面对零售市场的风谲云诡 家家悦王培桓如何掌舵？

（需求面积:2000-5000平方米）王培桓1" src="http://news.winshang.com/member/FCK/2015/11/24/2015112410164059313x.jpg" style="width: 550px; height: 391px; " />

　　作家格拉德威尔在《异类》一书中提到：“人们眼中的天才之所以卓越非凡，并非天资超人一等，而是付出了持续不断的努力。1万小时的锤炼是任何人从平凡变成超凡的必要条件。”他将其称为“一万小时定律”。即要成为某个领域的专家，需要10000小时，按比例计算，如果每天工作八个小时，一周工作五天，成为一个领域的专家至少需要五年。

　　王培桓在零售领域工作的时间是八个一万小时——从1975年分配至山东文登县烟酒公司起，就没有离开过零售行业。他带领家家悦集团由原来全省糖酒行业最小的二级批发企业发展成为一个拥有500多处连锁门店、覆盖山东省内40个市县的现代连锁企业集团。今年他60岁，亦是工作的第40年。王培桓并无退居二线之意，依然拼在一线。面对风谲云诡的零售行业，他的兴趣和斗志从未削减。

　　10月20日，中共中央政治局委员、国务院副总理汪洋视察家家悦集团中央配餐中心，对其“舌尖上的安全”给予了充分肯定。家家悦集团的食品安全责任体系、源头质量管控体系、质量安全检测体系、全程动态监管体系和统一加工配送体系，已经成为业界保障食品案例的标杆。

　　王培桓获2015年“CCFA终身成就奖”

　　从糖酒站到现代超市

　　“糖酒站”是一个几乎在现代人语境中消失的词语。在计划供应的年代，糖酒站担负着老百姓衣食住行里“食”的供应。1992年，国家取消物资计划分配后，全国各地糖酒站生存的根基彻底动摇，相继关停。正是在这样的历史背景下，王培桓带领威海糖酒站突出重围、迈向现代零售的经历才备显可贵。

　　威海糖酒站是家家悦的前身。1988年3月，王培桓调入威海糖酒站担任总经理。在他的印象中，那时糖酒站96%的利润来自于国家计划物资。因此到国家取消计划物资时，全国的糖酒站犹如从温室里抛向寒冬的花朵，不乏怨声载道、坐以待毙者。王培桓却力图从中寻找生存发展的空间。

　　一方面，王培桓为工厂提供原材料的服务，同时想办法将工厂的产品批销至外地。另一方面，在青岛、潍坊、烟台等地设立办事处，制定了“地产外销，外购外销，外购内销”的跨区域经营方案。

　　转型总有阵痛。过惯了“大锅饭”的日子，员工观念的转变才是最难的。过去批发是行业管理，没有人愿意到店里干活。从计划经济走向市场经济，如何让员工发挥积极主动性曾经难坏了王培桓。好在大势所趋，再加上转型初见成效，这段难熬的日子总算过去了。在全国批发行业或者亏损、或者倒闭之时，威海糖酒站迎来盈利，暂时度过了最困难的时期。

　　历史的车轮还在向前滚动。到了1994年，王培桓发现公司的发展又陷入停滞。继续转型的话，应该向哪个方向走？王培桓带着员工到广东、上海等地学习，发现糖酒行业中出现了以美宜佳为代表的超市模式。1995年，第一家威海糖酒站超级市场在威海昆明路开业，商品以糖酒为主，货架陈列、自由选购的模式吸引了大批消费者。开业当天，营业额就突破了40万元。

　　第一家超市成功之后，王培桓希望继续开店，然而却遭遇了资金短缺的尴尬。“当时公司还未彻底转型，当年销售额6000多万元，税利还不到200万元。开出低价超市后，人员瞬间从100人涨到200人，资金一时变得困难，也贷不出款来。”

　　在这种情况下，一方面，王培桓从员工内部抵了一部分资金开办了第二家超市。另一方面，发挥自己在批发上的优势，对接供销社，利用其资产、网点和员工，陆续在各个县城开店，逐渐走上了正轨。

　　在威海当地，糖酒站是优质放心食品的象征。沿用“威海糖酒站”的字号，可以给消费者带来信任度，因此，家家悦在威海市场上一直叫做糖酒超市。2001年，糖酒超市要走出威海发展，原有的名字已经不利于异地扩张，于是在烟台开业的超市改名为“家家悦”，同时在威海当地利用自有品牌宣传“家家悦”，到2004年时，威海糖酒站旗下的超市已全部更名为“家家悦”。　　 

　　隐形的生鲜明星

　　谈到生鲜经营，现在超市界公认的好手是永辉。其实家家悦也是国内较早开展生鲜自营的超市企业，早在2002年就开始对接农产品基地，也就是现在大家所说的农超对接。受益于家家悦，威海人很早就习惯在超市购买蔬菜肉蛋。

　　1999年，王培桓跟随中国连锁经营协会到日本学习零售经验。日本先进的生鲜商品管理水平让他大开眼界，随后他又特意带着员工再次来到日本重点学习生鲜经营，甚至还找了店铺进行实习。回国后，王培桓决定在超市做生鲜自营。

　　这是一个大胆超前的决定。彼时家乐福、沃尔玛等外资超市正忙着跑马圈地，生鲜经营这样的事情还是以承包为主。全球巨头尚没有经验，一家三线城市的超市能做好生鲜自营吗？王培桓遇到了前所未有的阻力。有人说，我们不能盲目学习日本，大家的生活水平不一样，消费习惯也大不相同。也有人指出，家家悦第一家店的旁边就是威海最大的农贸市场，面积有六个家家悦大，你怎么能把去农贸市场的人拉到店里来？甚至国内有试水生鲜自营的同行反馈说，自己做生鲜的效率太低了，利润不好，做不起。

　　各方反对的意见袭来，王培桓却出奇地坚定。在他看来，威海糖酒一直是高品质品牌的代表，生鲜也必须延续高品质，而这一点只能自营才能达到。况且，农贸市场上的肉类商品普遍品质不好，老百姓对高品质的生鲜有很大的需求，这也是未来的消费趋势。如果将生鲜承包出去，家家悦坐享其成，那么自身的能力永远得不到提高。连锁行业的利润来自规模经营，生鲜外包的话，即使开100家店也没有规模可言。

　　“从多方面考虑，我们到底要什么，是要利润还是要市场？最后我们定位经营未来，放弃了短期的利润，为未来的市场而经营。”王培桓感叹，现在看来无比正确的决定，在当时推行下去却并不容易。

　　最大的阻力来自店长。“讲老实话，我们的店长哭着说，这样做生鲜肯定卖不出去。我跟他讲，我不管你亏多少，只管你卖多少。过了几天，这位店长特别高兴地告诉我，那天卖了8000元钱，大家开始有了一点点信心。又过了一段时间，当天卖了2万元钱。大家的信心就彻底起来了。”

　　机遇总是留给有准备的人。当威海最大的农贸市场转型为服装市场时，习惯去菜市场的老百姓发现，原来旁边的家家悦也可以买到物美价廉的生鲜。消费者对家家悦超市的生鲜认可度迅速提升，营业额自然也水涨船高。

　　除了新鲜的菜肉蛋，家家悦也是最早做餐饮的超市之一。北方人主食以馒头、烙饼、包子为主，但制做过程却十分麻烦费时。王培桓看到需求后，即时在超市里开设了主食厨房。“那时很多威海人都在开玩笑说，家家悦让很多人都变懒了。其实我们是改变了很多人的消费习惯，大家对家家悦的依赖性变得非常强。”　　 

　　零售新时代的区域超市

　　经营企业是一场长跑赛。转眼间，中国零售业从高速发展期进入慢增长期，加之电商的冲击，唱衰实体店的言论一时间此起彼伏。

　　王培桓表示，对于中国零售的前景，他依然看好。“随着经济总量增大，消费占GDP的比重也在增加，这意味着消费能力还是增加的；消费者更加关注健康消费，超市在可追溯体系和管理体系的能力是相对较优的；年轻消费群体崛起，时间精力紧张，超市若能提供更便利的购物服务，依然势不可当。”

　　现在，家家悦正在适应时代的要求，在与用户相关的多个方面进行发力。王培桓说，过去数据管理的意识比较差，对顾客和市场的分析全凭经验和感觉。现在则利用数据系统做好顾客分析、商品分析和市场分析。在跨境购物热火朝天之际，家家悦利用地理位置的优势重点经营韩国商品，并且把农场基地向国外延伸，打造跨境的供应链体系。