从大规模关店到全方位转型 百货的春天要来了？

　　对于一些知名百货来说，转型之后的项目确实有诸多亮点。但细细深究，这些转型模式还是存在一些问题：

　　1/并不是所有百货都有实力和魄力通过大规模的并购扩大网点布局，并且发展除百货以外的第二、甚至第三主业，这些双主业或多主业的多领域经营范围需要更加广泛的资源支持。

　　2/扩大自营业务，开发自有品牌已成为百货们的一个共识，不过目前都还处于摸索阶段。直接收购或达成战略合作是一种快速有效的方式。也有一些百货开始自主研发和培育自有品牌，这是一个好的开端和尝试，也是国外一些百货经久不衰的秘诀之一。

　　3/购物中心化是百货们的又一个共识。消费者注重社交和体验的新常态已经使购物中心成为百货们转型最容易想到的方向，而购物中心本身已陷入同质化等诸多问题，也很难想象如此过量的购物中心供应，它们下一步该如何持续吸引客流?

　　4/建立线上销售平台是百货们的第三个共识。不能再忽视互联网价值的当下，自建或寻求战略合作都被提上日程，然而并不是每家都获得成功，即使有业绩体现，也远远不及线下。如何更好的将线上线下融合，而不是盲目跟风，需要更多的思考和实践。

　　5/为消费者带来更好的体验和服务也是百货们很好的一个发展方向。毕竟之前百货恨不得把每一平米都用来卖商品，体验感很低，也没太多体现细节、充满人性化的服务，对消费者的重视是一个好的开始。大数据的应用也得到充分的认知，唤醒其沉睡多年的价值，对消费者的行为和偏好有了更好的佐证，从粗放式转为精细化的经营方式是百货业进化的体现。

　　百货业赖以生存并促使其繁荣的经营模式，已然过于老旧，跟不上时代的发展，多年以来的“不思进取”是其最大的问题。

　　自2012年陷入关店潮以来，百货们便开始探索持续发展的道路，购物中心、奥特莱斯、布局电商……都是热门的转型方向，然而在一系列的转变之后交出的成绩单是否令人满意?百货业的春天真的到来了吗?

　　传统百货业集体入冬

　　陷入业绩不佳关店的困境

　　1、业绩不佳，增长率放缓甚至负增长

　　百货持续快速增长的年代已经一去不复返了，以2015年国内百货总业绩排行TOP15来看，同比出现负增长的有9家，比例超过一半，最大负增长率达到-15.2%。

　　百盛自2012年起，销售额增长率开始跌至个位数，在2015年首次出现负增长。

　　百盛的净利润趋势也确实会让人面露难色，自2012年起变负的增长率，在2015年达到了-174.3%的“低谷”。

　　2、关店速度大于开店速度，百货陷入关店潮

　　当下，百货业开店趋于谨慎，关店速度远快于开店。据非官方统计，百盛已陆续关店10家，其中2015年关闭保定和郑州万象城店。

　　2015年万达百货关店数高达56家，王府井关闭抚顺1家，金鹰关店4家，玛莎百货关店5家等等。

　　在这样的大环境和经营情况下，“百货们”都交出了怎样的成绩单?

　　“百货们”的转型尝试

　　百盛的转型愿景，是从传统的百货商转型为时尚生活概念零售商。不仅是零售概念的转变，而是综合线上线下全渠道业务、购物中心、汇聚时尚生活元素的百货店等的全盘革新，迎合市场的不同需求。

　　2016年1月，百盛与韩国衣恋集团合作打造的上海优客城市广场，是一次向城市奥莱转型的成功尝试。

　　王府井采取的转型策略也包括自建电商、布局奥特莱斯、购物中心等新业态，逐步尝试买手制、自主品牌等自救措施，并增加自持物业比重。

　　银泰商业在互联网时代，仍坚持做深度的零售运营商，与阿里合作成为大数据驱动的消费解决方案提供商，银泰自身还计划发展轻资产的经营策略。

　　归纳一下百货的转型不外乎以下七大方式：

　　1、大规模并购，扩大业务经营范围，促进转型发展

　　国内百货企业规模普遍较小，并购重组使百货们扩大规模，以抵抗行业萧条的冲击，避免独自应对高度资本化运作的市场。

　　王府井集团2013年并购拥有赛特购物中心、赛特奥莱的春天百货，一方面增加了门店数量，另一方面也是为了多元化发展和加速转型做铺垫。

　　翠微百货也通过并购当代商城和甘家口大厦，成为北京市场第三大主力，提高了市场占有率。

　　一些百货已经不只把眼光停留在零售身上，向更广阔的领域发展：

　　广州友谊收购越秀金融控股集团股权，向“百货+金融”双主业转型，发挥零售及金融的协同效应。

　　重庆百货投资设立重百小额贷款公司，通过办理各种金融服务，为百货主营业务服务。杭州解百也向健康医疗、体育、文化传媒、教育等方面拓展。

　　南京新百则不仅通过收购英国百货HouseofFrasers跻身A股百货第一梯队，还收购中国脐带血库企业集团和三胞医疗养老资产，转型为“百货+健康养老”双主业模式。

　　2、打破联营这一百货主流经营模式，通过收购等方式增加品牌代理，扩大自营业务，实现差异化竞争

　　目前，自营品牌与自有品牌成为众百货们积极探索的道路之一，对比国外百货高达90%以上的自营品牌和自有品牌，国内百货的可为空间还很大。

　　2015年，新世界百货通过收购代理公司WellMetroGroupLimited，获得服装品牌MOSCHINO、LOVEMOSCHINO和REDValentino的代理权。

　　新世界百货自有品牌LOL店已在全国进行推广，为了提高市场渗透率与品牌知名度，新世界百货还有意将LOL品牌店以加盟方式扩张。

　　新世界百货自有品牌LOL生活馆

　　百盛与AUMHospitalitySdn.Bhd.成立合资公司，获得4个餐饮品牌的独家代理权，这些餐饮品牌不仅能够在门店中吸引客流，还能有效避免同质化。与多家欧洲鞋履品牌商合作，打造以百盛门店为中心的多品牌鞋履综合店。

　　大商股份则大力推广“直销直营”的经营模式，通过统一采购和开发自有品牌，大大压缩中间环节，提升商品毛利率。

　　3、强强联合，发挥各自优势，携手探索新产品新模式

　　百盛与韩国衣恋集团合作开发项目——上海百盛优客城市广场，内部美陈及细节都很用心，而作为韩国最大时装流通公司的衣恋集团拥有众多品牌资源，也为优客城市广场引入多家首次进入上海的品牌。

　　引入的品牌有SPAO、MIXXO、Shoopen，还有韩国综艺节目RunningMan人气成员Gary主理的时尚潮牌HALYANG、韩国网络超人气品牌NANING9、TWEE的时尚品牌店、inthegray、REDEYE等。

　　王府井与上海百联集团和香港利丰集团合作成立公司，将前两者在国内南北的广泛销售网点和后者百年跨国商贸历史和全球供应链管理能力相结合，探索创新变革模式。

　　上海新世界大丸百货是新世界与日本J.Front集团(拥有大丸和松坂屋两大百年百货公司品牌)合作打造的高端日系百货，以日本高颜值商场环境和原汁原味的日本主题IP活动赢得人气。

　　然而，拥有良好地段、以高零售业态占比为主的新世界大丸百货也面临经营业绩不佳的现实。

　　4、购物中心化，缩减零售业态，增加餐饮、娱乐、儿童等业态比重

　　现有百货最基本的转型方式即是购物中心化，其最重要的表现便是缩减零售业态，适当的增加餐饮、娱乐、儿童等聚人气的业态。

　　新世界百货在其年报中提到，将加大休闲娱乐业态比重，扩大餐饮面积，调整运营管理、招商等一系列策略。从上面的案例中也可以看到零售业态的逐步缩减的大趋势所在。

　　百盛今年4月底在青岛新开的购物中心金狮广场，其差异化品牌占总进驻品牌数的70.5%，而其中零售类品牌占比仅为38%，餐饮及娱乐体验类品牌占比高达50%。

　　同时该项目还塑造了许多互动场景——“激光音乐墙”、“热带水族墙”“生态绿植墙”等，提升体验感，吸引客户并增加客户停留时间。

　　5、拥抱互联网，建立网上销售平台，打造全渠道销售

　　全渠道已经被广大百货们纳入战略层面，王府井百货、银泰商业等均已积极拥抱互联网，逐步完成线上布局。

　　王府井自建网上商城，开拓全新渠道。虽然收效甚微(网上销售5000万元，与线下300亿相比，贡献很低)，但也是一种新的尝试，为消费者提供更多购物渠道。

　　王府井与腾讯在移动支付领域的合作获得一定突破后(北京百货大楼微信支付试点，还将手机淘宝搬入商场)，未来双方以融合联动的商业模式继续推进全渠道建设，并在数据共享与分析、商务拓展等领域开展更加深入的合作。

　　银泰与阿里达成战略合作，在双11前夕与天猫达成合作，开启O2O模式。

　　百盛也连通线上线下业务，引入更多的网上付款方案，如支付宝、微信等。并采取与品牌合作，提升最小存货单位管理制度，也服务于其网上购物平台。

　　但这一战略布局的效果都还是有限的，国内百货尚未摸索出清晰的盈利模式。相比国外梅西百货线上平台收入占到整体的20%左右，梅西百货密集的店面布局、自营及自有的占比超过一半，使其具有强大的供应链基础，也给线上更多有力的支持。

　　6、提升服务意识和能力，为客户带来更加细致、人性化的服务

　　去年，百盛集团计划升级会员服务，包括专用旗下门店贵宾厅、参与会员专享推广活动及享有积分折扣等。

　　在海外的百盛店也可享受同等待遇。北京SKP也针对经营业态进行大幅改进，引入更多提供私人定制服务的品牌和体验型的小品牌，为客户提供更高端的服务和体验。

　　诸多百货在业态组合上进行整改、在会员服务上进行升级，也在建筑内外部、商场公共空间等细节方面下功夫，这正是从“经营产品”向“经营客户”转变的一种良性的尝试。

　　7、打造智慧化场所，注重信息化管理，深度挖崛消费者行为和偏好

　　从建立微信公众号、自建手机app、门店wifi铺设、二维码设置、互动指示屏，到客流分析、虚拟试衣镜、智能车库等，均是现有百货智慧化探索之路的动作。

　　在建立全渠道和智慧化商场之后，百货们也有了更多的渠道获得客户的消费行为轨迹和消费偏好等方面的数据。

　　2013年，王府井、银泰、新世界、天虹等百货企业纷纷铺设Wi-Fi。2014年底，天虹推出了“天虹微品”，是一款全员销售APP，通过精选商品传送至手机端。

　　在这款APP中，天虹主要通过平台提供商品和支持服务，也能够做出大数据分析供员工使用;天虹员工则在此基础上根据自己的客户迅速做出调整，实现了大数据应用互动;对于消费者来说，则有了更加便捷的方式找到目标商品，通过与店员的沟通实现轻松购物。

　　百货的春天真的到来了吗?

　　1/并不是所有百货都有实力和魄力通过大规模的并购扩大网点布局；

　　2/扩大自营业务和开发自有品牌已成百货共识，虽尚处摸索阶段，但这是一个好的开端和尝试；

　　3/购物中心化是百货们的又一个共识，但购物中心本身已陷入同质化，百货下一步该如何持续吸引客流？

　　4/建立线上销售平台是百货们的第三个共识，然而即使有业绩体现，也远远不及线下，这需要更多的思考和实践；

　　5/为消费者带来更好的体验和服务也是很好的发展方向，这也是百货从粗放式转为精细化的经营方式是百货业进化的体现。

　　撇开以上仍然面临的问题，已开始多方转型尝试就已经是迈出了有益的一步，相信在不断试错和创新的过程中，百货们都会慢慢找到“感觉”，呈现出更好的产品，探索出更适合自身的模式，真正迎来属于自己的春天！