飞牛网袁彬：上马“急速达”服务是2017年的重中之重

　　对标过1号店，梦想过电商前三甲，很早提出线上线下相融合，肩负大润发的转型升级之任……

　　大润发网上商城飞牛网，走过4年，回到原点。一切，依旧从门店开始。

　　从大润发门店向周边三公里半径，推出一小时急速达配送服务，既给大润发做增量提升，挖掘门店周边市场深度，又给摸索着前进的飞牛网，找到一个更为贴近顾客需求的发展驱动力。

　　近日，飞牛网联席CEO袁彬就飞牛急速达业务，接受《零售老板内参》独家专访。

　　1、从B2C到急速达

　　了解顾客需求，并让顾客满意。是飞牛网CEO，也是大润发董事长黄明端20年前从纺织业一脚踏入零售业，所制胜中国市场的诀窍。

　　急速达，在黄明端的规划中，也是贯彻“了解顾客需求，并让顾客满意”宗旨而诞生的。毕竟现在的顾客重合度高，既去线上买，又来线下逛。

　　上马急速达服务，自然成为飞牛网在2017年的重中之重。

　　袁彬坦言：“虽然大润发做飞牛起步晚，前后又经过了几个方向的试错。但从今年开始，会进入快车道的增长。把互联网和零售业无缝对接起来的模式和方法，飞牛现在真正找到了可行的方法。”

　　这个模式和方法，就是5月份上线，6月份就铺满全国370余家大润发门店，真正全面打通线上（飞牛网）线下（大润发）的急速达服务。

　　其实，早在2014年，黄明端对外强调飞牛网的竞争优势，就是线上线下相融合带来的“正品、低价”服务。

　　2013年6月，飞牛网宣布成立。初期的飞牛网，立足上海，对标京东、1号店B2C模式。目标三到五年，成为中国自营电商前三甲。

　　2014年1月，飞牛网正式上线。通过飞牛在上海青浦自建的电商大仓，向江浙沪皖四地配送。这四个地区构成的华东区，也是大润发业绩最为庞大稳固的地区。

　　2015年3月，飞牛网快马加鞭对照京东、1号店完成了所有电商业态的布局。商城、跨境，还有基于便利店供货的B2B业务，下沉渠道的校园、社区等O2O服务。但最主要的，是透过大润发全国门店，以一店配送一省的发货方式，完成了全国业务的快速铺开。大润发门店，较早就涉足飞牛网业态扩张。

　　进入2016年，整个中国线上零售却变天了。

　　各大线上交易平台，开始面临增长乏力，甚至下滑的境遇。新零售的横空出世，是线上对线下价值的重新认识，也是对电商自身潜能的重新评估。

　　唱空电商的声音，在电商行业内外响起：“电商增长到顶了，人口红利消失了，电商不可能取代线下，马云和王健林的1亿赌局宣告马云失败了。”

　　还没等声音铺开遍地时，马云先行抛出“新零售”，一个一眼看上去就是在说“未来的零售业，注定要走线上线下相融合之路”的新概念。

　　而且，按照马云的定义，这不是一个当前的新热点、或是行业新趋势的总结。新零售更多的是对整个商业未来指引的总方向。因为很多人没特别注意到是，马云抛出新零售的同时，还有新制造、新金融、新技术、新能源四个概念。

　　当然，概念往往是最容易打造的。好像只要带个新字，一切貌似就有了新意。新经济、新消费、新服务、新战略……或者还可以有新电商。

　　不过，马云直指今后阿里内部不再提电商。因为电商这个词，听起来总像在否定线下。

　　一直在发力电商的飞牛，走错路了吗？飞牛网母公司大润发深度价值，是不是反而没有得到很好的挖掘？很早提出线上线下相融合的飞牛，怎么让友商“劫持”了新零售的话语权？

　　4年后，飞牛下一步怎么走，或者说还要不要继续走？

　　在线下零售业打了20年胜仗，又在线上淌水4年的黄明端。新零售时代，选择继续走下去。

　　中国零售业界知名人士，前杭州大厦总经理厉玲，一直就在反对新零售一说。她认为：“零售没有新旧，零售业一直在变，传统零售遭遇冲击，宏观经济、中国制造、政府对公消费整改都是主因，电商因素反而最小”。

　　不过，抛开电商冲击大小不谈，电商的长期冲击效应确实最明显。对于大卖场而言，门店原有客群守不住，年轻客群又少来甚至不来，是不争的事实。

　　全价购物成本趋高、商品结构亟待优化。原本靠“一站式购足”打败传统百货业的大卖场，在当下消费者即便有回归线下的潮流下，依然存在“一站式体验不足”的业态退化问题。

　　大润发和飞牛网，同时面对各自业态本身的增量困境。

　　其实，大润发也一直在改变，至少从商品层面，已经快马加鞭的在改变。比如增加母婴类和进口类商品货架，加强生鲜商品产地直采，调整卖场百货商品占比等。

　　人的方面，门店原有客群要守住，少来或不来年轻客群要用线上手段去锁住。就像袁彬所形容其叫“掌上大润发，一小时送到家。”

　　无论顾客在线上还是在线下，顾客总需要购物。急速达上下齐发，全方位服务，一小时急速达体验，其目的，就是要全面锁住各类客群。

　　这对大润发门店既是留住老客，提升业绩增量效应。对飞牛网来说，也是找到一个更为贴近顾客需求的发展引擎。

　　在电商整体增长趋缓，新零售行业公认大势所趋。飞牛以线上的角度，对自家的大润发，发现了价值重构的机会。

　　2、贴近大卖场现实的急速达

　　其实，急速达不是第一次出现在与飞牛有关的媒体报道中了。甚至连是“急速达”还是极速达，外界的定义和了解，都存在表达误区。

　　2015年7月，黄明端就喊出过一小时的送达：“我们实体门店受到电商的冲击不知所措，而一小时的送达让我们实体店又找到了生存的价值。”

　　彼时的黄明端，已经发现用户在飞牛网下单，由门店送货的线上线下融合方式，可以减少很多中间环节。但当时飞牛网在华东之外架构大润发门店的O2O模式，更多显现在对一省区域的电商业态式的覆盖。

　　此时的急速达，则是完全聚焦每一个门店在三公里半径内的一小时送达。袁彬认为，“顾客愿意到门店来，还是原来门店的购物体验。不愿意到门店来，我们送到顾客家，同时满足到店和到家的服务。”

　　急速达锁定的顾客，也是完全聚焦门店周边三公里半径。或者说，急速达这个新业务，本身就是为了解决如何获取并锁住新客户而诞生的。

　　飞牛的解决方法，是依靠每个大润发门店，近几年来一直在做的地推力量。这些大润发门店的专职员工，一方面会继续向顾客推广下载飞牛网APP。

　　另一方面，会向门店周边三公里半径的顾客，宣导一个新服务：现在既可以在飞牛网买到上百万件商品，还可以在家里通过飞牛网APP新增的一个急速达频道入口，买到顾客附近大润发门店的商品，并能一小时送到家。

　　急速达上架的商品，主要还是门店内的生鲜品和快消类标品，大约5000多个SKU。

　　众所周知，三公里半径，本来就是大润发这些大卖场业态门店，所目标中的客群半径。

　　2013年，当黄明端决定上马电商项目时，曾考虑为了开辟一个更大的市场，而推出独立新品牌飞牛网，而不是继续沿用大润发品牌。

　　黄明端觉得，飞牛网和大润发业态分工的不同，首先就是根据位置半径的不同而做出的。

　　为此，在黄明端对飞牛网和大润发规划的理想业态构架，是大润发固守好三公里半径内的客群。三公里半径外大润发门店覆盖不到的更广阔市场，则由飞牛网拿下。

　　黄明端在飞牛网内部，还曾多次强调门店为飞牛做的地推工作要注意方法。要求全国门店的地推团队，要多往门店三公里之外的其他商圈、社区、写字楼拓展。而不是在门店里面或周边，把本来要来门店购物的顾客，转移到飞牛网上去。

　　为什么现在的急速达，却要在门店周边挖掘资源？

　　袁彬基于市场情况，给出了全新而又更为贴近门店现实需求的解答：“一直以来，大润发开店选择的策略，就要求三公里商圈内至少有十万个家庭（一个家庭以三人最小单位计算，就是30万的潜在消费人口）。而这十万个家庭，每年在快消品上的消费规模保守估计在20亿人民币。但是大润发一家门店业绩能做到的，只约在3亿左右（不到总份额的1/7份额）。”

　　三公里半径对于大润发门店而言，还有很大的价值深度亟待挖掘。凭借单一门店，还很难完全挖掘到。

　　《零售老板内参》认为，如何把市场做深，从存量的市场容量中往深度挖掘价值，并产生新的业绩增量。是飞牛急速达区别于以往从门店发货，且不存在影响门店业绩最为本质的不同。

　　“商品从门店出货，业绩算在门店，飞牛计算GMV（交易量）。急速达对门店业绩非但没有冲击，还能为门店做增量提升”。袁彬觉得，即便有顾客有交叉部分（即在线上飞牛又在线下大润发门店），总体来讲这个顾客都是在大润发的大池子里，门店的员工做起来也有积极性。

　　除了交叉部分的顾客，对于增量顾客的部分，袁彬认为：“现在不仅大润发三公里商圈内，基本上大多数顾客都是“两栖动物”（同时在线上线下购物）”。即便是偏线下的顾客，也有经常到店或偶尔到店的频次差别。而80后到00后这个互联网原住民群体，又很少甚至不去到店消费。

　　既然顾客总体需求是多元的，飞牛网就要多元的满足顾客。

　　所以，如何满足从“频繁到店”和“从不到店”之间所有客群的购物需求，飞牛换位思考，以门店为主体，以飞牛为配搭，利用自身技术从大润发门店出发，得以让急速达应运而生，实现1+1＞2的增量配置。

　　模式、概念、计划和打法都明确了。2016年三季度，急速达在大润发及飞牛网内部，得到正式立项筹备。

　　不过正式进入到筹备期，遇到的困难还是很大。包括订单系统、库存系统、配送系统的一整套系统，都要从零重新开发。比如如何打通全国370余家门店库存，并实时在飞牛网APP上同步响应，做到快速拣货，快速配送，都面临很大的技术性难题。

　　黄明端的解决办法，是让飞牛网技术部总经理陈俞安博士，直接挂帅大润发资讯部总经理，同时负责两边的技术开发和系统维护。配送系统会直接使用飞犇物流（飞牛网自有物流体系）的资源。

　　技术型问题，总有攻克的时候。“好在我们现在都已经解决这些问题，而且可以马上付诸实施，投入使用”。袁彬解释到。

　　2013年，零售业风起转型电商的大潮。外界评价认为，传统企业拥抱互联网，最怕一个公司两套班子，让血管里流着互联网基因的人，被传统力量消耗掉。理想的局面，是一家公司开展两个业务，大老板牵头冲破藩篱，或有力挽狂澜可能。

　　《零售老板内参》，飞牛网现在的做法，是一套班子做两个业态但用一个打法。想法和做法上更为激进，却更显力量。

　　最早提倡线上线下业态相融合的飞牛网，首先在公司内部管理上，就完成了线上线下的相融合。

　　3、急速达像外卖但不是外卖

　　不是只有大润发-飞牛网一家，在谋求基于超市或大卖场门店做急速达类业务。

　　2015年开始，沃尔玛、家乐福，这两家与大润发齐名的大卖场国际品牌，分别对接到各类外卖到家类APP平台，以及还有永辉超市和欧尚。

　　同时，这些外卖或到家类互联网平台，也一直渴望和大润发建立合作。

　　据悉，物美超市控股的DMALL多点，就多次希望能对接上大润发门店。2015年11月，现任酷派集团CEO，也是前多点创始人的刘江峰，在广州一次偶遇黄明端的会议上，就提出希望能与大润发合作。

　　就是大润发自己，也在2016年陆续接入美团和百度外卖平台，还有即将接入的饿了么。据悉，目前业绩量还很不错。来自这些外卖平台的订单，在部分大润发门店，能做到日均200单以上。按照60元客单均价计算，每年能为大润发单一门店，创造430万元营业额，差不多能为大润发单一门店全年平均营收提升1.5-2%。

　　国内三大外卖平台都在接入大润发门店，飞牛急速达，如何与这些外卖平台做出区别。或者说，飞牛急速达如何与这些外卖平台，保持既合作又可能存在竞争的关系。

　　还有京东到家，对外喊出的也是超市商品一小时送到家。而且京东到家上，对接的商超大卖场，也远不止一家。急速达要去应对的同业态模式，还不止一家。

　　或者说，急速达看似并非独家的业务模式，在多零售品牌对接多线上平台的当前环境下，模式优势和成功筹码又在哪里？

　　这些疑问，早在去年三季度，飞牛内部筹备急速达项目时，即已考虑到。

　　在袁彬看来，急速达和已对接的美团、百度和饿了么业务，虽然可能存在一点小冲突，但并不担心，也互相不干扰。

　　袁彬认为：“跟这三家主流外卖平台的合作，对大润发是一个业务增量的合作，而且这三家也肯定不会自己到线下开店。

　　还有，因为市场容量足够大，三家外卖平台的客群和飞牛急速达的客群，并不完全重叠。”

　　梳理外卖客群的标签画像，飞牛网发现，外卖客群与急速达客群不仅不太重叠，差异化还很明显。

　　外卖客群通常以个人消费为主，消费集中于工作日的中午时段，年龄更为年轻，到店行动力趋懒。对门店快消品的购买需求，建立在先解决订餐外卖之后，才部分转化到超市商品的购买。

　　飞牛急速达面对的更多是家庭类顾客，购买决策可能更多是父母及主妇群体，这类群体也很少去外卖平台订餐，并且也大多是大润发原有客群，不过，因为到店频次也有或多或少的差别。

　　现在有了急速达，这类客群就很容易转化接纳飞牛急速达服务。急速达对这类顾客，自然无需经过外卖订单的中间环节，是“需求和满足”的无缝衔接。

　　“急速达服务就是顾客家里的冰箱、储物柜，随时可以为顾客家里补充最新鲜、最便宜、最便捷的货物”。袁彬强调到，配合大润发品牌已有的磁铁效应，把原本单纯依靠门店难以吸引的顾客，也吸引过来。

　　连接从“频繁到店”和“从不到店”之间的所有客群，并满足其各类购物需求。急速达的核心打法，初见奥妙。

　　除了客群的不同，外卖和急速达另一个显著不同，是客群对收货时效的需求不同。袁彬认为：“外卖顾客下单急速，对收货比一小时急速达还急，希望半小时超急速送达。”

　　而飞牛急速达的客群，下单决策上就没有以小时计算的急迫性。收货上，也比外卖灵活，不像外卖那样有半小时时效要求，有的顾客就希望能晚上到家再收货。飞牛一小时急速达收货，就有顾客指定收货时间的定时达选项。

　　满足及时性和计划性需求，收货时效上提供急速和定时的柔性选择。这是袁彬面对外卖平台，为急速达打造的差异化体验。

　　在袁彬为急速达打造的全盘计划里，一家人办事，比两家人整合要更好。对大润发、飞牛网以及顾客三方的价值共赢上，一家人的办事方式，甚至是唯一的可选项。

　　对比类似各大到家类互联网平台，其模式毕竟首先是一种开放式平台。商品来自各种各样的商户，配送也是平台方和商家混合，商家和平台的系统数据上很可能存在难打通的问题。商家自身的数据系统不够先进，也是较普遍的现象之一。

　　可以说，这种一开始就是彼此之间互相算账的合作方式，总不像大润发和飞牛网一家人融合得更透彻。

　　对线下商家或门店而言，其实也会有担心。平台获取门店各类数据、顾客行为之后。平台方与A门店和A门店的竞争对手B门店怎么合作，其主导权则完全为平台方所把持。

　　行业认为，即便是资本层面有占股的合作（比如沃尔玛门店入驻京东到家平台），只要不是控股层面的合作，在业务合作上也面临一定的整合困难。2015年京东入股永辉超市之后，永辉在京东到家的门店直配业务，就曾出现过不同层面的整合困难。

　　袁彬觉得：“这种合作，底层层面就是都想从对方获得利益最大化，又都不想把自己的核心资源吐出来。”

　　4、站在风口的牛如何借风起飞

　　时间走到2016年10月，“新零售”的横空出世，宣示着零售业迎来了线上线下相融合的时代风口。站在风口的牛，凭什么不借风起飞。

　　“一小时急速达，本质上就是飞牛在全国一下子开了370多家盒马店”。风头正劲的盒马鲜生，引来包括各界的关注和应对思考。

　　《零售老板内参》观察到，盒马以线下获客带线上锁客的模式，得以广为关注的条件之一，是盒马宣传其强大的物流体系，能确保五公里半小时送达的极致体验。

　　飞牛急速达不像盒马，因为以生鲜为主，时效要求需要外卖平台。但是三公里一小时急速达，也考验着飞牛急速达的物流服务。一定程度来说，急速达能否成功，一小时究竟能不能急速达，是前提条件。

　　“飞牛急速达物流核心团队自建，门店会有基本配置的物流员工”。飞牛网内部希望，对急速达的配送人员，不仅要求完成配送任务，还要承担销售服务人员的角色。跟顾客之间要有互动和情感连接，给顾客建立起感情和服务的联系。

　　会有统一服装，统一头盔，统一载具，可配送热食、常温和冷链等全温区商品。袁彬总结到：“我们定位叫社区好邻居，消费者的采购代表。”

　　配送时间九到九，即上午九点到晚上九点。为了确保自建物流团队在服务品质上的可靠性，这批物流人员会获得大润发门店正式员工待遇，享有五险一金。

　　如何使用并管理这些物流人员，都在关乎急速达成否既稳妥跟上业务的增长，又不至于成为成本上的负担。

　　飞牛网的做法，更为灵活多变。首先，初期配送团队，会以外招和内部转岗为主，并根据订单爬坡变化，随时分批调整物流人员配置。

　　另外，人员效能管理上，这些配送员在门店并不专职只做配送。没有订单配送，还会兼职做一些门店固有工作，不会让员工产能闲置。员工收入上，也会相应高于门店其他员工，还要保证员工正常休息和福利权益。

　　如果订单增加，配送员调配不足，门店其他员工，也可以很快支援过来。如果订单量过大，比如在年度大促期间，“我们也会提前准备好，寻找外部配送合作方来完成配送”。袁彬介绍到。

　　一小时急速达，确保了物流配送是关键。另一个关键点，是急速达，在为大润发门店做业务增量的同时，能否给飞牛自身带来发展引擎。

　　毕竟，原本飞牛网对外传达的是一个B2C购物网站。而现在，急速达业务是否会让飞牛网整体发生变化，变成一个只是配合大润发门店的O2O下单快送平台？

　　对飞牛网4年来建立的核心自营业务来说，急速达的成功，一定程度上，不得不让人觉得有存在飞牛网核心业务模式被改变的可能性。

　　即未来飞牛网，因为主要聚集的客群和订单，均来自急速达。而自营业务本身庞大的运维成本，是否在业务在向急速达倾斜的过程中面临调整？

　　袁彬的答案是否定的。

　　袁彬认为，“萎缩不一定，但也可能不再像以前的模式，花费巨资用于线上引流。日常运营及大促期间，也不需要过多伤害商品毛利率，打出过低的折扣率。未来飞牛基于大仓的自营业务，和门店急速达业务，将是一个互补又互帮的关系。”

　　对门店周边半径三公里的价值深度挖掘的更深更透之后，引导带动其中一部分客群对更多商品购买需求，并在飞牛网上完成。

　　袁彬认为，急速达和自营及商城业务，都是建构在飞牛网“生活必需品专业网站”定位基础上的业务延伸。急速达上线之后，这个定位不会变，还会加深顾客对这个定位的标签认知。

　　“另外，我们现在不做过多假设，走一步看一步。也许走了一段时间，急速达带来大润发和飞牛的融合是加分的。也许也会不那么如规划的良性融合，那就适当做出灵活调整。”袁彬补充到。

　　袁彬对此还做出一定程度趋好的预估：“原来忠诚顾客月均消费一次，我们希望急速达的推出，希望顾客能增加到周均消费一次。这样高频访问，高频购买的特性，也是飞牛网所需要的一个好的流量获取引擎”。

　　如果急速达的客群，能有效从5000件门店商品，过渡到对飞牛自营上百万件自营商品的购买需求的话。反过来，也能带动飞牛大仓的自营业务和商城商品的动销。

　　当然，袁彬基于急速达与飞牛业务的整套模式建构，能否验证成型，都还要看急速达在6月全面上线之后，效果能否达到预期。

　　5、急速达也是一种新零售

　　如果说，新零售就是按照阿里巴巴集团CEO张勇所言，是“人、货、场”相聚合产生的裂变。那么，新零售至少会表现为：“人”（顾客）的价值深度挖掘，“货”（商品）的更快流通，“场”（门店）进一步发挥连接人和商品，并缩短物理距离的中介价值。

　　线上零售标杆阿里巴巴是从线上为出发，去往线下找资源，比如私有化银泰，牵手百联。

　　而线下最该往线上找突破的，是否应该就是大卖场，或者说，必须要有大润发。因为作为大卖场业态领军企业的大润发，相比较购物中心和便利店业态，毕竟大润发对“货”的管理和优势更为突出。

　　《零售老板内参》认为，阿里巴巴做的是新零售。大润发+飞牛网自我内部打通的急速达，做的也是新零售。

　　新零售，会有多种从不从角度出发而衍生的模式。

　　试想，当一个新业务，一旦跑起来、跑顺了，会在中间产生很多新的机会。就拿飞牛网自身来说，当急速达走入正轨，订单量急剧提升，会立即产生全国性品牌效应。

　　但是，门店的布局，不一定跟得上。

　　从大润发门店分布来看，大润发在全国门店分布还很不均衡。在江苏分布密集，但在中西部地区，一个省可能只有一两家门店，尤其是青海、甘肃、宁夏，目前都仅有一个门店的布局。

　　当飞牛急速达品牌效应很好，一小时送货很方便时，口碑会呈现快速爆发。只是，配合好口碑之余能享受到服务的，却仅限于门店三公里半径内的顾客。当地城市甚至本省内的更多顾客“只能闻其声，却不见其影”。

　　这种线上品牌效应扩张受限门店布局的现实情况，不仅没有把品牌效应发挥到极致，对于急速达式的新零售模式而言，也是一种隐性资源浪费。

　　解决方式是什么？

　　比如，飞牛急速达，会不会也效仿京东到家模式，接入其他商超或大卖场的门店？

　　对此，袁彬回避了《零售老板内参》（微信ID：lslb168）的疑问：“有可能也没可能，互联网一切皆有可能。但对这个问题，请让我现在暂时保留一个悬念。飞牛已经有后面的布局，现在还不宜透露太早，下半年就会对外公布”。

　　其实，除此之外，大润发和飞牛网叠加的业态和资源，让急速达的业务运转，并非一定要基于大润发门店。

　　比如，过去三年，大润发分别投资及牵手合作的易居中国的实惠网、易捷便利店，发到家等合作方，其本身就是由大润发供货。

　　当大润发门店分布跟不上急速达业务时，这些本由大润发供货，又与大润发门店叉开分布的线下实体网点，并不排除会纳入到急速达的发货体系，形成“门店到家”+“门店到合作方到家”的双模式运营。

　　甚至飞牛网再单独布点深入社区的前置仓，也并无不可能。

　　毕竟消费者需要的是大润发的一小时急速达，并非纠结一定要从门店发货。