阿里的“二当家”与腾讯的5%策略 谁能走得更远?

零售老板内参 杨亚飞   2018-02-05 09:22
核心提示:两大阵营轮廓已逐渐清晰:阿里系包括高鑫零售、苏宁云商等,腾讯系则有永辉、家乐福、万达等,阿里“二当家”与腾讯5%策略,谁能走得更远?

  核心导读:

  1.“站队”之风袭来,各个玩家该如何衡量其中的利与弊?

  2.消费数据与社交数据的变现,区别点是什么?

  3.为什么阿里喜欢当“二股东”,而腾讯偏爱“5%”?

  马化腾在2018年开年就给零售玩家们出了一道难题:加入去中心化的智慧零售生态阵营,还是拥抱“新零售”?显然,很多玩家们已经交出答卷。对于那些观望或者拒绝参与的玩家来说,如何在现有的能力和资源下,寻找一种可能的平衡来保全自己,将成为这个即将到来的春节,最让他们记挂在心的事。

  零售业从来没有像今天这么热闹过。马云牵头的“新零售”,在过去一年多的时间,实质推动了互联网与实体零售的融合进程。其中,也出现过对“电商新增长点来自线上还是线下”、“新零售是否成立”等话题长期的争议。还没等到落锤,这波针对零售市场的改造,就已经迅速上升到排队“认亲”阿里与腾讯的派系之争。

  风口变化之快,让人咋舌。要知道,一个月前,业界很多人仍对于腾讯插手零售的能力仍多持怀疑态度。短短几十天内,永辉、家乐福、步步高等,纷纷选择与腾讯结盟,现如今,说腾讯是家零售生态提供商,已经丝毫不显牵强。

  图据:招商证券

  这两大阵营轮廓已比较清晰,且涉及的零售商均为行业巨头:

  1)阿里阵营:包括苏宁云商(2015.8)、三江购物(2016.11)、联华超市(2017.5)、银泰商业(2017.1)、新华都(2017.9)、高鑫零售(2017.12)等;

  2)腾讯阵营:包括永辉超市(2017.12)、家乐福中国(2018.1)、万达集团(2018.2)、海澜之家(2018.2)、步步高(2018.2)等;

  很容易看到,派系分明势必会带来利益的捆绑,以及对于传统零售模式从场景到供应链的整合与重构,但一同出现的,可能还有火药味浓重的企业间的博弈与对峙。前者意味着向好的转型升级,后者则是伴随而来的持续阵痛,甚至线下零售的重新洗牌。互联网被验证过无数次的“赢家通吃”效应,已经为未来的不确定性埋下了伏笔。

  1、“站队”的影响:三方面厘清利益与弊端

  英国首相帕麦斯顿说过一句经典的话,“没有永远的朋友,也没有永远的敌人,只有永远的利益。”这深刻地影响了英国后来的外交政策,也像极了零售业的今天。生意就是生意,一定是先讲利益,再谈结盟。

  以联华超市为例,其二股东的筹码在经过“百青投资→永辉超市→上海易果→阿里巴巴+百联集团”三年三次易主之后,才最终落入马云的口袋。彼时,永辉超市董秘张经仪将入股联华超市的原因归结为三点:联华超市是国资,永辉入股可以分享国资改革成果;作为华东地区知名超市,双方可以在联合采购方面合作;华东地区永辉布点较少,此次入股也可借机加强在华东的门店布局。

  永辉超市显然想通过资本运作的方式实现快速扩张,但效果并不理想。联华超市在2015年、2016年连续两年均亏损超4亿元。这场合作仅持续不到两年,在2016年底,便因“经营战略调整以及双方业务重叠较多”,以易果的接盘黯然收场。而后者宣称,意在借联华超市门店窗口,持续打造其基于生鲜供应链以及冷链物流的能力,并实现业务协同作战。

  就这样,借着替天猫、苏宁、联华超市等涵盖线上线下多方零售商生鲜冷链服务赋能的手法,易果已成功搭建出一条“货到店+货到家” 的生鲜流通链路,并且开始向好邻居便利店、哈米科技、达令家等平台复制成功经验。而这也为其三轮参投方阿里巴巴,之后与百联的联合接手联华超市,进行大刀阔斧的改革,铺平了道路。

  联华超市也在三次易手之后,业绩终于有了一丝回暖的迹象。根据联华超市年报显示,其净利润在从2012年~2015年连续四年持续保持负增长,分别同比减少45.76%、84.42%、41.40%、1701.49%。而后终于在2016年底实现正的增长,同比增加9.46%。

  联华超市财务摘要,单位:万元,CNY,来源:wind

  “站队”会带来哪些回报可观的利好?从阿里巴巴、腾讯、被投方三方来看,《零售老板内参》APP(微信ID:lslb168)将此归结为以下三个方面:

  对于阿里巴巴来说,坐拥天猫、淘宝等丰富的线上数据和产品能力,可以借势大力挖掘线下流量红利,为线上品牌寻找线下落地机会,获取消费用户更全面的数据画像;并通过输送商品、品牌、内容、仓配物流等成熟业务能力的方式,优化资源配置,直接改善产业组织结构。

  对于腾讯来说,业务收入主要来自社交与通讯、游戏增值服务、网络广告和其他业务,本身并不具备零售基因,因此,财务投资必然是重要一部分原因。另一个核心逻辑,早在去年8月,《零售老板内参》就曾做过浅显论证(详见《腾讯与新零售无关?NO!这只企鹅其实做的很隐蔽》),在不违背原判断的基础上,笔者以为:是以微信支付为连接点,订阅号、小程序、会员体系、广点通、云计算、金融等承担工具属性,协作为线下生活消费场景,输出智慧化支持。

  对于那些接受“邀请”的人来说,利好又分两个方面,其一,最直接的是缓解资金压力,改善经营状况。再者,通过打通产品及数据接口,搭建多场景渠道,挖掘线上潜在流量金矿。其二,除以上之外,更多的是通过接入一整套团队及供应链等解决方案,将成熟互联网场景落地线下,从根本上提升门店竞争力。

  但这种站队必然会带来很多阻力。笔者认为,主要在于团队磨合、人员去留以及认知等三个层面。

  首先,团队融合是个大难题。新股东进来以后,势必会有大刀阔斧的改革和董事会管理层的次序调整。但上马一个新项目,到底谁说了算,权责如何划分,是件让人头疼的事。再者,与线上项目的短周期、方案迭代快的特点不同,实体项目沟通成本较高、回报周期长,且由于数据采集比较困难,如何量化收益,也非易事。

  再者,人员去留问题。家乐福在联手腾讯与永辉超市的同一天,发布了“家乐福2022计划”,宣布将在法国总部裁员2400人。新团队的加入,必然会淘汰一部分低效人员。摆在企业面前的,是如何安定军心,以及制定被裁人员的补偿措施。

  此外,还有一个认知的问题——认知是相互、全层次的。改造政策与理念的倡议,必然是从上而下,但由于巨头们企业文化风格迥异,越往下延伸,文化认知的影响就越微弱,为合作埋下长久的隐患,并直接影响后续的推动进程。

  2、为何阿里喜欢当“二股东”?而腾讯偏爱“5%”?

  有很多人一定有注意到,在对零售商的投资上,阿里与腾讯的投资手法有非常明显的区别:

  阿里喜欢当二股东。2015年8月,阿里283亿元入股苏宁云商,成为后者第二大股东;2016年11月,阿里购入三江购物32%的股份,同样成为后者第二大股东;而在2017年1月,主导银泰商业私有化,包括后续入股新华都,以及入股高鑫零售等收购案,无一不显示出阿里主导游戏规则的野心。

  相比之下,腾讯投资起来则比较微妙,多以战略投资的手法参与。2017年12月,42.16亿元购入永辉超市5%的股份;2018年2月,购入海澜之家5.31%的股份。另与步步高的合作则更为初级,仅签署《战略合作框架协议》,合作方案尚未敲定。

  关于这一点,从流量的角度来看,其实就是消费流量与社交流量的区别。阿里天然是具有零售基因的,天猫、淘宝、支付宝等平台上积累的用户流量,都是直接导向消费变现,即实现从“人→场景→钱”的生态闭环;无论是线上内容、平台也好,还是线下零售门店也好,都不过是存量场景的再造以及新场景的开拓,上下游零售生态仍是一条完整、成熟的产业链路。

  但腾讯的内核是社交通讯与游戏产业链,微信、QQ等所能输出给线下的流量,都是社交流量,即“人→人→场景”,人与人之间的连系是最根本的需求。所有功能设计的出发点,也都是以满足人的社交需求而生的。至于如何将变现、是否适合变现,仍有很多未知的因素。

  消费流量导入到线下,仍是消费力;社交流量导入到线下,反映的仍是社交诉求;这是基本的逻辑。但反过来说,这一波零售的改造浪潮,已经让消费流量与社交流量的边界变得模糊起来。仅就线下而言,IP主题店、快闪店、体验店等新型的体验零售业态的频频出现,也在通过接入社交需求的形式,提高门店消费转化能力和品牌认知。

  因此,可以看到,阿里主导游戏规则一方面是检验和完善其零售规则,同时也是为了保持其线上零售规则在落地之后的完整性,避免“历史倒退”的情况发生。笔者也并不怀疑社交流量的潜力,但显然,社交流量只是在线上更具张力和传播力。腾讯真正能做的,是将其产品和工具能力落地到线下。但从历史的情况来看,以微信为例,“5%”的“联姻”,并不会让品牌在这一10亿级月活用户入口的产品上,相比其他品牌,有多少社交流量优势可言——因为保持社交生态的平衡是第一要义,其次才是商业模式。

  3、不可忽视的第三极

  中国连锁零售市场玩家众多,并不是所有的零售商都选择“站队”。有两个企业是其中典型的代表:它们就是华润集团和物美,前者旗下华润万家是2016年连锁百强TOP3(但在传统全国超市连锁5巨头中,一直稳居第一),直接和间接控股上市公司多达9家,也有零售业的“国家队”之说。后者是华北区域知名连锁超市,依靠多点平台暗度陈仓。

  过去的一年,在阿里巴巴和腾讯加紧融合线下零售的同时,华润万家和物美也没闲着。

  华润万家过去半年一改往常,新零售动作频频,表现亮眼。2017年7月,华润万家在部分门店引入宏图Brookstone小门店业态,进行大型超市体验化消费升级;12月更是密集出手,先是在双12开启华润通·润钱包支付业务,随后又在杭州开出一家快闪店来回馈粉丝;同月底,旗下Ole’精品超市落地北京,该门店紧跟潮流引入了2017年大热的“超市+餐饮”新零售业态。此外,据《第三只眼看零售》报道,京东到家曾于2017年12月与华润万家接洽。按照当时计划,华润万家门店或于今年3月上线京东到家平台。

  物美则正朝着自成一派的方向发展。借助多点Dmall的全渠道能力,物美在门店上线自由购及秒付功能,丰富购物体验,并借助积累下来的消费数据,改善门店选品,同时积极对联想桥店进行“超市+餐饮”的业态改造,以及采用开放式动线、更低矮的货架,来改善用户消费体验。

  显然,这样的例子还有很多,尤其是在区域连锁市场,相似的改造方向、相似的目标受众,甚至相似的“3公里生活圈”辐射能力,未来对于消费者的争夺,必然愈演愈烈。而第三极的好处是,不会遇到“站队”之后所必然要面临的“二选一”难题,可以专心经营品牌,避免无意义的消耗。

  此外,《零售老板内参》APP(微信ID:lslb168)对部分“站队”企业的阵营巩固程度,也并不乐观。要知道,海澜之家在接受腾讯入股之前,周氏父子曾在去年8月陪同马云参观集团总部,并在半个月之后,双方签署改造5000家智慧门店的战略合作。此外,海澜之家官方旗舰店在去年宣布退出京东之后,今年画风一转,刘强东又变身为海澜之家代言人;另一方,苏宁云商在也与腾讯、京东、融创中国等联手入股万达商业。

  昨日曾是敌人,今日又是朋友,那明天呢?必然是利益在前,“站队”在次。

  但比起未来的阵营座次,笔者认为,更值得关注的是区域连锁零售商和小微零售商的生存问题。互联网是典型的“赢者通吃”。传统零售商搭上互联网+快车,将直接蚕食次级零售市场的市场份额,最终将他们淘汰出局。

  这种危机并不是只能以“站队”的方式来解决,无非是厘清今日的利益与敌人。

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