阿里的“二当家”与腾讯的5%策略 谁能走得更远？

　　核心导读：

　　1.“站队”之风袭来，各个玩家该如何衡量其中的利与弊？

　　2.消费数据与社交数据的变现，区别点是什么？

　　3.为什么阿里喜欢当“二股东”，而腾讯偏爱“5%”？

　　马化腾在2018年开年就给零售玩家们出了一道难题：加入去中心化的智慧零售生态阵营，还是拥抱“新零售”？显然，很多玩家们已经交出答卷。对于那些观望或者拒绝参与的玩家来说，如何在现有的能力和资源下，寻找一种可能的平衡来保全自己，将成为这个即将到来的春节，最让他们记挂在心的事。

　　零售业从来没有像今天这么热闹过。马云牵头的“新零售”，在过去一年多的时间，实质推动了互联网与实体零售的融合进程。其中，也出现过对“电商新增长点来自线上还是线下”、“新零售是否成立”等话题长期的争议。还没等到落锤，这波针对零售市场的改造，就已经迅速上升到排队“认亲”阿里与腾讯的派系之争。

　　风口变化之快，让人咋舌。要知道，一个月前，业界很多人仍对于腾讯插手零售的能力仍多持怀疑态度。短短几十天内，永辉、家乐福、步步高等，纷纷选择与腾讯结盟，现如今，说腾讯是家零售生态提供商，已经丝毫不显牵强。

　　图据：招商证券

　　这两大阵营轮廓已比较清晰，且涉及的零售商均为行业巨头：

　　1）阿里阵营：包括苏宁云商（2015.8）、三江购物（2016.11）、联华超市（2017.5）、银泰商业（2017.1）、新华都（2017.9）、高鑫零售（2017.12）等；

　　2）腾讯阵营：包括永辉超市（2017.12）、家乐福中国（2018.1）、万达集团（2018.2）、海澜之家（2018.2）、步步高（2018.2）等；

　　很容易看到，派系分明势必会带来利益的捆绑，以及对于传统零售模式从场景到供应链的整合与重构，但一同出现的，可能还有火药味浓重的企业间的博弈与对峙。前者意味着向好的转型升级，后者则是伴随而来的持续阵痛，甚至线下零售的重新洗牌。互联网被验证过无数次的“赢家通吃”效应，已经为未来的不确定性埋下了伏笔。

　　1、“站队”的影响：三方面厘清利益与弊端

　　英国首相帕麦斯顿说过一句经典的话，“没有永远的朋友,也没有永远的敌人,只有永远的利益。”这深刻地影响了英国后来的外交政策，也像极了零售业的今天。生意就是生意，一定是先讲利益，再谈结盟。

　　以联华超市为例，其二股东的筹码在经过“百青投资→永辉超市→上海易果→阿里巴巴+百联集团”三年三次易主之后，才最终落入马云的口袋。彼时，永辉超市董秘张经仪将入股联华超市的原因归结为三点：联华超市是国资，永辉入股可以分享国资改革成果；作为华东地区知名超市，双方可以在联合采购方面合作；华东地区永辉布点较少，此次入股也可借机加强在华东的门店布局。

　　永辉超市显然想通过资本运作的方式实现快速扩张，但效果并不理想。联华超市在2015年、2016年连续两年均亏损超4亿元。这场合作仅持续不到两年，在2016年底，便因“经营战略调整以及双方业务重叠较多”，以易果的接盘黯然收场。而后者宣称，意在借联华超市门店窗口，持续打造其基于生鲜供应链以及冷链物流的能力，并实现业务协同作战。

　　就这样，借着替天猫、苏宁、联华超市等涵盖线上线下多方零售商生鲜冷链服务赋能的手法，易果已成功搭建出一条“货到店+货到家” 的生鲜流通链路，并且开始向好邻居便利店、哈米科技、达令家等平台复制成功经验。而这也为其三轮参投方阿里巴巴，之后与百联的联合接手联华超市，进行大刀阔斧的改革，铺平了道路。

　　联华超市也在三次易手之后，业绩终于有了一丝回暖的迹象。根据联华超市年报显示，其净利润在从2012年~2015年连续四年持续保持负增长，分别同比减少45.76%、84.42%、41.40%、1701.49%。而后终于在2016年底实现正的增长，同比增加9.46%。

　　联华超市财务摘要，单位：万元，CNY，来源：wind

　　“站队”会带来哪些回报可观的利好？从阿里巴巴、腾讯、被投方三方来看，《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）将此归结为以下三个方面：

　　对于阿里巴巴来说，坐拥天猫、淘宝等丰富的线上数据和产品能力，可以借势大力挖掘线下流量红利，为线上品牌寻找线下落地机会，获取消费用户更全面的数据画像；并通过输送商品、品牌、内容、仓配物流等成熟业务能力的方式，优化资源配置，直接改善产业组织结构。

　　对于腾讯来说，业务收入主要来自社交与通讯、游戏增值服务、网络广告和其他业务，本身并不具备零售基因，因此，财务投资必然是重要一部分原因。另一个核心逻辑，早在去年8月，《零售老板内参》就曾做过浅显论证（详见《腾讯与新零售无关？NO！这只企鹅其实做的很隐蔽》），在不违背原判断的基础上，笔者以为：是以微信支付为连接点，订阅号、小程序、会员体系、广点通、云计算、金融等承担工具属性，协作为线下生活消费场景，输出智慧化支持。

　　对于那些接受“邀请”的人来说，利好又分两个方面，其一，最直接的是缓解资金压力，改善经营状况。再者，通过打通产品及数据接口，搭建多场景渠道，挖掘线上潜在流量金矿。其二，除以上之外，更多的是通过接入一整套团队及供应链等解决方案，将成熟互联网场景落地线下，从根本上提升门店竞争力。

　　但这种站队必然会带来很多阻力。笔者认为，主要在于团队磨合、人员去留以及认知等三个层面。

　　首先，团队融合是个大难题。新股东进来以后，势必会有大刀阔斧的改革和董事会管理层的次序调整。但上马一个新项目，到底谁说了算，权责如何划分，是件让人头疼的事。再者，与线上项目的短周期、方案迭代快的特点不同，实体项目沟通成本较高、回报周期长，且由于数据采集比较困难，如何量化收益，也非易事。

　　再者，人员去留问题。家乐福在联手腾讯与永辉超市的同一天，发布了“家乐福2022计划”，宣布将在法国总部裁员2400人。新团队的加入，必然会淘汰一部分低效人员。摆在企业面前的，是如何安定军心，以及制定被裁人员的补偿措施。

　　此外，还有一个认知的问题——认知是相互、全层次的。改造政策与理念的倡议，必然是从上而下，但由于巨头们企业文化风格迥异，越往下延伸，文化认知的影响就越微弱，为合作埋下长久的隐患，并直接影响后续的推动进程。

　　2、为何阿里喜欢当“二股东”？而腾讯偏爱“5%”？

　　有很多人一定有注意到，在对零售商的投资上，阿里与腾讯的投资手法有非常明显的区别：

　　阿里喜欢当二股东。2015年8月，阿里283亿元入股苏宁云商，成为后者第二大股东；2016年11月，阿里购入三江购物32%的股份，同样成为后者第二大股东；而在2017年1月，主导银泰商业私有化，包括后续入股新华都，以及入股高鑫零售等收购案，无一不显示出阿里主导游戏规则的野心。

　　相比之下，腾讯投资起来则比较微妙，多以战略投资的手法参与。2017年12月，42.16亿元购入永辉超市5%的股份；2018年2月，购入海澜之家5.31%的股份。另与步步高的合作则更为初级，仅签署《战略合作框架协议》，合作方案尚未敲定。

　　关于这一点，从流量的角度来看，其实就是消费流量与社交流量的区别。阿里天然是具有零售基因的，天猫、淘宝、支付宝等平台上积累的用户流量，都是直接导向消费变现，即实现从“人→场景→钱”的生态闭环；无论是线上内容、平台也好，还是线下零售门店也好，都不过是存量场景的再造以及新场景的开拓，上下游零售生态仍是一条完整、成熟的产业链路。

　　但腾讯的内核是社交通讯与游戏产业链，微信、QQ等所能输出给线下的流量，都是社交流量，即“人→人→场景”，人与人之间的连系是最根本的需求。所有功能设计的出发点，也都是以满足人的社交需求而生的。至于如何将变现、是否适合变现，仍有很多未知的因素。

　　消费流量导入到线下，仍是消费力；社交流量导入到线下，反映的仍是社交诉求；这是基本的逻辑。但反过来说，这一波零售的改造浪潮，已经让消费流量与社交流量的边界变得模糊起来。仅就线下而言，IP主题店、快闪店、体验店等新型的体验零售业态的频频出现，也在通过接入社交需求的形式，提高门店消费转化能力和品牌认知。

　　因此，可以看到，阿里主导游戏规则一方面是检验和完善其零售规则，同时也是为了保持其线上零售规则在落地之后的完整性，避免“历史倒退”的情况发生。笔者也并不怀疑社交流量的潜力，但显然，社交流量只是在线上更具张力和传播力。腾讯真正能做的，是将其产品和工具能力落地到线下。但从历史的情况来看，以微信为例，“5%”的“联姻”，并不会让品牌在这一10亿级月活用户入口的产品上，相比其他品牌，有多少社交流量优势可言——因为保持社交生态的平衡是第一要义，其次才是商业模式。

　　3、不可忽视的第三极

　　中国连锁零售市场玩家众多，并不是所有的零售商都选择“站队”。有两个企业是其中典型的代表：它们就是华润集团和物美，前者旗下华润万家是2016年连锁百强TOP3（但在传统全国超市连锁5巨头中，一直稳居第一），直接和间接控股上市公司多达9家，也有零售业的“国家队”之说。后者是华北区域知名连锁超市，依靠多点平台暗度陈仓。

　　过去的一年，在阿里巴巴和腾讯加紧融合线下零售的同时，华润万家和物美也没闲着。

　　华润万家过去半年一改往常，新零售动作频频，表现亮眼。2017年7月，华润万家在部分门店引入宏图Brookstone小门店业态，进行大型超市体验化消费升级；12月更是密集出手，先是在双12开启华润通·润钱包支付业务，随后又在杭州开出一家快闪店来回馈粉丝；同月底，旗下Ole’精品超市落地北京，该门店紧跟潮流引入了2017年大热的“超市+餐饮”新零售业态。此外，据《第三只眼看零售》报道，京东到家曾于2017年12月与华润万家接洽。按照当时计划，华润万家门店或于今年3月上线京东到家平台。

　　物美则正朝着自成一派的方向发展。借助多点Dmall的全渠道能力，物美在门店上线自由购及秒付功能，丰富购物体验，并借助积累下来的消费数据，改善门店选品，同时积极对联想桥店进行“超市+餐饮”的业态改造，以及采用开放式动线、更低矮的货架，来改善用户消费体验。

　　显然，这样的例子还有很多，尤其是在区域连锁市场，相似的改造方向、相似的目标受众，甚至相似的“3公里生活圈”辐射能力，未来对于消费者的争夺，必然愈演愈烈。而第三极的好处是，不会遇到“站队”之后所必然要面临的“二选一”难题，可以专心经营品牌，避免无意义的消耗。

　　此外，《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）对部分“站队”企业的阵营巩固程度，也并不乐观。要知道，海澜之家在接受腾讯入股之前，周氏父子曾在去年8月陪同马云参观集团总部，并在半个月之后，双方签署改造5000家智慧门店的战略合作。此外，海澜之家官方旗舰店在去年宣布退出京东之后，今年画风一转，刘强东又变身为海澜之家代言人；另一方，苏宁云商在也与腾讯、京东、融创中国等联手入股万达商业。

　　昨日曾是敌人，今日又是朋友，那明天呢？必然是利益在前，“站队”在次。

　　但比起未来的阵营座次，笔者认为，更值得关注的是区域连锁零售商和小微零售商的生存问题。互联网是典型的“赢者通吃”。传统零售商搭上互联网+快车，将直接蚕食次级零售市场的市场份额，最终将他们淘汰出局。

　　这种危机并不是只能以“站队”的方式来解决，无非是厘清今日的利益与敌人。