被称为平价百货之王者 TJX百货到底有何卓越之处？

　　过去30年美国最持续最成功最强大的衣服零售渠道是哪个?是Gap?是Ralph Lauren?是VF Corp?是Abercrombie & Fitch?还是Nordstrom或者Macy’s(梅西百货)?显然都不是!而是TJX公司!

　　TJX：过去5年、过去10年以及过去15年，EPS持续增长

　　TJX在2014年超过梅西百货，成为销售金额最高的美国百货公司

　　TJX的自由现金流惊人，公司一直通过回购股份或者分红派息的方式回馈股东

　　无论经济繁荣还是经济萧条，无论大众口味如何变化，无论流行趋势如何演变，TJX总是赢家。就是TJX，在过去30年中，仅有一年的单店坪效出现了下降。如今TJX早已是美国百货业中的奇葩，成为了百货行业中市值最大的公司!TJX高达530亿美元的市值，是梅西市值的5倍左右，是Nordstrom市值的8倍左右，是Gap市值的5倍以上。

　　TJX：过去30多年中，仅有一年SSS为负，这是美国百货行业的奇迹。TJX是最持续最强大的服装零售业态

　　TJX成为其开创的平价百货(off-price)行业的王者，并将这一业态成功升级，碾压同行，成为百货行业的新领导者。off-price在众多的中文译文中翻译为折扣百货。我们认为折扣百货这一名词并不能真实反映TJX业态的过去和现状。在美国，折扣店的形态有很多种，典型的就是奥特莱斯店(outlet)，这种店铺将正价店的断码产品或者专门为之订做的产品在其中销售，价格较正品店有很大的折让。而TJX所处的off-price业态所售的商品早已超出断码产品这一范畴，TJX现在所售的商品绝大多数来自于供应商的直接供货，而且多是当季的产品;其次，TJX的店铺中所售商品只有一种价签，并不存在原有的标价，只是这种价格较同等或者类似的百货门店里的价格要低30-50%甚至更多。我们认为，平价百货或许TJX所处业态的最佳中文名称。

　　始于1976年的TJX如今已经成为在美国、加拿大、欧洲等9个国家拥有超过3600家门店，旗下品牌包括T. J. Maxx、Marshalls、HomeGoods等10个连锁品牌，年销售收入超过300亿美元的大型连锁平价百货集团。

　　TJX旗下品牌包括：TJMaxx、Marshalls、HomeGoods、Sierra、Winners等10个品牌

　　和传统的百货公司龙头梅西百货相比，就可以看出TJX的卓越之处。在普遍低迷的背景下，TJX却一枝独秀，成为美国零售历史上的奇葩。以梅西为代表的传统百货所占美国零售的份额节节败退，而TJX的份额却逐步提升。

　　传统百货行业节节败退。TJX是赢得传统百货所丢失的份额的一方。业态的演进，也是最难以把握与琢磨的东西，似乎只有事后才能够理解透彻。美国百货行业的衰退，并不仅仅只是电商行业的冲击，而是专卖店崛起、电商、平价百货等行业的共同夹击下的萎缩

　　回看TJX的发展历史，有两次比较重大的选择。一次是1995年对于最大竞争对手、行业第二市占率的Marshalls进行了收购，并且在收购后进行了成功的整合;一次是2008年金融危机后，成功扩大了供应商的范围，提高了毛利率，成功将TJX的商业模式进阶升级。

　　TJX自1990年至2003年的历史，其中1995对于Marshalls的收购，奠定了行业的绝对龙头地位

　　过去30多年中，TJX在美国经济4次衰退中均表现良好，这充分体现了平价百货商业模式的弹性。自2009年开始，TJX的生意已经超出平价百货早先的商业模式范畴

　　历史上，TJX的EBIT margin很少超过10%，这和其毛利率自85-2008年始终保持在24%左右有直接关系

　　伴随着销售规模的扩大以及供应商数量的增长，TJX的定价权愈发明显，公司的毛利率开始大幅提升，自历史的24%稳定水平大幅提升至目前的28.5%的水平。随之而来的是，公司的EBITDA margin也大幅提升。

　　金融危机后，TJX的经营出现了明显转折。公司毛利率提升，EBITDA利润率出现大幅上升

　　2009年金融危机后，TJX的经营出现重大转折。伴随着供应商数量的增长，TJX的毛利率大幅提升

　　回顾平价百货的发展历程，不难看出这么一点，平价(0ff-price)这一业态早期作为一个缝隙市场存在，其存在的重要逻辑是，传统百货的尾款货品、退换货品以及供应商多生产的存货的消化渠道。随着规模的上升，供应商的数量增长，TJX开始将平价这一业态的内涵进行了提升，以更灵活的采购政策获得更低的采购价格，更加适应市场的采购能力，以及更柔性的物流配送和存货管理体系，开始全面进入到传统百货公司的领地。如今的TJX早已不是当初那家以扫尾货为主的小公司，而是一家通过强大采购体系成功将平价方式移植到几乎所有百货领域的巨头。

　　TJX还是一家非常神秘的公司。外界对TJX的运营的细节知之甚少。公司前CEO Carol Meyrowitz很少接受采访，更是对公司的经营方面避而不谈。甚至在公司的分析师会议或者季度交流中，这位CEO的回答也经常是少而又少，她经常说的就是：我们的核心价值观在过去的37年间与不同地域的顾客、不同的零售竞争环境以及不同的经济周期有着深刻的共鸣!

　　前CEO Carol Meyrowitz

　　对TJX有影响的人物中，前任女CEO Meyrowitz和创始人Ben Cammarata是最重要的两位。Meyrowitz的父亲是一位批发商，母亲是一位艺术家。大学期间Meyrowitz就去一家百货公司做收银员，大学毕业之后，她去Saks百货做了一名采购经理助理。1983年，她加入TJX的前身公司，在那里，她成为TJX创始人Ben Cammarata的得意门生。2007年1月，Ben Cammarata从CEO退居为董事会主席，将Meyrowitz推为CEO。TJX对于采购的重视，要追溯到Meyrowitz。这位伟大的女性CEO对于零售有着自己天才的理解。Meyrowitz一直战斗在公司的最前线，对商业有着天生的直觉。Meyrowitz是公司中为数不多的可以做几乎每项采购工作的高管。

　　回看TJX的历史，创始人Ben Cammarata任职CEO掌管公司期间，TJX完成了平价百货商业模式的建立和全美连锁门店的扩张，公司独占寡头市场中的龙头位置，各项经营指标稳定，连续。Meyrowitz任职CEO期间，TJX成功转型，将店铺升级，提高店铺的品味，引入知名品牌，同时开创欧洲市场。这一时期，Meyrowitz将平价百货的范围扩展到普通百货的商品中，全面改变采购策略，扩大供应商的品类和家数，将TJX改造为以平价方式批量销售应季商品为主的百货公司。也正是这位女性CEO，成功将TJX转型为新模式的百货公司。

　　曾经很长的时间里，TJX只是销售那些百货公司无法正常卖出去的剩货或者供应商过多生产的货品。但是自从2008年这次大衰退之后，TJX成功转型。更多的供应商发现TJX可以有效的促进他们的销售，就开始将为TJX专门定制一部分专门的商品。TJX更是利用这一新出现的趋势，利用自己的规模优势，将自己的买手队伍的购买范围扩展到更多应季商品的采购上，利用其店铺数量优势以及物流优势，快速实现销售。

　　TJX商业模式的进阶，是其规模优势、卓越的CEO对于商业的敏感嗅觉、灵活的配送体系以及大的商业环境的综合结果。

　　尽管TJX很少提及其经营的细节，我们尝试对其经营做一些简单的总结。

　　秘诀一：卖新(颖)的，而不是卖过季的

　　平价百货是一个跑量的生意：卖掉大量的商品，并且以最快的速度卖掉这些货品。在TJX，存货周转天数仅为55天，这和同行的85天形成鲜明对比。TJX的公司运营架构可以保证每年近30亿件货物快速从配送中心送达至各个门店。TJX能够做到在付钱给供货商之前就把货品卖出去。

　　TJX的存货周转率是行业内最高的，周转天数仅有55天左右，TJX可以在付款给供应商之前就把货品卖出去

　　TJX的配送体系可以做到每日日内补货，因此每家店面都没有货品的存放空间。如果一件货品在7周之内无法卖出，通常会降价。但这类非常零星的发生。TJX从不做整个店面的促销。因为，大范围的促销会动摇顾客对于TJX的信心，让顾客以为将来可以买到更便宜的价格。保持价格的稳定，是TJX的根本原则之一。

　　加速周转的好处有很多。减少运营资本(working capital)，增加公司现金头寸是其中之一，更重要的是，这可以保持公司门店货架上的货品一直新鲜，让顾客每次进店都有“淘宝”的感觉。“顾客显然更喜欢新鲜的货品，而不是看到上次来逛的时候看到的东西现在打折了。” TJX给顾客塑造了一种信念，当看到店里喜欢的东西时，就要出手买了，否则下次来的时候就没有了。有人称之为，现在买还是以后哭的心理诉求( “buy now or cry later” mentality)。现在的TJX的货品，大多数是当季最火的，而不再是过季的。

　　秘诀二：销售真正的“宝”，保证顾客可以寻到“宝”

　　逛Marshalls或者T.J.Maxx的顾客很少是要购买某一个具体的东西。在TJX，能够吸引消费者的是偶然发现。用学术一点的词汇来说，就是，享乐购物动机。消费者会非常享受探险式的购物寻找体验。TJX塑造了这样的购物环境，吸引了所有收入阶层的顾客。人们来TJX购物，并不是因为同为某一收入阶层，而是因为享受同样的购物体验。有专业人士称之为：各阶层人口的(购物)民主(demographically democratic)。一家名为COWEN的投行所做的调查显示，在被问卷调查的2137名购物者中，年收入超过10万美元的，高达28%的被调查者说他们在TJX购物。

　　成功吸引到富裕人群成为其顾客，是TJX的成功关键

　　这里的焦点之一就是价值(value)，而不是便宜。一件摆在沃尔玛超市里的标价为3.99美元的T恤是便宜的;但是，人们必然会认可，一件原价1000美元的知名品牌的连衣裙，如果标价399.99美元，是很值(value)的。TJX的这一秘诀，几乎涵盖了18-45岁的所有女性的共同诉求，而这一客户群是TJX的主力客户群体，购买力也最强。

　　秘诀之三：赚钱之道在于：会买!

　　TJX的买手们才是公司的杀手锏!TJX在如何购买这一环节，比同行显然知道的更深。“如果可以买的对，就可以以更便宜的价格卖出去。赚钱之道在于如何购买。TJX深谙此道。”TJX的买手队伍现在已经超过1000人，这些买手们只专注于某一个非常窄的细分类别，并成为该领域的专家。

　　TJX的买手队伍目前已经突破1000人，这1000人必须经过严格的培训，经过数年练习才能够成为所在领域的专才

　　平价百货的采购策略和传统百货完全不同。TJX要耗费大量时间和精力来培训自己的采购力量。TJX是至今为数不多保留对于买手进行培训的公司。TJX的买手们在被称为TJX大学里进行高强度的培训，训练他们在采购环节的各种技能。经过数年的培训，这些买手被赋予了其他零售公司高管才拥有的采购权限，完全自己做主，决定采购的内容。

　　和传统百货公司每一季提前按季度备货这一策略不同的是，TJX的采购活跃于一年中的几乎每一周。前任CEO Meyrowitz曾经在一次季度交流会中提及，在某年的圣诞节的前一周刚刚完成采购，保证了圣诞节期间的货品及时到位。耐心等待，总可以拿到更好的价格，同时让买手们能够获得足够的信息了解当季的流行趋势。越了解流行趋势，就可以更快将货品卖出去，降价清空库存的可能性就越小。非常显然，传统的百货店和专卖店都要承担流行趋势的风险。百货店和专卖店一般是按照采购价格加倍的定价策略;而TJX的买手则是按照自己预期在门店的需要设定的价格去跟供应商谈判。

　　秘诀之四：让供应商为你量身定做

　　很多T.J.Maxx和Marshalls的购物者以为TJX旗下的品牌都是“机会主义下的采购策略”(opportunistic buys)——采购那些清仓的、不规则的、号码不全的、多生产出来的货品。显然这是对TJX的误解。因为，明摆的现实是，这类货品完全不够TJX一家来挑选，更何况其他的同业竞争者。

　　TJX确实做一些机会主义下的采购。比如，百货公司例行的取消或者退回的供应商的货品中，TJX会从中做一些挑选。但是，TJX也会从供应商那里购买大批量的货品。并且，从供应商手中直接下单应季货品，已经成为TJX的最主流的采购方式。

　　秘诀之五：包揽某一品类的所有货品

　　当TJX下单从供应商采购时，由于采购量巨大，TJX通常也能够获得一个很好的采购价格。供应商依然会获得不差于其他渠道的回报。能够给TJX供货，意味着更小的风险，以及潜在的成长机会，这对很多供应商充满了诱惑。

　　10年前，很多品牌的衣服并不想进入TJX这一渠道，而今，这一态势彻底逆转。事实上，TJX现在已经是Ralph Lauren的最大销售渠道，尽管双方对此都避而不谈。除了极为成功的奢侈品，现在在美国，如果哪一家衣服品牌说TJX不是自己前五的客户，要么就是没有讲实话，要么就是这个品牌经营的很烂。事实上，很多品牌跟TJX做生意，赚的比在传统的百货渠道要多。

　　秘诀六：构建与供应商的伙伴关系

　　供应商和TJX之间的紧密关系的部分原因来自于供应商和传统百货公司之间的紧张关系。传统百货公司不断挤压供应商，要求更大的广告支出分担，要求清仓甩卖时的返利，要求配送延迟的补贴，要求退货的权利等等。这导致传统百货公司和供应商的关系越来越紧张。反观供应商与TJX之间，双方更像伙伴关系，共同成长。TJX从不要求供应商分担上述成本，也不要求供应商的退货权，他们要求的就是批量采购时的优惠价格。而且，TJX比传统百货公司的回款更快，这对供应商非常关键。如果说这一模式的缺陷，那就是，TJX并不像其他零售商那样将产品的销售情况反馈给这些供应商。供应商对自己的产品的销售情况基本是一无所知。

　　如今TJX进入了第三任CEO时代，现任CEO Herrman自1989年就进入TJX，和前任CEO Meyrowitz一起工作了几十年。内部培养接班人，也是TJX的董事会的行事方式，这和TJX几十年来的神秘一脉相承。能够理解TJX的只能是公司内部培养的人员。