安踏VS耐克：无数的变量，唯一的对手

作者 | 王叁‍‍

编辑 | 杜仲

来源 | 观潮新消费（ID：TideSight）

2024年元旦，北京王府中环的始祖鸟店前排起长队，等待购买“龙年限定”。在大约4个小时的等待后，这家门店于10:00准时开门营业，但“龙年限定”在一刻钟之内便被抢购一空。门店店员表示，“没有补货，您可以到二手平台看一看。”

始祖鸟“龙年限定”款包括冲锋衣和T恤衫，其中冲锋衣原价为8200元，在二手平台的价格早已过万。1月10日晚间，#始祖鸟龙年冲锋衣炒到12000元#的话题冲上热搜。

 （来源：闲鱼）

消费者的不解与抢购背后，是始祖鸟越来越强大的高价收割力。 中年人有旧三宝，钓鱼、茅台、始祖鸟；中年人有新三宝，公路自行车、电竞产品、冲锋衣。而在鞋服领域还有一个更聚焦的说法是“中产三件套”，lululemon、萨洛蒙、始祖鸟，后两个品牌都属于亚玛芬体育（Amer Sports）。

无论怎样界定，中年人已经绕不开始祖鸟了。伴随着始祖鸟“一冲难求”话题的发酵，亚玛芬于1月中旬正式向纽交所递交招股书，这颗射向国际市场的信号弹终于开花。

亚玛芬是一家成立于1950年的芬兰体育用品公司，曾于1977年在赫尔辛基交易所上市。2019年，安踏（需求面积:100-200平方米）体育联合方源资本、Anamered Investments（Lululemon创始人旗下基金）及腾讯组成投资者财团，以46亿欧元收购亚玛芬。

亚玛芬曾被称为户外运动届的“LVMH”，旗下子品牌众多。被安踏收购后，亚玛芬的品牌结构被调整为三大系列——专业服装、户外表现和球类及球拍运动，其中较为知名的有始祖鸟、萨洛蒙（Salomon）、威尔胜（Wilson）、壁克峰（Peak Performance）等。

 （来源：亚玛芬招股书）

安踏创始人丁世忠曾说，“不做中国的耐克，要做世界的安踏。” 而在成为“国际踏”的路上，安踏已经形成了一套“复制粘贴、即插即用”的方法论—— 收购名气大于实力的国际品牌，在广阔的中国消费市场上加以温养，待枝繁叶茂后成为安踏营收和市值水涨船高的砝码。

如今，始祖鸟母公司正式成为“中国安踏”到“全球安踏”的跳板。迈出这扇门后，安踏终将站上一个更广阔的舞台，那里有更多的机遇和变量，还有如今唯一的对手。

多品牌，助力安踏问鼎‍

2021年，安踏发布新十年战略，将“单聚焦、多品牌、全渠道”战略升级为“单聚焦、多品牌、全球化”。这一年，安踏营收规模超越阿迪达斯中国，成为“单聚焦、多品牌、全渠道”战略圆满落幕的最佳注解；而在“全球化”成为战略级目标后，安踏只剩下唯一的对手。

在2021年的安踏30周年庆典上，丁世忠明确了安踏的发展目标：2025年安踏中国市场份额力争第一。 而这一目标提前三年便已实现。

2022年，安踏营收536.5亿元，首次超越耐克中国，位居中国运动鞋服市场第一位，这是自2003年耐克超越李宁成为中国市场第一的运动品牌后，中国企业首次夺回榜首。

李宁恐怕没有想到，接连吃下奥运红利、国潮红利之后，最终超越耐克的却不是自己，渠道转型的快慢成了“满盘皆输”前的不慎一招。

如今，安踏的市值是李宁的4.5倍，2023年上半年，安踏总营收296.5亿元，超过李宁（140.2亿元）与阿迪达斯中国（16.5亿欧元，按6月30日汇率约合人民币130.0亿元）的总和，也仍领先于耐克大中华区的营收（38.04亿美元，按6月30日汇率约合人民币274.9亿元）。

无论是体量、品类覆盖，还是市值、现金储备，冲击国际市场的安踏面前只剩下唯一的终极对手——那个一众国产品牌携国潮势能都压不住的耐克。

在国内市场上，安踏的超越之路并非一蹴而就，而是脉络清晰，有迹可循。

中国运动鞋服行业从无到有，由弱至强，大致经历了三个阶段。

第一阶段是1980—2010年，国际品牌入华，以“晋江鞋帮”为代表的家庭式作坊凭借代工积累起生产经验，并逐渐摸索出品牌化经营的思路，在百货商城中簇拥着耐克与阿迪，连logo都像极了平替。

2008年，“奥运热”催动中国运动鞋服行业的跃升，也暗中埋下了第二阶段市场洗牌的伏笔。北京奥运会前后，安踏、特步、361°、匹克、鸿星尔克相继上市，开启规模化扩张；国内体育用品行业在奥运会的预热中发展到前所未有的巅峰期，有15个门店数超过3000家的体育品牌，安踏、李宁、特步、匹克的门店均超过了7000家。

00年代是中国体育的黄金十年，但这黄金十年刚刚结束，就迎来凛冽的寒冬。

第二阶段是2011—2018年，奥运会带来的红利消耗殆尽，2011—2014年国内运动鞋服行业年均复合增长率跌至2%，提前部署的产能与持续减弱的内需形成错配，体育品牌面临周转困难、库存积压等问题，大量门店盈利能力低下，多数企业业绩下滑，有些甚至出现了严重亏损，进入蛰伏期。

行业进入洗牌期，唯有幸存者才能跟随时代再度向前。

2012年，安踏业绩76.2亿元，超过李宁的67.4亿元，终于坐在了国产运动品牌第一的位置上。这一年，李宁亏损约19.8亿元，安踏却盈利13.59亿元。

在李宁持续向高端市场进军期间，安踏始终瞄准着二三线城市，稳固中低端的基本盘；正式超越李宁之后，安踏也开始了中高端转型。

2014—2017年，中国运动鞋服市场重回增长通道，据广发证券数据，2017年我国运动鞋服市场规模为2121.48亿元，同比增长12.5%。

与此同时，行业集中度逐年提升，到2017年，CR5和CR10分别为53.9%和68.95%，相比2013年分别增长了6.5、10.3个百分点， 这意味着中小品牌加速出清，行业头部品牌在消化库存危机后恢复韧性增长。

 （来源：Euromonitor）

2018年至今是第三个阶段，国货消费热情高涨，李宁、鸿星尔克、回力等品牌乘势而起，安踏也在完成了整合后不再掩饰多品牌与高端化的“真面目”。

李宁重新崛起的方式是再造一个李宁，这个过程让李宁伤筋动骨，蛰伏了多年；而安踏采取的是多品牌策略，以主品牌保住中低端市场，收购国际化品牌探索高端市场。

2009年，安踏从百丽手里收购了FILA品牌在中国的商标使用权和专营权，并调整了其在中国市场的形象定位——运动时尚。彼时，这个来自意大利的高端运动品牌正处于连年亏损中。

时任安踏副总裁张涛曾表示，收购FILA要与安踏现有品牌实现优势互补。FILA主要走高端运动路线，在国际品牌效应和科技研发方面有着明显优势。而国内高端细分运动消费市场仍有较大潜力，加之安踏在本土的影响力和销售渠道资源，FILA的进入有利于抢占高端运动市场份额。

在品牌形象上，安踏为避免主品牌亲民的路线拉低FILA的档次，刻意与FILA保持一定距离，从营销层面模糊了FILA与安踏的关系，FILA如一只风筝般冲向高端市场，只剩下那根若有若无的线攥在安踏手上。

2021年，FILA的营收达到218.2亿元，而李宁同年的营收只有225.7亿元。也是在这一年，安踏的市值超过5000亿港元，同年李宁市值冲到历史高位时也才2800亿港元。

此后，安踏进入了凶猛扩张模式，先是收购了英国户外品牌Sprandi，成立合资公司在中国内地独家运营日本滑雪用具品牌Descente，又收购中国香港童装小笑牛，发力童装市场。

2019年3月，安踏斥资350亿收购了亚玛芬，而安踏2018年的营收也不过241亿。

在完成收购的很长时间里，很多人不知道FILA是安踏旗下的，这正是安踏的心机所在；而在FILA成为增长引擎后，安踏在合理的时间完成了集团与子品牌在营销层面的绑定，在一定程度上由主品牌承接了FILA日渐溢出的品牌势能。

如今，冲击纽交所的亚玛芬正在成为第二个FILA。

供应链，品牌必修内功

多品牌战略承托起安踏的业绩。

2023年上半年，安踏主品牌在集团总体营收中的占比为47.8%，以FILA为主的多品牌撑起过半的营收。同时，FILA的营收同比增速为13.5%，其他品牌则高达77.6%，均高于主品牌的6.1%；FILA的毛利率为69.2%，其他品牌为73.4%，也都高于主品牌的55.8%。

 （来源：安踏2023年半年报）

多品牌战略恰逢其时，顺应了体育用品产业发展的趋势：精耕细作。

比如，在耐克营收中占比高达7成的鞋类，在入华之初曾被统一称作旅游鞋，后来消费者开始区分跑步鞋、足球鞋和篮球鞋，运动品牌持续发展的历程中，清晰地凸显着体育用品多元化、个性化和专业化的脉络。

从专业体育到休闲体育，从户外到冰雪、再到各种专业个性化运动需求，消费者的需求持续扩展，需求就意味着市场。

但供应链变革与渠道调整能力才是运动品 牌的护城河。

在管理架构上，安踏采用事业部制度进行多品牌运作，各个事业部分别负责各自品牌的研发设计、订货、电商运营，集团为各个事业部提供法务、信息、物流等综合性支持工作。

在具体经营层面，安踏以全直营方式进行FILA品牌运营，将其品牌毛利率常年维持在70%上下，也逐渐成了集团收入占比过半的现金牛。收购的魄力只是成功的一部分，更重要的是本地化经营的能力，安踏将幸存于库存危机后所积累的最宝贵的经验直接复制于FILA。

“奥运热”后的库存危机中，耐克等国际大牌凭借品牌势能与先进的库存管理模式全身而退，但大部分国产品牌只能选择降价，这无疑是饮鸩止渴。

2010—2011年，安踏主品牌由“品牌批发”向“品牌零售”转型，由批发型公司转变为零售型公司。2011年起，在清库存的压力下，安踏主品牌再次开始了经营模式的调整。

过去，安踏主品牌主要采用多层级分销商与加盟商的分销批发模式，这种模式在早期能够利用分销商与加盟商在区域内的影响力，以较低投入快速覆盖区域市场，是晋江帮崛起的根本。

但分销批发模式的弊端在于品牌对于渠道的控制力太弱，安踏品牌总部需要增强对渠道的掌控力度，采取与消费者直接互动的直营管理模式。

2012年，为了清库存，安踏采取集体低价回购经销商手上的滞销存货的方式，还开设了近200家工厂店，并通过电商渠道帮助经销商处理库存。

同时，安踏也在进行销售运营的扁平化改革。将需要层层管理的大区、分区经理、经销商、加盟商逐一取消，直接设立一个销售营运部，以对市场做出更及时准确的判断，并在库存处理、产品设计、新货补充方面拥有了主动权。

2020年9月，安踏将这些经验进行总结，加入了DTC（Direct To Consumer）经营模式改革的潮流，裁撤替换传统中间分销商渠道，以打通线下的“人-货-场”。

加强对渠道的控制力，通过减少中间环节掌控利润，进而在一定程度上将其让渡给消费者，比简单粗暴的降价更加健康；而经过系统性梳理后的渠道掌控力，是安踏多品牌战略迅速见效的关键。在2021年，安踏曾在财报中如此解释持续增长的密码：一方面源于电子商务渠道的增长，另一方面归功于公司采用的DTC模式。

耐克的DTC改革更早，也更快。

2017年6月，耐克推出名为Consumer Direct Offense的重组计划，其中提到：以数字化和DTC为主要策略，加强消费者联系，创造更好的个性化用户体验。

同年10月，时任耐克CEO马克·帕克（Mark Parker）宣布，公司将对零售业务进行大调整，未来几年内都会将资金和资源向40家重要的零售合作伙伴倾斜。耐克把这批合作伙伴称作“差异化零售商”，区别于无法提供高质量服务的“无差别零售商”。

随着耐克大力发展DTC业务，他们在2021年退出了梅西百货、Urban Outfitters等渠道，加强数字化运营，开设Nike Live等概念店。

顾名思义，DTC改革其实并不局限于渠道改革，其终极目标是通过与消费者的直接联系进行私域建设。 耐克已经搭建了Nike App、SNKRS App、Nike微信小程序、门店企业微信和NTC微信小程序在内的自有数字平台体系，以及滔搏经销商、阿里等第三方电商与耐克自营渠道互联互通的会员体系。

无论是渠道改革还是私域运维，都离不开数字化改革，以及对消费者需求的观察与满足效率。但目标用户的私域化管理，是基本盘留置在中低端市场的安踏短期内难以实现的目标。 在通向终极目标的路上，安踏与耐克的方向相同，脚步稍慢。

然而，DTC的终极目标并非零售的终极目标，DTC模式只是最适合当前市场与企业的阶段性最优解，DTC对于刺激收入的效率是边际递减的。

DTC模式落地后，品牌需要自行处理的订单履约和退货需求随之增长，持续考验品牌的供应链生产能力、订单处理能力、物流运输能力。

2023年12月22日，耐克发布2024财年Q2（对应自然年2023年9月-11月）财报，总体营收134亿美元，同比仅增1%，增长率连续3个季度低于10%，似乎摸到了天花板。

在区域分布方面，耐克大中华区营收18.6亿美元，同比增长8%，尽管连续5个季度保持增长，但增速已从2023财年Q4的25%连续降至8%，增速放缓的同时，在总营收中的占比并不高，营收规模也被安踏压制。

大中华区曾是耐克的重要增长点，曾在耐克DTC转型后成为耐克最大的增量市场，2018—2022年的营收CAGR（年复合增长率）高达17%。

但2023财年Q2，耐克北美、EMEA以及APLA地区均实现超过30%的增长，而大中华区实现收入18亿美元，同比增长仅6%，业绩疲软明显。此前，耐克大中华地区业绩已连续三个季度收入同比下降。

此消彼长，安踏完成了对于耐克的超越。

性价比，殊途终将同归

总体而言，国产品牌在国内市场挤压国际大牌的生存空间，安踏一步步完成登顶，根本原因是在市场的快速变化中最先做足了准备，国潮崛起是品牌借力的东风，从技术与产品层面承接住国货崛起的势头，更适应消费者审美的变迁与消费力的升降，才是国产运动品牌反超的内核。

不过，消费者不会在意谁的市值是谁的多少倍，谁的营收远远超过谁，消费者只看产品，消费者更关注性价比。

走高端路线不代表没有性价比，产品背后的情绪价值与文化属性都是品牌溢利的组成部分，只不过在国货崛起后，国产品牌的文化属性加速回归。

丁世忠曾说过：“成长起来的民族品牌与国际品牌同台竞争时内外交困，商场渠道的崇洋媚外让以安踏为代表的国内鞋服企业感觉到一种不公平。”

如今，这种不公平逐渐消散。但从产品属性、定价和目标群体来看，FILA仍走不出运动时尚的定位，这与耐克的专业运动定位不完全相同，而与耐克定位相似的安踏主品牌又处在不同的价格带，最终双方的竞技场成了奥莱。而在此背后，是中国市场上消费分层的时代趋势。

安踏向上，耐克向下。

2023年底，“耐克奥莱旗舰店可能进驻拼多多”的传闻迅速发酵。报道称，有知情人士透露，拼多多为了吸引耐克，提出了数亿元的销售额保底协议，同时要求耐克提供全网最低价。

耐克方面火速反应，立即发表声明否认将入驻拼多多的传闻。

但无法否认的是，低价促销已经成为耐克下沉的利器。 在各大奥莱店，耐克频繁推出“2件7.5折、3件6.5折、4件及以上5.5折”的打折促销活动，也是各大电商节的常客。虽然没有正式入驻拼多多，但耐克的促销手段简单粗暴——逢年过节先“砍自己一刀”。

折扣化的背后依然是库存问题。2024财年Q1（2023年6-8月），耐克库存为87亿美元，环比增长了2.4%；与2021财年Q1的67亿美元相比增长了30%。

2023年3月份，耐克首席财务官马修·弗兰德（Matthew Friend）曾表示，战略管理过剩库存是本年的首要任务。2024财年Q2（2023年9-11月），耐克库存同比下降14%、环比下降8%，但仍达到80亿美元，意味着耐克会在短期内延续降库存的举措。

2023年9月，耐克在广州万国奥特莱斯开出了全球最大的“NIKE优选体验店”，据万国奥特莱斯数据，该店开业当天销售额达到了1005万元。

 （来源： 万国奥特莱斯公众号 ）

虽然频繁的打折促销可能会对耐克的定价策略和利润空间带来压力，但也在客观上改变了消费者的态度。通过奥莱店实现折扣化去库存，阴差阳错地融入了消费降级的趋势，在不破坏价格体系的情况下进一步拓客，比安踏多品牌覆盖不同价格带的方式更加灵活。

对安踏而言，将主品牌做大做强的耐克仍具有很强的借鉴意义，安踏不能永远在寻找下一个FILA， 在冲击全球化的征程中，安踏比以往任何时候都更需要“安踏”。

2023年1月，安踏在港交所公布了上市16年来最大规模的人事调整：丁世忠卸任CEO，留任董事会主席；集团实行联席CEO制度，由赖世贤和吴永华接棒；原本户外运动品牌群被拆分为迪桑特品牌和可隆品牌，原品牌群负责人被调往亚玛芬集团任执行董事兼CEO，聚焦亚玛芬的管理。

随后，安踏还进行了组织架构调整，新成立了集团渠道部、集团体育市场部，整合集团财务部，成立东南亚国际业务部，作为出海业务的排头兵。

从组织与人事层面，安踏梳理了集团业务， 更清晰地呈现为安踏主品牌、FILA品牌、其他品牌与亚玛芬 四大板块。

而在这次调整之前的2022年Q4，安踏主品牌、FILA的零售金额均同比负增长，其中FILA更是首次单季负增长，重金收购的亚玛芬也仍未到盈利周期。

2023年10月，安踏进一步公布未来3年（2024—2026年）的发展规划：安踏品牌流水将保持双位数增长；FILA品牌将实现400亿-500亿流水的目标；迪桑特品牌与可隆体育将力争打造集团的第3个百亿品牌。

同时，亚玛芬集团将继续强化中国、北美、欧洲三大市场，推进五个“10亿欧元”战略，核心品牌在各自细分领域建立全球领先地位。

（来源：始祖鸟官方微博）

在2023年初的调整中，安踏体育表示，上述调整是为了更好落实本集团“多品牌”及“全球化”战略。在安踏所向往的全球运动市场顶层之战中，安踏仍将以多品牌模式作为全球化战略的主线，亚玛芬是最好的踏板。

对于安踏的扩张，耐克不为所动，仍 在贯彻降本增效的既定路线。

2023年12月，公布财报的同时，耐克宣布计划在未来三年内节省高达20亿美元的成本，涉及的领域包括简化产品分类、增加自动化和技术使用、简化组织以及利用规模提高效率等。但耐克同时表示，未来将在女性业务及Jordan（乔丹）品牌两大领域进一步增加投资。

几乎同时，安踏完成了对于女性瑜伽服饰品牌MAIA ACTIVE的收购与调整，补充了集团旗下女性运动业务板块。

细分需求持续涌现，运动消费市场正在完成供给驱动向消费驱动的转移，这是一场暂时看不到终点的马拉松，耐克是安踏的唯一对手，但耐克的对手却不仅是安踏。

结语‍

在密切关联着衣食住行的大运动产业中，安踏与耐克之间的追逐和超越并不是纯粹的商业对决，也是国际竞争、社会变迁、经济周期的一部分。

一方面，运动产业走向细分化与专业化，不管是传统的跑步、篮球、足球，还是新兴的登山、滑雪、冲浪，都呈现出从小众到大众、从海外到国内的拓展趋势。因此，这些运动项目的第一轮火爆期，都由国外大牌吃下第一波红利。

另一方面，消费心理变得愈发理性与谨慎，尽管细分运动产业崛起，但消费者开始有意识地调整预算结构，时尚运动品牌FILA的快速发展，正体现出“一衣多穿”“一服多用”的趋势，专业运动装备与日常穿搭的结合仍在深化，单一定位的品牌难以适应长期竞争。

以安踏为代表的国产运动品牌的发展路径，都对应了行业演变的趋势，将自身优势建立在大环境的基础上；而在竞争环境更为复杂的国际市场上，用户审美、产品结构、供应模式都更为复杂，安踏与耐克的竞争将更加激烈。