从李宁的衰落看服装品牌的整体困境与突围之道

　　2008年以后，从奥运神坛急速跌落的李宁犹如中国本土标志性服装品牌的整体缩影。前期产能、渠道和门店的疯狂扩张并没有如愿地为企业带来持久的增长动力，取而代之的是挥之不去的库存魔咒，这几乎成为了套在所有本土服装企业身上的一道牢不可破的枷锁，并由此引发了一系列的多米诺骨牌效应：门店收缩、业绩下滑、盈利艰难、组织动荡……

　　然而，同期的中国服装消费市场却并没有表现出与之对应的萎靡不振。Zara、H&M等国际品牌以鲜明的快速、时尚、平价定位在国内市场所向披靡，韩都衣舍、七格格等国内原创个性潮牌同样以极高的性价比优势植根于新兴互联网模式风生水起，它们共同引领着本土服装消费的新潮流并成为了游弋于时代浪尖的弄潮儿。

　　是什么铸就了中国服装产业格局的新旧分水岭，中国的传统服装品牌又集体遭遇了怎样的“阿克琉斯之踵”，未来应当如何突围，我们不妨从李宁身上一窥究竟。

　　迷失的李宁

　　2008年，李宁在鸟巢上空振奋人心的凌空踏步最终并没有点燃助推李宁品牌腾空而起的圣火。相反，此后的四年间，李宁公司完成了业绩表现上的180度大回旋，从颠覆销售84亿元的本土体育用品第一品牌急速转变成为了一家年度亏损近20亿元的英雄末路企业。

　　国际扩张、换标行动、回购库存、渠道复兴、押宝营销、削减门店，一系列的自救措施并没有能够成功挽救李宁品牌的颓势。事实上，这些希望在各项经营环节上突破瓶颈的拯救计划也不可能帮助李宁彻底摆脱危机，因为它们仍然没有从根本上洞察并回答李宁品牌目前所面临的战略问题：面对专业、运动、持续功能领先的耐克和阿迪达斯的上端压制，以及品质、低价、亲民的安踏和匹克们的底部侵蚀，李宁品牌应该为顾客创造何种独特的价值从而寻求夹缝中的持久生存？

　　李宁的顾客们正在发生潜移默化的变化。他们不再是那群出生在上世纪六七十年代、高度崇尚集体意识并有着浓重民族情结、第一次购买体育服饰所以只能盲从潮流与广告的同质消费者，而是一群以80后90后为主流、极端注重个性表达、多次购买体育服饰用品并十分了解自身需求、对各品牌和产品特性有着专业化信息搜集和比对能力从而要求个性价值完美交付的苛求顾客。

　　他们不再会像过去那些带着浓厚朴素生活气息的年代电影中的主角那样穿着一套红色李宁服在球场、单位、街头等多个角落到处留下一抹单调的身影，他们当然会在上班、逛街、聚会时穿上符合场景需求和自身性格喜好的品牌服饰，他们还会在打篮球时穿上耐克、在踢足球时穿上阿迪、在打高尔夫时选择雅狮威、在慢跑时穿上新百伦。不仅如此，如果他们在篮球场上司职后卫，那么一款加速与变向性能极佳的黑曼巴6代可能是不二选择，但是如果他们身材高挑出任中锋，那么以弹跳性能著称的霍华德4代当然会是首选……

　　李宁所处的竞争环境发生了重大的改变。在上世纪90年代，李宁几乎凭借一己号召力激活了国内民众对专业体育用品的消费需求，并依靠无以伦比的先发优势几乎成为了国内消费者心目中独一无二的代表性品牌。即使在耐克、阿迪达斯大规模进军国内市场之后，李宁也能够以价格、渠道等本土化优势与之分庭抗礼，使国内体育用品市场基本呈现出三分天下的格局。但消费市场的分化和安踏等低价品牌的崛起迅速打破了这一短暂的均衡，李宁自身的摇摆使之既不能像国际品牌那样持续地对功能研发与品牌塑造进行投入，又不能像安踏们那样提前在三四线城市甚至乡镇市场进行大规模密集式的终端布局。摇摆不定带来的不仅是竞争优势的蚕食，还有品牌形象的模糊：李宁最终成为了一个介于70后与90后之间的、一二线城市与三四线城市之间的、高价与低价之间的、专业与休闲之间的“中间品牌”。“身边的一个亲切、熟悉但个性不鲜明的朋友”，成为了国内绝大部分消费者对于李宁品牌印象的认知。

　　“Make the change”，李宁的新口号虽然没有引发消费者的广泛共鸣，但却无疑吹响了李宁品牌变革的号角。遗憾的是，李宁时至今日显然仍没有找到属于自身的独特市场定位，但我们却可以窥一斑而知全豹，从李宁的品牌危机中洞悉出大部分国内传统服装品牌的影子。

　　中间困境——中国服装品牌的集体阿克琉斯之踵

　　消费的个性化、理性化与市场竞争的复杂化使得李宁陷入了目前这种上不去、下不来的尴尬境地。而事实上，这种“夹在中间的困境”的困境已经成为了中国传统标志性服装品牌的集体阿克琉斯之踵。

　　那些在过去同质化消费市场依靠产能规模、渠道扩张和品牌知名度推广获得成功的品牌企业如今正面临着共同的危机与挑战：

　　理性消费时代价值定位的空心化。国内正装、休闲装、时尚服饰、内衣服饰等各类服饰消费市场正在经历体育服饰消费市场一样的变化。个性化需求取代同质化需求、专业化消费取代从众化消费，互联网所创造的信息对称与商品选择的无限多样性使个性意识觉醒的顾客对各类服饰产品的理性价值产生了近乎完美的苛求。他们既要求世界领先的时尚性、又要求款式的快速更新与极高的性价比（于是产生了Zara），他们既要求穿着的舒适性、品质的稳定性，又要求购买的便利性和较高的性价比（优衣库），他们既要求品牌的奢侈尊贵，又要求极致的店铺体验与可以承担的价格（Coach）……理性消费时代品牌外部光晕的消失，无疑对那些惯于以“驰名品牌”和“中国驰名商标”自称、或者自我标榜为某品类领域“第一品牌”和“领导品牌”的中国品牌企业形成了巨大的挑战，同质化市场背景下形成的以规模为核心的厂商主导思维已经使它们习惯于用同一种商品满足所有消费者的需求，顾客细分思维与品牌理性价值的缺失使得它们如同李宁一样掉入市场定位空心化的陷阱，成为人人所熟知但却都无法精确定义的品牌。

　　超级竞争时代竞争模式的传统化。由同质化竞争与破坏性创新叠加的超级竞争正在成为中国服装产业竞争的新常态。一方面，以规模和知名度为核心驱动力的同质化增长模式使得国内服装企业对产能规模、门店数量、广告资源等各项要素资源的争夺趋向白热化，促销战、价格战、人海战术更是成为企业招揽顾客和刺激购买的常规化手段。另一方面，各种植根于新兴模式从而彻底颠覆传统竞争壁垒的破坏性创新层出不穷，尤其是互联网生态下个体顾客的标签化和长尾细分的实现、试错成本的趋零和反向定制的实现、品牌营销的精准化和渠道的扁平化使得各类新兴品牌有机会通过创新商业模式来深耕个性细分市场，依靠个性需求的深度满足和极高的性价比优势成为细分顾客心目中的专属品牌。裂帛的小众品牌定位与韩都衣舍的试错式产品开发机制都是这方面的典型例证。它们对国内服装产业的竞争规则进行了重新定义，传统企业过去所赖以生存的核心要素已经非但不能继续成为企业未来的竞争力，反而会可能成为需要企业花费大量精力去处理的长期负债。开店意味着亏损扩大，关店代表着业绩下滑，中国传统服装企业还将在较长时间内面临着这种模式转换的悖论与阵痛。

　　精细竞争时代核心能力的简单化。规模化生产下的品质管理与成本控制能力、规模化的渠道拓展与分销能力、强制性的品牌广告推广能力是绝大多数国内传统服装企业过去的致胜法宝。但是，未来的产业竞争显然对传统服装品牌提出了更加多元化和精细化的能力要求，它们不仅要在研发设计、品牌营销、终端管理等多个价值链环节实现专业化经营，更需要对每个价值链环节的能力特征进行精准定义从而梳理出企业未来竞争所需要的完整能力模型，例如是需要加强原创式研发能力还是模仿式设计能力，是需要构建规模化供应体系还是柔性化的敏捷供应链条，如何围绕顾客生活圈实现品牌精准式的高效传播、如何通过对经销商传统功能的二度切分实现直营与分销体系的融合、如何通过现代信息技术实现对终端门店的精细化管理等等。李宁、美邦、森马、九牧王等一系列转型遭遇失败或挫折的惨痛案例证明，传统核心能力的简单化已经成为制约中国服装品牌模式升级的关键瓶颈，如何根据未来战略要求构建精确的核心能力模型并逐步培植出与战略匹配的系统组织能力随之成为传统企业未来突围的前提。

　　打破“顾客妥协”——中国服装品牌的竞争突围之道

　　空心化的价值、传统化的模式和简单化的能力，使过去习惯于面向大众化同质消费市场的中国“李宁们”不能在任何一个价值维度上为任何一类细分消费群体提供极致化的满足，这种“夹在中间的困境”便是新时代背景下中国传统服装品牌集体危机产生的根源。

　　摆脱中间困境的核心在于创新品牌的价值选择，而以顾客的各类“痛点”（例如不时尚、更新慢、品质低、价格高、不便利、体验差等等）为起点，通过打破“顾客妥协”的破坏性价值组合创新将成为中国“李宁们”未来突围的必然选择。

　　打破“顾客妥协”已经成为各行各业产业竞争格局不断颠覆的动力源泉。“买得起”的“快速”“时尚”与“大众”“承担得起”的“奢侈品”分别帮助Zara和Coach在同质化竞争异常激烈的服装市场找寻到了独特的品牌立身之所，宜家凭借“时尚”“低价”“一站式”的组合价值定位在全球家居市场独树一帜，如家则通过对酒店经营元素的取舍删减为顾客提供“低价”、“便利”“干净”的“好睡眠”，小米更是依靠极致的“性价比”在高度标准化的手机数码市场撕开一道裂口并迅速实现了国内市场的后来居上。

　　为了实现打破“顾客妥协”的价值组合创新，中国的“李宁们”需要以细分顾客为导向实现竞争模式的系统重构。企业需要转换从厂商出发的当然立场，由顾客视角审视消费需求的细分演变，并结合企业的业务优势与能力特质进一步清晰界定企业的目标顾客选择与细分价值取舍，继而通过与价值定位匹配的系统商业模式构建与核心能力模型设计实现对细分顾客价值承诺的完美交付。

　　最后以《武林外传》中秀才辩杀姬无命的经典台词作为结尾：“这只是个名字，一个代号。你可以叫姬无命，我也可以叫姬无命，他们都可以。把代号拿掉之后呢，你又是谁？”中国的传统服装品牌们，把品牌名字拿掉之后你又是谁，你们想明白了吗？