中国会员制仓储超市发展之路并不顺利 原因何在？

　　近期，美国会员制仓储超市Costco火了，它被当作会员制仓储超市的典范被各大媒体讨论。

　　究其原因，主要有两个方面：第一，从近期官方发布的业绩报表看，Costco在电商冲击实体严重的当下，仍以5%的营收速度增长，一改零售巨头业绩下滑的颓势，实属难得。另一方面，当下中国零售环境有太多“不确定性”，很多企业都在求变。Costco独特的商业模式，对当下有一定的启发意义。

　　 事实上，会员制仓储超市在国内已发展多年。从1996年集体进驻中国的普尔斯马特、麦德龙、山姆会员商店、万客隆，再到近两年“小试牛刀”的正大集团和永辉超市会员店，零售巨头都在试图寻找中国会员仓储模式的土壤。

　　但在前十几年，有些会员制仓储超市在国内的发展并不顺利。曾被称中国第一家会员制超市的普尔斯马特，经营不到10年就因经营亏损、资金链断裂和拖欠供应商货款引发大规模诉讼，随后悄然倒闭。其次，号称中国最早引进合资的商业连锁品牌万客隆，在运营了11年后易名卜蜂莲花转为大卖场。

　　而一直经营的麦德龙和山姆会员店在前十几年的扩张速度缓慢。不过，山姆会员商店在中国的门店一直保持不错的业绩，而且在近几年加速扩张，也不断有其他外资零售企业和本土零售企业不断尝试发展会员制仓储超市。

　　 为何在十几年前会员制仓储超市在中国发展不顺？会员制仓储超市未来在国内的发展趋势如何？小编来与你一起探讨。

　　回顾

　　 不久前，新店商对Costco的商业模式做了简要介绍，分析它能在电商的冲击下逆袭增长的几大原因。归结起来就是以下几点：

• 　　只赚顾客的会员费。

　　Costco类似于房产中介，为顾客挑选品质、低价的商品，并收取服务费。但它比房产中介纯粹得多，它不赚商品差价、不抽成，收益直接与会员人数相关。

• 　　商品毛利润率不超过14%

　　沃尔玛的毛利率在行业内是非常低的，但Costco可以做到比沃尔玛的更低，只有12.5%（沃尔玛为25%）。因为它不靠商品赚钱，所以它总在为消费者想方设法压低商品毛利。

• 　　超低SKU提高购物效率

　　Costco的商品都是通过严选出来的2-3种“爆款”，所以它Costco的SKU仅有4000多个，远低于沃尔玛的2万多个。超低的SKU不仅提高了购物效率，同时集中购买带来的超高订货量也使它获得巨大的议价能力，减少了运营成本。 

• 　　拥有超高口碑的自家品牌

　　Coscto在2002年独家推出健康品牌Kirkland Signature。多年来，它依靠良好的质量和超高的口碑，成为全美销量第一的保健品品牌，占据Costco20%的销售额。不少顾客因为喜欢Kirkland而成为Costco的会员。

• 　　高客单价、高坪效

　　Coscto的客单价和坪效都很高。据数据显示，它的坪效可达到1.2万美元/平米/年，存货周转天数31天，2016年净资产收益率超20%，这些指标均优于超市行业龙头。 　

　　目前，中国尚未出现与Coscto模式完全相同的企业。即便是它的老对手沃尔玛山姆会员店，二者在经营策略上也不尽相同。Coscto是完全不赚差价，而山姆会员店仍赚取较低的商品差价。　　 

　　纵观整个中国市场，会员制仓储超市的发展之路并不顺利。除了沃尔玛山姆会员店和麦德龙较为完善外，其他品牌尚不具规模。

　　麦德龙

　　● 1995年进入中国，目前在全国58个城市有87家门店，其中一半集中在华东地区。

　　● 仓储和超市卖场合二为一，不设配送中心，坚持低成本、高效率运作。

　　● 只对提供营业执照的企业会员开放，且申请不收费。

　　● 已有超过500万采购客户， 2014/2015财年销售额达26.62亿欧元。

　　1996年德国麦德龙进驻中国上海，开设了首家现购自运批发商场。20年间，它总共开设了87家门店，且分散在58个城市。这样扩张速度，算得上相当“低调”。　　 

　　麦德龙的销售模式类似于宜家，超市卖场和仓储合二为一，且不设配送中心，顾客完全自助购物、自行运输。但它整个卖场仅对会员开放，并严格控制非会员进入。与Costco有所不同的是，麦德龙准入的会员均为企业用户，分为餐厅、市场、工厂、酒店、零售商和企事业单位等6类群体。申请会员不收年费，只要交齐材料即可办理。

　　 但近些年，随着国内零售市场的变化，麦德龙也有所转变，分水岭就发生在2010年前后。

　　在此之前，麦德龙只对能够提供营业执照的企业开放会员服务，这样往往订单量大，客户粘性高。但经营过程中发现，卖场中经常有拿着企业会员卡的个人消费，这使得麦德龙开始思考是否应该向个人开放。

　　但此前由于担心个人客户的稳定性较差、消费能力难以评定，因此麦德龙将个人用户拒之门外。但如今转念一想，其实手握用企业营业执照注册会员卡的个人客户，本身就代表了一定的社会地位和消费能力。　　

　　因此，麦德龙在会员准入上有所松动：一方面是服务大批量采购的企业客户，另一方面是吸引向往优质商品的中高端客群。　　 

　　而近些年，麦德龙还积极尝试做线上拓展。2015年9月8日，它与阿里巴巴建立了战略性合作，在天猫上直接销售德国进口商品和麦德龙自家产品。

　　沃尔玛山姆会员店

　　● 1996年进驻中国市场，至今在13个城市开设了15家门店。

　　● 走精品批发模式，每店SKU约4000个。

　　● 全球有5000万会员，其中中国市场有180万，卖场仅对会员开放，且收取会员年费。

　　● 深圳首店年销售额超3亿美元（约为20亿元人民币），最高记录一天销售额过千万，已连续9年成为沃尔玛全球1万多家门店中的销售冠军。

　　 作为Costco的老对手，山姆会员店在模式上与其最接近，都是为中高端客户提供优质低价的产品，并收取会员费。山姆会员店进驻中国已有20年，首店开在深圳，之后陆续在北上广等城市扩张。　　 

　　第一个十年，传统大卖场还在抢夺市场，当时沃尔玛的重心并不再山姆会员店上，因此它的门店数量始终保持在个位数。第二个十年，国内大卖场开始紧缩，扩张速度明显放缓。山姆会员店因契合了消费升级的大趋势得以稳步发展，目前已在13个城市开设了15家门店。

　　 刚刚进入中国时，山姆会员店完全照搬了美国的模式，例如在店面显眼处挂一个汽车轮胎，这显然不符合当时的国情。

　　之后，它们做了很多本土化的尝试，逐渐找到了经营方式。 例如，山姆会员店的商品主要分为食品、非食品和百货，其中客户粘度最高的就是生鲜食品，这也是吸引会员重复消费最重要的地方。因此，如何打造本地化的口味成为抓住会员的关键。　　 

　　之后，山姆会员店在卖场配备了面包坊和熟食区，请专业技师来现场烹制，并每年举办内部评选。只要经过消费者评比的产品都会上架。例如在门店销售了10多年的明星产品枣泥蛋糕，就是从这样的比赛中诞生的。　　 

　　而更具名气的山姆自制馒头，最高纪录一天卖了2.5万个，这些都是美国山姆会员店所没有的。

　　此外，除了不断探索本地化之外，山姆会员店还时刻保持价格优势。例如他们在每个城市都配备调查小组，当市调小组发现一款解百纳葡萄酒的价格是88元，而竞争对手促销仅卖86元时，会立刻通知店长和有关负责人。　　 

　　在店长决定降价的两小时内，店内销售系统中将重新打印新标签，商品的条形码也会及时更换。如果在做价格变动时遇到困难，店长也可以选择在两小时之内用另外一种商品将其替换。这样一来，山姆会员店始终保持着最具竞争力的价格优势。

　　相比在国外备受追捧，会员制仓储超市在中国的发展可谓是不温不火。而仓储会员式业态，始终没有在中国找到快速发展的经营模式。究其原因主要有以下几个方面：

　　1、消费习惯不同

　　在国外，家庭团购很普遍，一个家庭周末驱车几十公里去采购是再平常不过的事情。但中国，就近购物仍是大多数人选择的采购方式。其次，对早期中国消费者来说，每年收取会员费是一件不可思议的事。近两年，随着消费升级带来的对商品品质的关注，越来越多人也开始接受这种模式。

　　 但与之相悖的是，电商的日益成熟，让网上超市逐渐走入人们的生活。这在一定程度上，给会员制仓储超市的推广带来了难度。

　　2、运营成本高

　　美国的仓储式超市大多开在城市郊区，土地和建筑成本都要低得多。而按照中国的消费方式，卖场肯定要开在城市里，租金和运营成本已经高出好几个档次。再加上像Costco这样的仅赚会员费的超市，在中国日益上涨的房价下，估计难以生存。

　　此外，仓储会员店在中国尚未得到快速发展，因此无法形成规模效应。而对于超市这类低毛利的业态，规模决定了采购成本、物流成本，所以想要生存更是难上加难。

　　3、小商品批发市场多

　　麦德龙只服务于经过注册持有会员卡的专业客户，但对于他们来说，早就习惯了去中国有经久不衰的批发市场和小商品市场。尤其沿海发达城市，各种商贸批发城非常多，而且服务很到位。经常一个电话就可以送货上门，这相比仓储会员店自助运输更加便捷。

　　4、物业不能满足需求

　　上文也讲到，国人的消费习惯仍旧是就近采购。因此销售在与生活相关的产品，势必要进入购物中心和商圈。　　 

　　但过去20年来，鲜少有商圈能满足会员制仓储超市的要求。以山姆会员店为例，南都曾采访过当时中国山姆会员商店营运与会籍副总裁杜丽敏，她曾这样描述山姆会员店的物业要求，“我们的业态是需要起码1500个停车位、楼层高达9米，这些硬件要求给开发商带来很多困惑。”　　 

　　为了很好的解决这个难题，沃尔玛索性自己建场地，它珠海投资了珠海乐世界购物中心，并于2016年5月28日正式开业。该项目主力店就是山姆会员商店。　　 

　　发言人在对媒体谈论创建初衷时表示，希望给购物中心建立一个模版，让越来越多开发商了解山姆会员店的物业要求。

　　虽然近两年，会员制仓储超市越来越被中国中产阶级接受，但从快速扩张的角度，仍还需要更多的时间努力。但这类业态，对当下零售市场还是有一定的启示意义。　　

　　首先，严选模式一定有价值。

　　 无论在互联网还是非互联网时代，人最大的需求是提高效率，节省时间。大而全模式也是帮助消费者提高效率。能够在一家店买到的东西，我为什么要去其他店购买呢？但是商品选择太多未必都有益处，大而全+严选是最好的模式。

　　其次，更好的服务一定能带来收益

　　 Costco的成功简单归因就一句话：性价比更好的商品，高周转和商品严选模式，以及更好的服务。它不断思索如何主动降低差价，让利给用户，把用户忠诚度视为最重要指标。　　 

　　现在整个实体商业都非常重视体验感，而对于会员仓储超市而言，产品性价比越好，用户体验就越好。这也是Costco能在互联网冲击下，依然能够持续增长的动能所在。　　 

　　最后，用户粘性方面还能做得更好。

　　会员制业态本质上是更深层次挖掘用户需求。麦德龙的会员虽然不收费，但是它可以通过后台大数据，更了解客户的喜好，做更有针对性的产品。　　 

　　而山姆会员店，除了时时监控价格外，还推出会员日和赠送小礼品来回馈会员。这些对用户需求的深挖，能带来更个性化的服务。