万达百货退场的必然：外部电商冲击与内部战略调整

　　一边是外部电商的汹涌冲击，一边是内部万达集团的战略调整，在完成了自己的历史使命后，万达百货的退场势在必行。

　　今年7月，全国40多家万达百货即将关闭的传言不胫而走。而早在2月份，万达将关闭10家严重亏损的门店，并压缩25家经营不善百货楼层的消息就已传出。各大商户人心惶惶的时候，万达集团下发内部文件表示将关闭济南、唐山等多个地区共40多家严重亏损的门店，剩下的上海宝山、泉州、襄阳等地区的个别门店将进行调整，压缩经营面积。传言终被坐实。

　　上半年，全国百货业共关闭25家门店。其中，万达百货关闭10家门店，占比高达40%。当下，各集团百货都在或关店或转型，如今45家万达百货的关闭亦是情理之中。

　　前世今生

　　从2009年开始，万达广场以每年20多个的速度快速发展，目前已建成130多座，全国没有任何一家企业能跟得上万达广场的成长步伐。每年同步开业七八个项目，让万达广场的配套发展成为当务之急。

　　万达最先想到的是合作开店。然而万达广场的“快速”，却让老搭档感到无能为力。沃尔玛进驻时，租金谈判便长达半年，更别提支持万达的快速发展。此后大多数万达广场的配套超市换成了同样可以快速开店的华润万家，而不是老搭档沃尔玛。

　　超市配套的问题解决了，百货却没那么简单，因为要王府井百货、银泰百货等百货公司随着万达广场一起快速开店基本上不太现实。除了资金实力问题外，商业模式和经营问题也是一大难题。除此之外，这些百货公司均有转型为购物中心的战略规划，这在一定程度上已经表明和万达广场处于潜在的竞争对手关系，合作开店基本没有可能。

　　由于扩张心切，万达集团在与战略合作伙伴的租金洽谈中往往谈判能力不强，导致大宗商业面积的租金水平不高。不得已下，王健林制定了一个至关重要的发展基调：“要什么就得有什么，没有什么就自己来。”与其让这些企业阻碍万达集团快速扩张的步伐，还不如自己开办相应的企业，与万达广场保持同步的发展速度。为了配合万达广场全国攻城略地的战略，万达百货应运而生。一时之间，万达百货跟随着万达广场的步伐，成为全国扩张速度最快的百货企业。

　　万达百货（原万千百货）和大歌星KTV、万达影院都是在这样的背景下建立并发展起来的，但结局却不尽相同。万达影院在购物中心这样的业态下活得很滋润，所以不仅在万达广场收益很高，也很容易进驻到其他购物中心。再加上万达影院创新的IMAX技术，使得万达影院拥有核心竞争优势，成功独立上市也是情理之中。但是对于万达百货和大歌星KTV来说，则没那么幸运。由于KTV业态生存艰难，王健林下令关闭了旗下所有大歌星KTV。万达百货虽不至于全军覆没，但由于没有创新的商业模式和核心技术，原本想提升这个业态的万达电商又迟迟无法对接实现这个目标，从万达集团的服务型集团战略转型来看，万达百货只能用完成历史使命关闭大量门店告一段落！

　　万达商业地产董事兼执行总裁曲德君就直接表明，万达百货是在万达商业地产发展初期，为了支持万达广场而衍生的业态。但随着万达商业十多年的发展，万达商业自身招商能力有明显增强，同时在商业零售市场上，商业业态模式也在不断创新。万达商业地产从广场经营的角度考虑，希望引进体验性更强的业态；而万达集团也正考虑逐渐退出传统行业，发展更具创新性的行业。

　　点评：商业百货关门已经不是什么新鲜的事了，万达能撑这么久已实属不易。面对电商的汹涌冲击，传统商业百货转型势在必行。当前商业地产虽然已较为饱和，但结构性的机会依然存在，正如在这么多商业百货关店的同时，也有许多商业购物中心正在开业。作为商业地产开发商，万达如果搞不清楚这些变化，便只能在饱和的红海里溺死。

　　电商是不是电伤？

　　截至2015年7月，全国共有90多家万达百货。然而与其扩张速度相反的，是其经营状况：一半以上万达百货处于亏损状态。公开资料显示，万达百货去年完成收入154.9亿元，同比增长39%，只完成调整后计划的91%。此外，万达百货净利润增亏7%，亏损不断扩大，“止损”成为当务之急。在购物中心去百货化趋势愈演愈烈时，已完成历史使命的万达百货从万达广场离去或许成为了它最佳的选择。

　　如今，“百货业日渐式微是因为电商的发展”这一说法甚嚣尘上，万达百货的关闭受电商影响也有一定道理。然而百货业的负增长真的纯粹只是因为电商的冲击吗？

　　虽然电商发展确实非常迅猛，但是在2013年淘宝商城更名、京东商城大力全品类扩张之前，电商基本上只是假货、尾货的代名词。而且在整体占比不到10%的电商销售额占全国零售总额的比例里，真正对传统百货业有威胁的比例估计不足1%，毕竟线下百货业客单价在500元以上的是主力消费产品，而电商的整体平均客单价一直在100元左右徘徊。

　　在商业模式本身没有过多创新的情况下，为了配合万达广场的快速扩张，万达百货承担了重要的历史使命。在同样快速扩张的情况下，作为百货业的一员，万达百货很难做到精细化、差异化和区域化运营，更别提百货业最擅长的高黏性的会员管理体制的建立。一是品牌没有吸引力；二是会员管理跟不上，黏性不强；三是商业模式无创新。这样一来，其实不需要电商的冲击，万达百货想要获得快速的利润增长，难度也是非常大的。再加上万达百货虽一直想要走出万达广场向其他购物中心扩张，但却难以被接受，关闭和调整门店也算是意料之中。

　　在万达广场的快速扩张中，万达百货起到的作用就是延缓大面积的百货类品牌商家的招租压力，可是面临的却是增长乏力和持续亏损的困境。如果不将电商和百货品类的经营结合，万达百货的调整很难起到预期效果。

　　目前百货品类基本上已经全部成为两大电商集团——阿里巴巴和京东（或腾讯）的主战场，未来五年会加快蚕食百货品类。就算是万达百货引入品牌集合店形式，都无法阻挡百货品类在线上消费越来越高的占比，这样的趋势使得线下无论怎么调整，仍然很难达到万达百货想通过线下调整在百货品类获得盈利的预期，如果是这样，那么电商将成为万达的“电伤”！

　　点评：传统商业百货关店，主要原因有四点：一是电商冲击。百货超市等业态被分流了消费人群，经济不景气，消费欲望也下降，而这些百货和超市试水电商，目前还没得到突出进展；二是实体零售业态未能及时满足顾客需求，销售业绩不佳；三是战略结构调整；四是房屋租赁到期。其中，第四点的因素几乎可以忽略不计。战略结构调整确实有，比如天虹在关闭东莞厚街门店的同时，也在珠海等地开新的门店。这里的结构，既有商业业态，也有城市布局等。

　　出路在哪儿？

　　如果换成O2O服务为王的思路，在线下百货店变成纯粹的体验店之前，若能与电商高度结合，或许也会有新的发展。9月6日，苏宁云商和万达集团正式签署战略合作协议，苏宁易购、苏宁云店等一系列商业品牌将入驻万达广场，首批合作项目达40家。这或许是万达走向O2O的又一大步。

　　至于“万达+腾讯+百度”合资的飞凡网能不能继续再发展或者并入苏宁易购或天猫，从商业竞争和合作的角度来看，一是有可能，毕竟滴滴和快的、优酷和土豆都合并了，商业社会没有什么不可能；二是哪怕不可能，对于万达来说，目前飞凡网的投入也是非常小的，变成食之无味弃之可惜的备份并不吃亏。

　　接下来万达百货的商业模式会如何调整，先做三点大胆猜想：

　　1.万达百货完全消失，取而代之的是招商进来的以“买手制”模式为主的集合店。像屈臣氏的化妆品集合店、好孩子等母婴集合店，以及其他类型集合店等。如：多品牌集合店，代表性品牌I.T、retrogallery；精品集合店，代表性品牌JOYCE、Barneys New York；生活方式类集合店，代表性品牌Dover Street Market、Colette；百货式多品牌集合店，代表性品牌连卡佛、NOVO……它们以混业经营的方式和其他独立品牌店合理布局在万达广场的不同楼层。

　　2.大力进行集合店和品牌独立店的托管式电商发展。除了建立自己的电商平台飞凡网外，对于在万达广场独立开店的集合店和品牌店进行重新招商。这类集合店和品牌店发展电商也会有自己的独立平台和多渠道网上开店方式，作为连接线下的主要载体，万达电商很有可能会帮助这些店面进行电商平台建设和渠道运营，以对接其在万达广场的线下实体店，形成O2O闭环。如此一来，既能进一步增强这些商户的黏性，同时也能进一步为后续向三四线城市纵深发展提供更稳定的销售支持。

　　3.引进地域性百货公司。从全球的百货业发展来看，区域化是一个很明显的特征，像广州的广百、西安的世纪金花等。万达广场想要继续保持快速扩张和盈利，区域化发展是必然，不仅餐饮业态如此，百货业态接下来也会朝着这个方向演变。

　　点评：当前，整个商业的环境和客户的需求都发生了巨大的改变，仅靠一些小层面的变化已经不足以力挽狂澜。以客户体验为中心并不是互联网发明的，传统百货业的根本问题，不在于电商的冲击，而在于沉浸在多年高速发展的优越感中迷失了自己，不思进取。线下零售商面临着租金、人工成本刚性上涨压力，未来依然堪忧，但转型线上则意味着面临大投入、竞争激烈等问题。

　　万达的O2O怎么做？

　　万达如果去掉百货，那么它的O2O该怎么做？

　　百货业确实没有成功的O2O案例。之前业界普遍看好的银泰网，无论其对外数据说得多么好，和银泰线下一年几百亿元的销售额相比，仍然占比太小。

　　以垂直特卖为特色、以北京为根据地的上品折扣，一直被业界列为百货O2O的经典案例。但从销售额和这两年的发展来看，其不仅无法获得资本的认可，销售额还仅是单纯的线上特卖平台唯品会的零头。

　　还有王府井百货的王府井网上商城，更是举步维艰。

　　万达百货和万达电商无论是在外界还是在内部，和这个趋势相比都显得有点拧巴，怎么看怎么不搭界。王健林也公开表示：高薪挖来的电商CEO只懂卖货不懂服务，做不好万达的电商。可试问百货业线上线下都不卖货的话，那卖什么服务呢？

　　对于百货业来说，线下是体验，如试穿试用、就近配送、售后和定制服务等，这些将由线下来主导和不断提升的部分目的只有一个：不断转化会员到线上平台形成购买，培养在线购买的习惯。

　　这样顾客在离开万达广场之后仍然属于万达，不会跑到天猫、京东上购物。但如果万达的线下变成不能产生价值转换的体验店，那么价值（购买）就全部转换到天猫、京东等电商平台上去了。

　　这已经是事实。当年苏宁、国美虽然意识到线下的3C品类很有可能变成体验店，但由于电商建设的滞后和投入太小以及技术实力建设不足等原因，导致京东的线下体验店成就了京东商城这样的新平台。万达百货的体验式调整没有O2O作为后续的支撑，基本上是给其他大型电商平台做嫁衣，体验做得越好，实际损失就越大。

　　从万达百货这次大范围关店，以及后续曲德君提到的调整策略上基本可以看出，万达百货不再是独立的子单元，而是会以商业地产板块来服务于百货业的集合店、品牌店。加上万达集团另外三大业务板块：金融、娱乐、电商，三者将形成很强的联动和互补的产业效应。

　　万达商业正在从重资产向轻资产转型，其希望未来更多输出商业管理，即由合作方投资，万达进行商业设计、运营和管理等。

　　同时，万达还与快钱共同打造众筹项目，推出首款互联网金融产品“稳赚1号”。目前“稳赚1号”已经完成了2个资产包，可以打造约10个购物中心项目。未来万达广场会按照新思路发展。

　　从这些实践来看，万达百货此次的关店在战略和战术上都相当明确，加上苏宁易购的全盘接管，整合形成强势的O2O平台路径已经非常明晰。王健林也不再需要为电商CEO和技术投入而头疼，甚至在接下来的百货品牌招商和运营上也不用再忧心：苏宁云商、苏宁易购和苏宁云店所积累的技术实力、人才储备和百货品牌线上和线下的经营优势，都完全对接万达集团此次开放的战略调整思路。王健林接下来要做的，就是继续带着王家铁军征战沙场、快速扩张，完成中国70%城镇化的使命即可。

　　点评：去年O2O转型热火朝天，但多数百货店和购物中心的O2O计划只是停留在营销企划层面，即使运用互联网及新媒体技术。思路也还是停留在促销层面，并不是真正的O2O。当然，O2O绝非唯一出路，因为从目前转型O2O的企业来看，成绩还需要观察。

　　但有一点是确定的，那就是要想在传统的基础上有所突破，必须要改变传统企业自身的组织架构和现有流程，只有这样才能将传统百货业的日常运营的各个方面（营销企划、商品组合、日常营运、付款退货、物流配送、客户服务）融合起来，而这也是最难的。