乐天的内乱与阵痛：韩国“零售业恐龙” 中国市场遭遇滑铁卢

　　2017年4月，韩国首尔，高达555m的首尔乐天世界塔宣布正式开场。这座以乐天集团旗下的综合游乐设施“乐天世界”取名的大楼，将成为乐天集团掌门人的办公室及乐天集团的总部。

　　不过，在乐天世界塔正式开场的那一天，除了开场仪式上的阵阵烟花爆竹及媒体采访的快门声，似乎一切都是静悄悄——就在刚刚过去的几天前，乐天集团发布的第一季度财报显示，乐天集团的核心业务流通产业亏损严重，尤其是乐天玛特在中国市场的巨额亏损，而乐天玛特也正将中国部分门店出售止损。

　　与此同时，位于中国辽宁省沈阳皇姑区、投资近3万亿韩元的沈阳乐天世界项目也遭遇门庭冷落的困境。

　　如今，乐天集团在韩国被称为“零售业恐龙”，也是在韩国的许多民众，乃至部分学者眼中“又爱又恨”的企业。

　　口香糖大王背后的两个日本人

　　近期，由韩国媒体整理的乐天集团股份架构图，在韩国网站引起巨大反响；这份图片详细显示了韩国乐天集团旗下的各关联公司之间的关系。

　　这份图片能在交叉持股、循环控股等财阀控股形式成为常态的韩国，引起韩国舆论的注意，是因为这是首次以如此详尽的形式公开了乐天集团的架构，而这也是缘于一场意外——2015年11月，韩国金融监督院在乐天酒店欲发行2000亿韩元规模的无担保公司债的过程中，因其披露的大股东信息不够详尽，而要求乐天集团补充提供有关控股信息的资料。

　　此前，有关韩国乐天集团内部的具体控股情况，乃至于韩国乐天与日本乐天的关联，以及持有韩国乐天集团控股公司乐天酒店99.3%股份的日本乐天控股的情况，在韩国并没有太多人知晓。

　　这份资料及后续披露的财报显示，截至2017年底，韩国乐天集团的控股企业乐天酒店（HotelLotteCo.,Ltd）及其关联公司的总资产为108.9万亿韩元，远超过日本乐天集团的控股企业乐天控股（LotteHoldings）及其关联公司的44万亿韩元；在韩国乐天的销售额中，流通业占据45%，远超过食品、金融、旅游等其他产业。

　　随着韩国乐天的企业规模不断扩大，甚至超越日本乐天，自然也引发了韩国舆论对于乐天集团归属的争议。

　　公开资料显示，乐天集团于1948年在日本成立，后于1967年以口香糖进入韩国市场，并在市场规模上迅速超越日本乐天。

　　乐天集团的创始人辛格浩出生于日本殖民统治下的韩国，与许多同龄人一样，辛格浩也来到日本，并在东京早稻田大学开始半工半读的生活。

　　而说起辛格浩的“起家”，不得不谈到两个日本人。

　　1948年，辛格浩在运营一间当铺的日本人“花光”先生的资助下，以5万日元（相当于如今的4亿日元）的本金，创办了日本乐天制果公司；这家制造口香糖的公司，取《少年维特的烦恼》中的人物“Charlotte”的“Lotte”（乐天）为公司名称，并以“口中的恋人”作为广告词，一时畅销日本全境。

　　辛格浩曾表示：“如果我没有创办企业，则现在很有可能是一个文学作家。”

　　辛格浩也成为了日本远近闻名的“口香糖大王”。

　　第二个日本人，便是辛格浩的现任妻子，日本人重光初子。

　　据由韩国媒体人郑顺泰（音译）于1998年出版的书籍《乐天的秘密》中指出，辛格浩的发展与甲级战犯重光葵拥有重大的关系。该书描述，辛格浩认为自身的外族身份，是其在日本事业发展的重要障碍：工厂重建后的1949年，辛格浩取了日本名重光武雄，并不停地追求，甚至不惜抛弃糟糠之妻，与重光初子再婚。作者认为，重光初子是日本前外相、二战甲级战犯重光葵的外甥女。1949年11月，重光葵获假释出狱，之后重返政界，当选为众议院议员及改进党总裁，而重光葵在日本政界得以“重生”，也使辛格浩的商业帝国开始发展，辛格浩凭借与重光初子的关系，一举跻身日本政界和商界上层，并开始进入食品、旅游等行业。

　　乐天方面对于辛格浩是否依靠重光葵得以发展，乃至重光初子与重光葵的关系不置可否；直至2015年，随着乐天内部矛盾在韩国引发舆论风暴后，乐天集团出面否认辛格浩与重光葵一家的关联性。

　　日本方面的资料显示，截至上个世纪80年代，乐天集团已经成为了日本的前十大企业集团之一，辛格浩本人也成为日本前20的财阀之一。

　　“大韩海峡的王子”

　　1965年，日韩结束敌对关系，并正式建交；在建交前，许多日本的企业家，开始对因朝鲜战争而陷入废墟的韩国市场虎视眈眈，其中也包括许多希望“衣锦归乡”的韩国裔企业家。

　　辛格浩就是其中之一。1958年，辛格浩曾向其弟弟辛哲浩汇款300万韩元，并向辛哲浩提供口香糖的配方，在韩国首尔的龙山区设立乐天株式会社。这可以视为韩国乐天前身的公司，但却在兄弟间的所属权纷争之下寥寥谢幕；最终辛格浩决定亲自进入韩国市场，在日本乐天成功的信心之下，于1967年设立乐天制果公司。

　　朝鲜海峡横跨日韩两国，辛格浩因每年奇数月份在韩国，而偶数月份在日本，负责两国乐天集团的运营，因此那些年，辛格浩在业界，还有一个外号——“大韩海峡（韩国对朝鲜海峡的称呼）的王子”。

　　乐天制果公司成功，乐天集团也被当时的韩国朴正熙军事政权宣传为“为了祖国投资”的爱国商人，当时韩国推进“政府+大财团”的经济发展模式，并推动“资金+技术+人才”的高效融合；在此过程中，韩国政府更是推动了大规模的“国退民进”流程，将大型的航空、钢铁等巨头企业私有化，并以优惠措施分配给大财团。

　　公开资料显示，1973年11月，时任总统的朴正熙接见了辛格浩，要求其接手半岛酒店，将其重建为“符合国际标准，且能对外展示韩国优秀形象”的国际化大酒店；辛格浩在接手后，多次组织人员出国参观及学习。

　　1979年，半岛酒店经过翻修后，作为乐天酒店重新开张，并在酒店地下建造购物店铺。而辛格浩将该店铺取名为“乐天购物中心”。

　　如今，韩国乐天集团旗下拥有乐天百货店、乐天玛特超市、乐天影院、乐天免税店等韩国知名的流通业巨头，也被称为“流通业恐龙”。

　　乐天集团的股份构造并没有因为韩国事业的不断扩大而发生太大变化。截至2014年底，韩国乐天集团的控股企业乐天酒店的股份，仍然由日本乐天集团持有19.2%的股份，此外若追加多个以“L”打头的日本私募基金，则持股比率将接近90%以上；由此也引发韩国民众对于乐天集团不透明性的批判，这种批判不仅使乐天在韩国的名声大幅度下降，更使韩国金融监管当局重新考虑对于乐天酒店等韩国境内核心企业的IPO请求。

　　资料显示，日本乐天集团的控股企业为乐天控股，在乐天控股的控股结构中，有一家被称为“光润社”的企业出现，这家公开资料中仅有3名员工的包装生产企业，却持有乐天控股28.1%的股份，该企业被怀疑为乐天集团的父子及家属持有绝对性的股份。

　　对于韩国国内的争议，韩国乐天表示“乐天集团在韩国的收入，不会向日本汇款一分钱，而是全部用于在韩国的投资”，日本乐天方面也表态“日本乐天与韩国乐天，在经营上并没有关联性”，乐天集团似乎也明白韩国民众对于“日本企业”的反感。

　　一方面，韩国乐天不断强调辛氏一家的韩国背景，并表示辛格浩之子辛东主和辛东彬均为韩国国籍，韩国乐天也很少宣传乐天集团在日本的业务。另一方面，韩国乐天于2017年10月宣布，将其核心子公司乐天制果、乐天购物及乐天七星饮料等分割为投资及事业两大块，并将其中的投资部门统一合并至乐天制果旗下，将乐天制果转换为韩国乐天集团的控股公司。

　　长期研究韩国财阀控股结构的韩国高丽大学政经学院教授李国宪认为：“乐天集团试图通过此举解决乐天集团的复杂且脆弱的循环控股股权结构，并向韩国舆论传递韩国乐天集团是韩国企业的讯息。乐天集团与此前宣布解散未来战略室的三星集团相反，内忧外患之下，选择将强化集团的集权功能，将集团此前负责战略树立及子公司整合的政策本部，改名为经营革新室，并强化这个机构的作用。”

　　日本式经营

　　乐天的这一层日本背景，使乐天具有许多日本企业特有的形态；其在韩国发展的过程中，这一日本背景，为乐天带来过繁荣，却也埋下隐患。

　　1967年成立的乐天制果，如今已成为韩国规模最大的食品企业，而乐天制果的口香糖，正如其在日本所获得的“口香糖大王”的称号，在韩国同样获得成功；而乐天制果生产的零食以范围广泛而知名，甚至超过许多曾在韩国生产某类零食的企业。

　　辛格浩在经营过程中，秉承了被韩国业界所称的“日本式经营”。例如，运营过程中强调现金流及市场份额的绝对稳定，不喜动用银行债务运营企业，抑或是直至爆发内乱前的2015年，辛格浩仍然参加到企业经营的一线，时不时前往乐天旗下的店铺参观。

　　“有一则故事，可以说明辛格浩的‘乐天帝国’的运营氛围：在乐天旗下某个流通企业的面试上，突然进来一个清洁工，这个清洁工便是辛格浩，其是为考验员工在细节上的表现。”长期工作在韩国乐天购物的员工李先生告诉第一财经记者。

　　“韩国房地产界有句话‘只要听到乐天集团又购入了哪一块地，那么只要买在那块地的旁边，则至少是稳赚不亏’。这句话印证的是乐天掌门人热衷于房地产交易，也反映乐天了解地段所处的重要性。”李国宪告诉第一财经记者。

　　同时，韩国乐天在许多希望进入大企业工作的就业人员中，以“工资低、待遇差，但有保障”而知名。

　　韩国就业信息网站JobPlanet的统计数据显示，2017年韩国国内的十大集团中，乐天既是正式员工平均薪资最低的企业、员工满意度最低的企业，又是平均工作年限最长的企业。

　　许多专家也指出，乐天正是向韩国出口了“日本式的服务业”，并植入系统化的服务业操作指南，这在当时的韩国服务业引发巨大轰动，也成为乐天能在韩国的流通业突出发展的原因之一。

　　“乐天集团近年来虽因持续进行扩张性的战略，导致其债务状态不断扩大，不过整体来看，乐天集团的资金状态在韩国的大型财阀中，属于非常良好的一家，其债务股本比仅为60%出头；良好的财务状态，也使乐天能够在中国事业全线崩溃的前提下，仍然坚持了如此久的时间。”

　　一方面，乐天依靠日本式的经营模式，一度使韩国乐天步入正轨；另一方面，这种运营方式也为乐天的“王子之乱”埋下隐患。

　　据韩国媒体披露，上世纪80年代，辛格浩试图将日本乐天分配给其长子辛东主、将韩国乐天分配给次子辛东彬，但随着日本经济的衰败及乐天在韩国的营业规模远超出日本，外加上辛格浩对于乐天的运营仍然抱有较大的热情，成为“王子之乱”的导火索。

　　2015年8月，辛东主和辛东彬为争夺继承权掀起内讧，致使辛氏家族分裂为两派，乐天集团两兄弟的经营权斗争当时连日占据韩国媒体头条，引发民众反感；最终，这场内讧以辛格浩退出乐天集团的运营收尾。

　　有关资料显示，辛格浩及辛东主偏向家族化管理，而辛东彬则偏向专业经理人管理；这也成为辛格浩支持辛东主的主要原因，不过辛东彬也依靠带领韩国乐天发展的业绩，两次将辛东主罢免。2017年6月，辛格浩在日本乐天控股的董事一职被解除，即辛格浩被儿子赶下宝座。

　　雪上加霜的是，乐天集团的负面新闻频发，使韩国政府及舆论更加关注乐天的其他弊端。乐天因涉嫌贪污和行贿等问题，被韩国检查部门全面调查，怀疑乐天集团高层管理人员涉嫌侵占公款、营私舞弊以及行贿，涉案规模约3000亿韩元；近日乐天还被曝光为了获得免税店的特许权，向“闺蜜干政案”主角之一的崔顺实所控制的基金进行非法捐款。

　　“如今乐天的内乱，是乐天在日韩两国的地位及辛格浩本人的过度欲望所酿成的悲剧。”李先生说。

　　中国市场“滑铁卢”

　　在中国市场的“滑铁卢”，也成为乐天集团的心头之痛。

　　公开资料显示，2008年5月，乐天玛特以鲸吞北京万客隆8家门店为标志，正式进入中国内地市场，最初发展不错，在2009年底将门店数量提升至100家。当时的乐天玛特希望到2018年能在中国内地市场将门店扩至300家。

　　可惜一系列麻烦接踵而来，和另一家韩国零售巨头易买得一样，在中国市场遭遇水土不服等一系列问题，不仅没有实现300家店的雄心壮志，反而关店频频。

　　“乐天玛特和易买得都是韩国零售商，有些类似之处，比如策略方面会有水土不服，且很难修正，成本控制也有很大问题。而且所有的策略都由韩国总部来设定，即便总部知道存在问题，但很多时候还是会固执地执行并不合适的策略，导致业绩难有起色。更加雪上加霜的是，此前乐天玛特在中国内地市场的部分门店因为存在不规范经营而被停业。”有知情者告诉第一财经记者。

　　据韩国媒体此前报道，乐天方面为维持在中国市场的经营，曾分别于2017年3月和8月调动3600亿韩元和3400亿韩元资金，为乐天玛特中国区紧急“输血”；而自从2017年以来，乐天玛特在中国市场的损失规模约为5000亿韩元，乐天方面预计到年底，损失规模将达到1万亿韩元。

　　各种业绩压力和纷扰之下，乐天玛特开始寻找买家，意图出售中国内地市场的门店。

　　可惜乐天玛特中国内地门店的出售之路也是一波三折。此前，一位韩国流通行业的知情人士向第一财经记者独家透露，乐天玛特中国内地市场业务出售程序的前期接洽已经启动。因在中国内地市场业务不稳定性逐渐增大，乐天玛特业务的损失额急剧上升;因此乐天玛特近期已指定高盛为出售程序的主管投行，由高盛方面与潜在收购者进行接洽，竞购者数量约为5家。其中包括泰国正大集团、一家“在中国区长期并稳定运营”的美国仓储超市连锁及一家美国私募股权基金。

　　“物美、正大集团等都接洽过乐天玛特，然而由于价格和相关条件等问题均未谈妥。很多企业都只想收购乐天玛特在中国内地市场相对优质的门店，而不要表现差的门店。但乐天玛特希望尽快全部打包出售。所以谈判并不顺利。”上述知情者向第一财经记者透露。

　　最终，在近期，利群股份（601366.SH）披露，该公司拟收购乐天购物(香港)控股有限公司持有100%股权的香港法人公司2家及华东地区法人公司10家，以实现收购该12家公司直接持有或通过其子公司间接持有的15处房产和72家门店等经营性商业资产之目的，交易对价为人民币16.65亿元。

　　“由于成本高企和电商冲击等，中国市场的实体零售业者压力很大，陈旧的传统业态或水土不服的企业都会有问题。乐天玛特和易买得就是典型的败走案例。”资深零售业专家丁浩洲分析。

　　据悉，随着这些门店的售出，乐天玛特在中国内地市场将仅剩十几家店。据悉，乐天在华的利润连年下降，以至于辛格浩曾痛斥辛东彬所主导的韩国乐天“贸然进入中国市场，导致大幅度亏损”，并以中国事业亏损额高达1万亿韩元为由，试图召开理事会会议，以解雇所有主导并参与乐天中国事业的韩国乐天高管。业界估测，之后乐天玛特也会逐步撤离中国内地市场。

　　“虽然韩国乐天的业绩仍在继续，但这也许是最艰难的一段日子，中国市场事业的不振、内讧过程中爆发的负面消息、来自竞争企业的追击、总负责人的入狱，都发生在了这个被称为‘第二次创业’的乐天集团身上。特别是在韩国的财阀体系之下，最大的特点便是有一个坚固的精神领袖，而精神领袖的崩溃，很有可能就成为一个集团崩塌的始发点；因此，集团的权力交接，也是整个财阀运营过程中最敏感之处。”李国宪说。