三只松鼠为何欲开1千家线下店 四大战略部署强化IP

　　“三只松鼠明年要在线下开100家店，未来三到五年开1000家。”三只松鼠线下体验店项目负责人鼠小K在双十一媒体见面会上说。

　　说这些话的31小时后，三只松鼠公布其双十一全渠道（扣除线下）日销售额突破5亿，三只松鼠跻身天猫电商全品类排行榜第七名，位列苏宁、海尔、小米、荣耀、NIKE、优衣库之后。显然，通过近5年的努力，三只松鼠把坚果零食这个过去看起来最不起眼的产品搬到线上，做成了人们认为最不可能的事，拥有一个平均年龄仅24岁的3000人团队。

　　或许你跟我一样疑惑：既然三只松鼠线上做得如此成功，为何要大规模杀入线下，去做开店这种看起来很苦逼的生意呢？据三只松鼠披露的数据，双十一当天，三只松鼠的线下店单店的进店人数超8000人，销售额超18万元，这连三只松鼠双十一零售总额的零头都不如。

　　三只松鼠创始人章燎原近期接受创业家&i黑马的专访，给我们详细的解读了三只松鼠进军线下店的逻辑。

　　开线下店纯为卖东西，不是退步吗？

　　对于我们来说，并不是因为网上的流量贵了或者没有了，我们才到线下来。

　　第一个是线上的流量还在增长，只是增长的不像过去那么快,但线下可以促进线上更好地增长，增强用户黏性；第二个是中国目前阶段，网购用户只有6个多亿人，线下还存在红利。

　　创业之前我们就想过了，未来我们到线下开实体店要干什么。

　　核心要解决两个问题：一是解决虚拟空间不能替代的线下体验问题。如果只是买卖功能，线上已经解决了，没必要跑到线下。你想，5年之后物流多发达，基本上几个小时就到货。

　　如果到线下还纯粹卖东西，这不是退步吗？未来线下只会存在便利、迅速地解决人们及时性需求的商业形态。现在商超的业态真的不是太有必要存在，但是商超可以改革。未来商业需要跨界融合，带来多元的体验，这就是我所说的线下体验。

　　第二个要解决的问题是，互联网先进的地方是它把中间商去掉了，变成了直营体系，让利给消费者。如果我们到线下去，价格比互联网高了还是退步，所以我们线下必须同款同价。

　　为什么我们能做到同款同价，别人做不到？这里面要算一笔账。在芜湖这个300多万人口的地方，我们的友商开20家店，一年的销售额差不多是一两千万元，我们一家店一年也做一两千万元，我的房租成本只有它的三分之一。它每个店配6到8个人，两班，20家店差不多是100多个人。我只要20个人左右，是它的五分之一。我的线下店成本实际跟互联网的成本差不了多少。

　　同款同价的另一个原因是，线下的毛利高了。三只松鼠投食店的毛利率是41.28%，高于线上8%~10%的毛利。为什么？因为线下的购买场景变化了，人们购买的产品比较分散。线上店可以容纳成千上万个商品（sku），但缺点是用户逛不起来。

　　网上的爆款摆在前面，比较便宜，大家几乎都会买爆款。线下就没有爆款的概念了，用户既然来了，只要氛围好，就会慢慢逛。很奇怪，我们有些产品在线上卖得很差，到线下卖得很好。线下比线上增加了实地购买场景和面对面的决策机会。

　　线下这种购买的不集中，就会产生成本的平摊。网上，两个产品的销售额可能要占到公司整体销售额的20%～30%，线下两个产品的销售额加起来不会超过总销售额的8%。线上产品销售的二八原则到线下不太适用了。

　　但不一定所有的互联网品牌都要到线下去做，尤其卖的产品不需要体验环节的，专注做线上也可以，关键看创始人是怎么想的。未来其实也分不清线上线下了，这不是说线上到瓶颈了，我们只是通过线下促进线上，以及通过线下在做增量。

　　其实我们专注线上，每年30%的增长，再增长个五年也可以，但我要把线下搞起来了，增长的不是更多一点吗，我的城池不是更牢固一点吗？

　　总的来说，我们进入线下，出发点不是为了做销售，就是为了增强用户对我们品牌的感知，从而促进线上的销售。也许有一天我们线下销售额很低，都不赚钱，但是只要有人在这个地方，我们宁愿它存在。更夸张一点，也许有一天我们线下根本就不需要陈列产品，只提供一个粉丝和我们互动的地方。我们现在讲的O2O跟过去讲的O2O原理不一样，线上的O是买卖功能，线下的O是体验功能。

　　松鼠投食店装修＋人员单店成本超过100万元，按照之前的设想，一年销售额能到800万元-1000万元，但根据近40多天的测试，一年的销售额应该能达到1000万元-1200万元，40%的毛利，基本一年就能收回成本。

　　很多人说沃尔玛成功的秘密在货架上，我们的秘密在氛围。货架的秘密在于促销，促销的秘密在于价格，那不是浅层的东西吗。现在的人已经不在乎价格了，在乎氛围，氛围好价格又低不是就爆掉了吗？

　　我们创建了一种过去没有的东西，叫2.5次元的空间，这个空间的构成是基于某一种文化，是松鼠和人之间的一种关系。这家店我们学习了Line和迪士尼，因为他们都是基于IP的商业化，主要学习它们氛围的营造。

　　Line在中国市场，主营业务完全缺失，但它运营起一个强大IP，以至于没有多少人用过Line，它的店开在中国很多城市，东西卖得很贵，却被很多人喜欢。我们最终没有朝Line的方向迈进，一方面是找不到中国插画师创作出这样的作品，另一方面Line的审美标准过于线条化、简单化，针对的是特定人群。儿童或者其他非特定人群很难欣赏这些作品背后的美感。

　　迪斯尼是IP商业化的先行者。《冰雪奇缘》中Elsa的裙子一年能卖出300万条，除了迪斯尼品牌非常强势，从研发、渠道都能牢牢掌握外，更重要的是他们知道如何在店里合理展现IP，甚至不惜一切代价提升品牌感知度。

　　我们在三只松鼠投食店的氛围营造和IP展现上下了很多功夫。店里三分之一的区域，开辟成为消费者提供“水＋轻食”的餐饮区，旁边放置了大树、木屋等充满森林气息的元素，十根长度三米的管道装满坚果，消费者只要打开阀门就能用纸杯接住。我们希望实体店更接地气，通过讲述故事的方式，将原本简单粗暴的购物体验变得更加精致。

　　投食店的另一个特色是，所有的员工都是统一服装，腰部挂着的投食袋里装满了玩具和试吃包。每周六，店里还有音乐会、Cosplay舞蹈会等面向线下消费者的活动。

　　芜湖有300多万人口，我们一家300平米的店一年能做1200万元营收，年人流量起码120万人次以上，这是一个普通ShoppingMall的人流量，现在的月坪效是8000元。

　　为什么我们的坪效这么高，主要原因是我有流量。流量怎么来，我们是一城一店，相当于把全城的流量都集中到了一个地方就会产生人流的提高，转化的提高，坪效的提高。

　　这改变了过去传统零售对商圈的定义——在某个商圈里开一家店，商圈的人们的生活必需品的够买养活了这家店。我们把虚拟的商圈和物理的商圈结合起来，如果把流量整合进来，店的坪效就会很高。

　　我们是做互联网品牌的，全国有3000多万用户，在任何城市都有用户基础。用户又分两种，买过的和没买过的。

　　第一种是我们的重度粉丝，他就想来我们店里玩玩，哪怕一个月驱车来一两次，因为我们构建的空间叫2.5次元，他们会觉得这是一种很跨界的东西，他们会关注；第二种是有及时性需求的，就想现在吃，不想等快递，不想第二天到，所以他们也会驱车来。

　　没买过的，分很多种，比如三四线城市的很多人不希望网购，或者年龄比较大的人群，但中国已经有很多人知道三只松鼠了，因为你的品牌知名度和氛围的营造，他也会跑到这里来。

　　另外，我们选址是在一个城市前两三名的ShoppingMall，要求沿街，这样，虚拟商圈和物理商圈的流量整合到一起，不是一个更大的流量了吗。

　　但如果一个城市开几家店，流量分散了，坪效也会降低，如果能把流量聚集起来，店里又比较好玩，既有视觉冲击，体验各个方面也很好，这种氛围会进一步加剧人们的购买。同行的客单价是30元左右，我们的客单价很高，80元到90元。

　　但是为什么我们这种玩法别人玩不成？什么叫粉丝，爱你的人才叫粉丝，我要买东西只有到你这买，那不叫粉丝，叫购买用户，这是有区别的，IP是自带流量的，到你店里来是他的一个向往。

　　我其实不希望他们天天来，一个人一年来两三次就够了，平时买东西到网上买。我没想把店当成卖货的地方，是增强用户体验的地方。店面布局和氛围营造，以及店员，从来不会引导购买。

　　我们已经形成了全国化的品牌，芜湖在我们所有开店的城市中销售额也不是最高的，今年我们还会在南通、苏州、蚌埠开设三家店。

　　我们跟连锁也不一样，连锁是进驻一个城市后，在当地形成品牌，汲取用户，之后才有效促进销售，成本回收很慢。我们的友商即便是直营，跨区域也很难做，比如到北京就不灵了。

　　不能天天想着赚钱赚钱

　　开店当然要考虑它的销售功能，它的最终目的肯定是实现销售。但我要告诉团队，不要以销售功能为出发点去思考问题。就像你经营一家企业最终是要有利润的，但是一个企业家告诉员工的一定是，我们不是追求利润的企业，我们应该怎样怎样，最终达成一个利润的结果。

　　低手是，怎么叫喊着把东西卖出去；高手是不叫喊，但把产品和服务做得很好，心里永远装着消费者满不满意？团队这么想问题的时候，利润不是必然就出来了吗？你所有员工想的就是赚钱赚钱，就会损害消费者。

　　我们的店长是15万元年薪，强调的是合伙人制。店长每年有1%到10%的干股分成，三到五年之后可以选择任何一座城市安家，成为终身合伙人。比如你到苏州的这家店做店长，干到一定程度，它就永远属于你。

　　店员没有KPI，不考核卖多少东西，考核的是文化价值观，有没有按我们的要求去做，他们要会玩，当然也要学会管理。在三四线城市我们给店员开的月薪是3000元～4000元。为什么店员能露出从内而外的微笑？工作环境优美又快乐，还不要他卖东西。而且他们追求的是，在公司快速发展过程中，可以成为一名店长合伙人。

　　企业文化是根，是做好企业不可或缺的手段。创业第一天，创始人就应该做企业文化。文化就像养一个孩子，不是等他长大了再去灌输，来不及的。今天，一个企业再成功，如果文化管不好，愿景使命价值观管不好，无论再大，必定垮掉，这是我坚信不疑的。一家公司靠企业文化未必能管好，但不靠企业文化一定管不好。企业文化加上战略的正确，两者都做对了，公司才会发展得好。

　　企业文化管的是一帮人，战略管的是一个方向，方向对了靠人去冲，如果你方向对了没人，那是不管用的。

　　我们未来要在全国开线下店，文化价值观的贯彻很重要。店长是我们培训出来的，满一年之后肯定调来调去。店长太当地化的缺点是，企业文化没有办法植入。理论上我们肯定希望店长都是自己培养出来的，但因为一些客观因素，当地肯定会招。

　　我们的团队比较年轻，他们的想法很活跃，他们的抱负都比我的大。我说的是三到五年开500家店，他们现在已经改到三到五年开1000家了。我还没提出做全球品牌，对抗迪士尼的时候，我们品牌CEO已经提出来了。从老板的角度来说，我是挺可怜的一个人，他们往前推，搞得我不能不往前冲。但他们讲的时候，我相信他们有信心，我鼓励他们吹牛，你吹的你去做啊。

　　我在公司也不是不管事，管该管的，不该管的不要管。双11我没管，最近一件管了的事是松鼠城项目，新的东西我都会管。因为我们公司的特点是团队比较稳定，一个人干一两年之后，不是个傻子都会干，你把他的思想管好了那还用管吗？

　　为什么别人做不成文化，很简单，建文化的这个人有没有真正理解文化是什么，你到底是一个什么样的人，如果你是个好人，你这个企业坏不到哪去，做文化贵在真实，人要本本真真。

　　我对外不出差，不演讲，但对内喝酒、吹牛跟员工很近，为什么会有这种反差，我就是不喜欢出去。要做一个演讲，你总要花时间准备，还要掌握到受众的情绪，来来去去地准备，你能得到什么，有什么意义呢？

　　你问我有没有焦虑的时候？没有，因为我知道焦虑也没有用。但我回答没有，也不对。越伟大的创业者，越是处处焦虑，处处惊恐，处处没有安全感。但他们之所以这么伟大，是因为他们把这种东西转化为另外一种动力。他知道唯一能战胜惊恐的，是不断地往前跑，让自己变得强大。除非哪一天，因为一个什么事情，打败了他可以控制他潜意识的那条线，那就麻烦了。

　　万达的群狼跑不过松鼠

　　过去四年多，我们做了两件半事情。

　　第一件事情，我们打造了一套云生产线和云中央评估系统，用数据的方式解决坚果零食行业的问题。从这个角度说，我们也是一家数据公司。

　　第二件事，我们做了一个文化。大家看到我们做的是品牌，但我们从来没有这么想过，我们以后会是一家文化创意公司。

　　半件事情就是我们刚刚起步的线下店项目。

　　未来五年，我们有四大战略部署。

　　第一个叫大健康板块。这很好理解，食品安全越来越重要，我们开发的产品一定要健康。

　　第二个叫大娱乐板块。现代人对品牌的需求不是一个工业符号，而是这个产品能否给他带来快乐。快乐是什么，是愉悦；愉悦是什么，是内容。除了影视剧植入，我们还有52集动画片，每年会拍两季，我们的目标是三年之内超过《熊某某》。

　　影视剧的植入很简单，就是时刻掌握娱乐风口。世界上任何一个国家的潮流，都是通过影视剧传播形成的。今年流行韩剧，明年可能就不流行了。我不管它流行什么，影视剧一年当中有那么十几部我们都会植入，植入进去那我们就是占据这个风口，慢慢就会形成风向标。

　　影视剧植入，我们去年大概投入了两千多万元，未来应该还是差不多。我们只投IP，内容要有话题性，我们不投纯广告和硬广。

　　我们有三只松鼠这么好的题材，干嘛不做影视、动漫呢？我们做动画片思路非常简单，比如名字就叫三只松鼠，这不是免费的广告吗？

　　今年开始我们还规划在芜湖建立第一座松鼠城，它不是迪士尼那样的，也不是方特、万达广场那样的。

　　万达说猛虎架不住群狼，我说群狼跑不过松鼠。我们在思考，能不能把旅游、主题乐园行业变成快消品行业。松鼠城要取消门票，但门票不收怎么赚钱？通过消费，也可以理解为，我们的松鼠城是一个城市公园的升级版和一个主题商业的结合体，这是万达和迪士尼最稀缺的部分。

　　迪士尼、方特不能天天去玩，那么大，车又不好停，还要排队。我们做的是快消品，里面会有一些无重力的游乐设施，每周你都可以带着孩子到松鼠小镇玩，可以消费你想消费的东西。小孩也玩了，大人也吃了，又与众不同。

　　但有一点，无论里面的主题餐饮、主题酒店还是健身、电影院，我们全部做直营。以餐饮为例，肯定是合伙人制，但他不要管流量、运营、服务，他想管我也不让他管，我绝对不会把现在的餐饮品牌招进我们园区，因为它们跟我没有关联，但它们的厨师来我们是欢迎的。

　　菜系上我们也不会是川菜、徽菜，就是松鼠菜系，跟IP要有关联，视角是松鼠的视角，里面的一切都是松鼠的化身。它不能算是旅游，只是以旅游的方法来做的商业体验。

　　第三个是大品类板块。三只松鼠未来不仅是一家销售零食的公司，而是要靠我们的IP来串联世界上最优秀的品牌，把它的品牌在我们基础上进行融入，比如佳洁士牙膏、九阳豆浆机，三只松鼠不可能制造牙膏和豆浆机，制造了也没人买，但是我可以卖三只松鼠IP的牙膏、豆浆机，就是让它的产品外包装植入我们的品牌。

　　迪斯尼的一个启示是，它有健全的IP变现体系：投了一部电影，把票房给赚回来了，还把授权金也收回来了。IP在乐园里还能玩几十年。这个买卖太好了。但我和迪斯尼最大的不同点是，它是文化品牌，通过授权、乐园去变现。而我的商业变现能力其实比它更强。我本来就是一个商业品牌，然后我把它IP化，投资动漫和电影，然后再推出我的产品。这样消费者的接受能力会更强。贴着米奇卖饼干，和贴着三只松鼠卖饼干，我有信心比他们做得更好，因为我们天生就是做这个的。

　　第四个是大消费板块。未来我们要建立自己的渠道。松鼠城这个渠道就是建立一个多元立体的体验，一家三口去，孩子有孩子玩的，父母可以健身、看电影、吃饭，全部在这里解决，随时来，随时去。小孩说我要玩，父母说我想去吃怎么办，我们帮他解决掉，为什么现在的餐饮行业，小孩都不愿意呆呢，因为没有这样的主题，未来我们是能做得到的。

　　随着我们不断地强化IP，消费客群跟线上会不太一样，孩子会更多。还有一个二胎政策，我们是希望一家三口人来消费，各取所需。未来任何一个企业能做家庭消费不得了。

　　我们希望通过塑造三只松鼠成为IP化的品牌，形成一个基于家庭消费群体的产业闭环，涵盖食品、文创、旅游、酒店、餐饮等。

　　我们计划未来五年进入中国500强企业行列，未来十五到二十年，进入世界五百强。