3年关店1500家 美邦周成建称自己十年前已“出轨”

　　11月7日正式立冬，传说中的冬天真的来了!据国家气候中心消息，2016年的冬天可能要比往年冷，甚至网传“可能会被冻哭”。

　　最近看到了一则十分惊讶的新闻，曾经的中国服装大王，以一句“不走寻常路“代言感染几代人的美特斯邦威，发出财报：仅今年上半年，净亏损达到了6019.08万元，年度亏损超一亿元，3年时间关闭1500余家门店。

　　曾经的巨头，难道就要这样轰然走向“覆灭”之路?

　　无疑就是两个原因：一是转型不顺利，二是遭受国内外品牌和互联网的双重冲击。曾经的行业龙头走下神坛，美邦的兴衰，可以说是整个服装行业，在大互联网大电商时代的困境缩影。

　　中国服装大王：首富周

　　美邦掌门人

　　1995年，周成建在温州五马街开设了第一家美特斯邦威专卖店。所以美邦的上装经常会出现“since 1995”的字样。

　　曾经，印着““Meters/bonwe”标牌的衣服，在一些小镇青年的心里是个“名牌”。那个时候，阿迪达斯和耐克还没有在小城市出现，倒是国内的很多服装牌子处处可见，例如美邦、真维斯、以纯等。

　　那个时候人们做生意的渠道并不多，美邦经常在央视大平台打广告，知名度一下子就起来了，各地招加盟代理非常容易。这也是美邦发展迅速的主要原因。

　　美邦采用的是加盟店模式，内部人还引以为傲的称为“借网捕鱼”。根据区域不同，每年分别向加盟商收取5万到35万的加盟费。

　　美邦的门店规模成倍的增长。从1995年到2003年，美邦的专卖店遍布各个大中小城市，拥有了近1100多家的专卖店。到2012年达到了最大，门店数量高达5220家。

　　曾经热肠：做世界第一

　　美邦股价走势

　　2008年，美邦在深交所挂牌上市，周成建松给深交所一台镀金小缝纫机作为礼物，并立下豪言今后要做全中国全世界的裁缝。他还把国外快时尚品牌ZARA作为榜样，希望未来美邦可以超越它。

　　上市之后，股票逆市大涨51%，周成建及其女儿身家合计超过160亿元，成为中国服饰业的首富。

　　2008年，美邦的营收和净利润分别为44.74亿元、5.88亿元。此后营收及净利润双双大涨，直至2011年达到顶峰值——营收99.45亿元、净利12.06亿元。

　　经典的海报

　　美邦的代言人从2003年到现在一直是周杰伦，2003年到2011年是周杰伦的黄金发展时期，美邦的营收也是连年攀升，到了2011年，周杰伦重心转移，曝光度下降，美邦的净利润也开始下跌。不知道这是巧合，还是周杰伦确实影响了。

　　美邦的盈利状况每况愈下，2011年，美邦净利为12.06亿元，到了2015年就出现了1.3192亿元的亏损。美邦到了一个急需转型的关键点。

　　传统行业凛冬已至

　　公认外来品牌大肆进入国内的年份是2008年，那年北京奥运会，大搞基础建设，国内的经济发展非常快，国民的消费水平也在直线上升。国际品牌也瞅准了时机，大举进入国内市场。

　　国内原有的美邦、森马、真维斯这几个品牌之间的竞争，随着大量国际品牌的进入，产品和营销的优势瞬间就没了。国内的服装行业突然就变得紧张起来。前几年，国内服装牌子都大肆扩张，遭遇了外部夹击，就开始溃败了。

　　2008年，美邦还处于鼎盛时期，对于国际品牌的竞争，他们认为不足为惧。

　　他对媒体曾说“虽然众多海外的大众时尚品牌进驻中国，一定程度上改变了国人的消费观，但相比美邦，他们还缺乏对中国市场的了解和研究，或者说还缺乏针对中国市场的发展战略。”

　　同时，还有一个更凶猛的压力来自于互联网。美邦的服装偏休闲，他所面临的国际竞争对手，例如H&M、优衣库，从价位上，这些品牌对美邦已经极具威胁性。同时服装行业的电商化是最彻底的，电商对美邦服饰的冲击力并不是一星半点的。

　　美邦在2010年踏上互联网转型之路。相比较其他同类服装品牌，美邦在互联网转型上的举措可谓行业“先驱”，但效果并不理想。2010年底，美邦上线电商平台邦购网，消费者通过这个平台可以在实体店内扫码消费，线上线下互通。但是一年之后，这个平台就不了了之。

　　2013年，美邦又计划启动O2O战略，关闭了一些加盟店，增加了1000家直营店。构建情景式购物，引入“一城一文化，一店一故事”理念。运营两年之后，美邦体验店的成效不大，客户寥寥。

　　纵观美邦最近三年的表现，周成建无疑正努力做着相反的事。从美邦公告来看，门店数量(包括直营店与加盟店)已从2012年的5220家锐减到2015年的3700家。三年间门店消失了1500余家。

　　三年间门店消失了1500余家!

　　中国的纺织服装企业喜欢多元化，在市场低迷之时，副业则能反哺主业。多元化代表人物有杉杉的董事局主席郑永刚。郑永刚除了做服装，还兼做房地产、物流、新能源等5个产业。

　　他也是周成建的好友。但这位裁缝能经得起朋友们的诱惑，甚少涉足其他领域。

　　知名的服装企业，也早就嚷嚷着国际化。比如波司登，它在2012年将旗舰店开在伦敦一处繁华的商业街。

　　但周成建守住一亩三分地，还只想在国内市场精耕。他将这种行为比喻为“宁做正确方向的乌龟，不做错误方向的兔子。”他将服装当作自己的第二个“老婆”，将周六日当作高管会议日。疲惫的高管集体抗议后，周成建才妥协恢复双休。但周成建的双休日过得很痛苦，总觉度日如年，会因为小事儿跟高管们打电话。

　　激情跟“无知”却是两码事。周成建高估了发展势头，大举增加订单。到2012年，美邦终于爆发了库存危机，媒体称它过季衣服的库存超过15亿元。但自2012年起，美邦服饰的营业收入与净利润开始双双持续下滑，至2015年，其营业收入已下降至62.95亿元，亏损4.32亿元。其店面总数由2012年的5220家锐减到2015年的3700家。

　　1、持续下滑原因在过于轻敌?错，周成建早已认识到ZARA、优衣库等竞争对手的威力。

　　快时尚品牌通过直营以及快速反应的供应链，紧追用户数据以及市场流行趋势，快速推出新产品。这就是他们成功的秘诀。其实早在2000年扩张时期，周成建就知道直营店的威力，它能聚集人气，建立形象。ME&CITY之时，他开始效仿ZARA的供应链，甚至深入到ZARA代工厂做调查。

　　2、他输在过于专权造成的人事动荡?错，人员流动正常不过。

　　高管出走，这被一些媒体当作美邦颓势的原因之一。美邦的高管离职很频繁。比如2008年上市前，美邦曾经历6次人事大变动，其中包括1997年5位管理层集体离职、2002年19位经理人相继离开以及2004年2月的2位副总离职。但是高管离职对它若有影响，那么美邦又如何在2010年前后成为休闲服饰品牌老大?

　　3、他输在对互联网和电商的轻视?错，它早已经布局。

　　电商一直是零售品牌的大敌。周成建对此早有认识。早在2009年，他就打算建设电商平台邦购网。周成建算传统企业里最早拥抱互联网的企业家之一。

　　但是，美邦的改革慢于市场的变化。当周杰伦的粉丝老去，美邦因生产、营销能力的滞后，产品能力不足，而没能抓住新一代年轻的消费者。自四年前危机出现，周成建还延续着过往的判断——供应链和品牌化是出路——并开展了改革。他开始扩大直营比例，进行供应链的改造。

　　美特斯邦威推出有范APP

　　去年，他大力发展APP，推出一个穿衣搭配的APP有范，消费者可以一键购买。为了吸引年轻人的注意力，他又以5000万元的价格拿下一档综艺节目的冠名权。

　　这些变革意味着运营成本的急剧上升，在原有模式乏力的状态下，业绩自然不甚理想。

　　因为失误，周成建错失了多品牌的黄金机会，而温州的另外一家休闲服品牌森马则凭借旗下儿童服装品牌异军突起。所以，当同行们拿着O2O小心地实验时，周成看起来更加孤注一掷。这位自居裁缝之人，立志要成为一个“互联网裁缝”。

　　在中国的企业家谱系里，周成建属于第一代的农村能人企业家，他扎根于农村，利用中国特有的关系，在粗放中壮大。

　　1987年，周成建还是一家服装代工厂的老板。因为连续加班产生失误，将西服的袖子尺寸裁短了。这个错误差点让他崩溃。好在他灵机一动，对这批不良品进行拼接和裁剪后，创造出了一款带休闲风格的现代西装，推向市场后，效果还不错。这让他开始思考，如何创立差异化的产品，如何跳出代工的低利润。后来，他建立了前店后厂的模式，收获了人生的第一桶金。

　　12年之后的2000年，繁杂的温州商圈人际关系和模糊的规则不适合美邦的现实。周成建进行的改革，为美邦的全国扩张打下基础。而12年之后的2012年，美邦又面临着模式的困境。

　　这12年的周期，倒也跟周成建说的“没能跳出常规、循环”极为贴切。眼下，裁缝周成建又该怎么做?他需要裁掉旧的体制，权衡各种利益，同时还要缝制出一套优秀的体系。但这一次，面对互联网和年轻一代，传统的观念以及无知会成为他的障碍么?

　　今年年初，周成建在一次论坛讲话说：“我觉得我过去十年的确让自己错位了，让自己‘出轨’了，没有专心专注围绕这个产业、专业，真正用工匠精神做好一个裁缝，所以被市场抛弃。但我坚信，这个抛弃是阶段性的，是让我更加清醒、认真地思考，更加努力做好一个裁缝，让我自己和美特斯邦威这个企业，赢得社会和消费者更好的竞争力。”