应对成本增长 看7-11究竟是如何顺势调整加盟模式？

　　如果你只知道7-11（需求面积:60-150平方米）以接近6万家门店的规模排在世界很多消费类品牌的前列，你对7-11的了解属于空白；如果你知道7-11之所以能够拥有如此多的门店是因为加盟，你对7-11的了解还只是皮毛。

　　（一个个小店面背后是一个强大的消费帝国）

　　作为一个全球知名的加盟品牌，不寄希望于一篇文章就说清楚7-11加盟的那些事，今天就只说说，7-11是如何顺势调整加盟模式应对成本增长的。

　　在说7-11加盟之前，有两个现实情况需要提前了解：

　　人力成本急速飘高

　　有统计数据显示，在中国，优质人力资源的供求已经开始出现不均衡，各大公司对人力资源的争夺开始进入白热化，开出比行业平均工资高出20%-30%招揽人才的新创公司比比皆是。

　　(伯乐常有，千里马难求)

　　面对人力成本居高不下，就连富士康都不得不采用机器替代人力的方法以缩减成本。富士康部署超4万台机器人取代人力，富士康昆山工厂已裁员6万人。

　　7-11人效比肩阿里巴巴

　　与人力成本上升形成鲜明对比的是，7-11的净利润率以20.5%远远过全球零售企业平均水平的3%，其中人力效率高更是亮闪闪的点。

　　2016年财年，7-11日本公司全职员工只聘请了8054人，人均创造利润2023万日元(相当于116万人民币);与之对比，阿里巴巴公司2016财年(从2015年4月1日到2016年3月31日)净利润427亿人民币，聘请了全职员工36450人，人均创造利润117万人民币。

　　（不知道阿里的员工们若是知道自己的人均创造利润快要被7-11便利店的店员赶超会作何感想）

　　好奇吗？

　　7-11在日本有大约1.9万家门店，却只有全职员工8054人，如何做到的?人效如此高的7-11在人员招聘和人力成本管控上都有什么诀窍?加盟与7-11的人力又有什么关系?

　　7-11于2004年来到中国，2005年7-11开始在中国拓展加盟业务。以北京为例，目前7-11在北京共有207家门店，其中70%是加盟店。加盟店分为A型加盟店和D型加盟店，而我们今天重点要探讨的就是占比更多的D型加盟店。

　　如何加盟？

　　两个拥有亲属关系的人，就某一家已经盈利的7-11门店申请做加盟，达成协议，向总部提交35万元，其中包括20万元的保证金(双方合同结束之后保证金可以退还)，形成加盟关系。

　　对于加盟商，7-11要求，必须有两个拥有亲属关系的人一起加盟，其中一位需要用这35万注册公司成为法人，加盟合同由新公司与7-11签署。

　　达成合同之后，门店的具体运营工作就完全由加盟商来负责，而这两位加盟商通常需要分别以店长和副店长的身份参与日常运营。

　　在这种加盟关系中，由7-11总部负责房租和店铺装修等投入，加盟商只负责日常运营所需的人力，部分水电和设备维修成本。

　　如何进行利益分配？

　　形成D型加盟关系之后，7-11与加盟商按比例分配毛利。

　　于7-11——毛利约60%的比重。由总部为加盟店承担房租和前期的基本投入。

　　于加盟商——毛利剩下的约40%的比重。由加盟商承担人力成本、废弃成本以及20%左右的水电成本。

　　7-11的赚钱逻辑是啥？

　　7-11D型加盟店最大的特点是，加盟商主要只承担人力成本，负责门店的日常运营。

　　之所以会这么做，7-11也有些迫于形势调整的原因。通常意义上我们理解的加盟商，不仅要负责人力，负责运营，经营面积、装修等前期投入也都需要由加盟商投入。

　　“在北京这样的城市，仅房租一项就难住了很多有意向的加盟商”，在7-11方面看来，与其所有的成本都由加盟商承担把加盟商拒之门外，还不如与加盟商分担降低加盟准入。

　　很显然，7-11不是一个因为房租成本高就轻易妥协不做加盟的品牌，但选择这种加盟模式有几点基础也是不可少的。

　　轻模式品牌不做重资产的业务。

　　特别是在日本本土，7-11都不做自己的重资产投资，包括7-11在已经开店的区域中设有171家专用工厂，几乎所有工厂都是由制造商或供应商投资，以高频率将商品配送到各加盟店的150多座物流中心，配送车辆也是如此。

　　（7-11的运营结构图）

　　或许是天生的轻资产基因，才让7-11敢只是门店运营都以加盟的方式外包。

　　盈利重点在门店营收。

　　加盟圈内，存在不少品牌依靠收加盟费或者设备费赚钱的模式，对于这一点，北京7-11行政本部部长吴萌表示，7-11的收入主要靠分成，门店的毛利是一致的，销售额越高双方可分到的钱就越多，“我们的加盟更多的是吸收人力和智慧，而不单单是钱”。

　　单就D型加盟店来说，前期投入和房租都由总部公司承担，确实给这个观点增加了一些可信度。

　　（当员工成为门店的主人，积极性立马翻转）

　　当然，这么做加盟，其中一部分员工变身加盟主，增强员工责任感、主人翁意识，以及增强员工粘性这些问题也在一定程度上得到了解决。

　　另外在人员管理上，由于加盟店的人员招聘和管理具体都由加盟商来负责，这极大程度上降低了7-11方面的人力管理成本。

　　更有甚者，先开直营门店再转成D型加盟店，直营门店的员工由加盟商的员工接替，如此循环，7-11只需要相对少的人员就能实现新店拓展。

　　深入研究7-11会发现，这是一个极度轻资产运作的品牌，供应商、配送中心等环节充分让位给第三方公司，基于后台运作系统和数据分析系统，7-11实现了品牌和营收的双重增长。

　　不过，有人说，理解7-11赚钱的点，还必须认识到加盟费、利润分成给这家轻资产公司带来的充足现金流，“7-11的模式更像是银行模式”，对于这个问题，你怎么？