选杯子，许多年轻的顾客只是希望挑到一款很有质感但很有时尚感的杯子，但很多时候，在货架前不得不选择一款似乎谁用过的杯子，如果我们的超市能够做到顾客好几款杯子都想买，那说明我们真正抓住了顾客差异化需求的点。 

　　3.感知需求在软体上升级设计

　　今天，无关商品的视觉、味觉及听觉需求正在逐步上升。

　　空间狭小、人挤人、排队等半天、员工很老很脏、购物车脏乱、道具不统一、音乐嘈杂、灯光昏暗或过于强烈等多种因素，会极大程度降低顾客的购物愉悦感，影响顾客的心智评价，所谓空间感、愉悦感、舒适感、协调感。

　　顾客愿意在超市逗留更多的时间，挑选更多的商品，今天，这一类评价指标要求正在更多的被提及并要求。开店设计及后期店铺维护，需要越来越重视这样的评价因素。

　　三我们如何把握顾客消费趋势

　　顾客的消费需求是多种多样的，对于超市来说，需要把握重点与主题，体现工作特色和资源配置。核心来讲，是要关注商品的最佳提案，把握三枝富博所说的气温及天气、季节、社会节日及店铺活动四个层次。

　　顾客服务及需求满足的活动，我们的日常经营管理活动都在做，为什么不值得称道或缺乏感悟，是值得我们反思的问题。主要原因，可能一是员工为了做而做，缺乏了工作激情和改变的热情;二是缺乏重点，感受不深;三是确实出现创新难度。

　　问题解决的源头，还在于顾客的了解，并针对性的设计方案。具体应当如下：

　　1.年度系统梳理并分析顾客需求，并落实为具体的工作重点。

　　2.部门针对重点确定工作标杆及考核策略，组织绩效评估体现较高权重。需要季度回顾，需要在日常工作中常常被提及并作为标尺。

　　3.年度建立务实的评估体系。年度的评估往往出现很多变化，重要的是在变化中，仍不断坚持以顾客需求为导向。

　　因此需要：

　　1.规划要体现对未来大趋势的把握，专注大规划

　　正如三枝富博所说，“顾客的精神”满足需要越来越多，让“顾客吃惊”的要求越来越高，需要我们“关注顾客为什么不来”，我们是否做到了“与竞争对手差别化的策略”，这些方面，需要规划中心进行研究，并且这些研究，需要彻底，每年研究一次，并做出务实的安排，可能创造持续性的价值。如顾客关注的美味、健康、有机、安心、节能等等。

　　2.采购要实践品类规划的顾客满足，实现顾客最佳消费提案，营运中心体现营销的推动

　　在大规划的基础上，真正建立顾客导向的快速反应体系，应当是我们采购事务的不懈追求。在我们当前的管理系统中，还需要不断改进以顾客需求导向的快速商品引进及淘汰机制，使广大采购人员明确顾客导向并在实际业务中熟悉相关方法，还需要我们不断提升专业度。

　　尤其在天气、气温及换季商品组织方面，应当从“不满”→“满意”→“愉悦”→“惊喜”，市场营销工作更要体现这样的主题，要将宣传与商品高度的结合匹配起来。

　　3.门店做最佳的顾客信息收集及反馈平台，落实服务并改善

　　从伊藤的做法可以看出，员工队伍服务实践是伊藤顾客满足的关键，正是因为建立了明确的客服理念、明晰业务方向、有效的学习机制及评比机制，才使得员工有很大的能动性去改善顾客体验，“一人百步不如百人一步”。

　　围绕满足顾客这一核心，从上至下的一体化沟通管道及绩效导向，决定着顾客服务战略的成败。员工愿意反馈顾客需求、领导经常收集信息、上下通过多种形式沟通并碰撞出顾客服务的火花等，都需要不断的建设。

　　研究伊藤这个案例，我们能切身体会到伊藤给予顾客的关注及其工作的愉悦感。满足了顾客的基本需求，唤醒并提供更多的价值，已上升为企业更高的管理艺术。

　　自我反思，我们还有很大的工作空间，我们的门店在经营管理的很多方面还有不足，还需要我们通过专业化、标准化及简单化的系统进行规范，需要我们研究顾客改变，把握消费重点，从而实现我们更好的营运绩效。