侯毅：盒马要像苹果做iPhone手机一样做零售、3年后自有商品占比超一半

　　核心导读：

　　1，中国零售业以往的“进场费”陋习，带来哪些不良影响和后果？

　　2，提升中国零售业整体水平，为什么要先从改变零供关系开始？

　　3，盒马不收进场费背后，还有哪些零供机制？

　　4，供应商愿意加入盒马的动力、回报是什么？

　　8月9日，周四，上海全年的最高温季节期。

　　上午，侯毅当着有媒体、有供应商在内的一千多人，足足用了40分钟，讲述了他对于中国零售现状、盒马希望从改变中国零供关系推动中国零售进步、盒马在自有商品，深度合作供应商开发商品等，几乎涉及中国零售业、盒马公司的所有现状、问题和思考。

　　这可能是侯毅创立盒马以来，以阿里巴巴集团副总裁、盒马CEO身份，对外致辞演讲时间最长、题材最重、涉及问题最多、提出改变力度最大的一次讲话。

　　事后，喜欢抢时间的一些媒体，无一不把盒马“不收上架费、进场费”，作为提炼浓缩侯毅这次讲话精华的标题。加上侯毅一贯带着上海口音的性情讲话，语言中带着是非有别的“江湖”气场，基本把行业的理解节奏带偏了。

　　搞得侯毅会后还补发了一条“微头条”，解释了自己的讲话方式，强调了自己的表达重点。

　　历届美国总统，无论天性怎么木讷，白宫都会建议总统学会讲几句笑话，方便公开演讲时打动民众的情感，点燃现场的气氛。

　　当外界都纷传“盒马不收上架费”，“侯毅说中国零售业至少落后国外十年”时，这种容易带动发布会气氛，方便媒体做标题的说辞句子，浪费了侯毅用40分钟一口气讲下来的关键思考和良苦用心。

　　因为，你把侯毅讲话当中的零售、中国、盒马等关键词拿掉，你分明会觉得这好像一场苹果公司和他们供应商开会时，才有的计划、步骤、建议、呼吁以及对美好未来的展望。

　　一点没错，我们不打算绕弯子说话。侯毅费心费力的40分钟，一句话总结：盒马做零售，要像苹果公司做iPhone手机。

　　盒马要将从上游供应到终端体验，形成一个整体、一个产品的经营策略。就像苹果公司所有工作，不管从手机产品原型、供应商配件定制、iOS系统升级……所有的一切，都是为了指向消费者拿到手上的那台新的iPhone手机，有着超出预期的用户体验。

　　盒马也要这样。不管是上游商品直采、商品开发、品控管理、场景营销……所有的一切，全部为消费者在盒马鲜生、盒马APP上，买到超出预期的商品和购物体验。

　　盒马是一个产品，盒马鲜生是这个产品的主要载体，商品是盒马这个产品的重要一部分。当然零售的主要载体，还是商品。盒马的新零售布局，绕不开对新零供关系重构梳理。一种以“我”为主的产业链配置，“我”为消费者而存在的重构梳理。

　　如果你是供应商身份，或是盒马的同行，你就并不会对“不收上架费”轻易激动了。从事零售行业的人知道，侯毅提到的中国零售业陋习——零售商卖柜台、供应商分渠道。其中要涉及的费用，进场费、上架费、零售商采购人员吃回扣…其实都是次要问题。传统零供关系中发生的费用项目，多了去了。羊毛出在羊身上，零供双方花的钱，都会在其他地方找补回来。

　　上哪找补？供应商、零售商、消费者，彼此在不同时段都在买单。

　　供应商和零售在这个时候，不如与《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）一起，好好分解侯毅的40分钟讲话。去想想中国零售业有一个盒马，或更多盒马，以不收进场费为具体切入点，要去重整重构零供关系。你和你的公司，会受到什么影响？

　　1、解决零供关系的本质，也是回归零售的本质

　　侯毅用上架费为切入点，对中国传统零售业的批评，是非常有道理的。

　　人只要说了一次谎，就要再说一百个谎来弥补第一个谎言的漏洞。进场费、上架费就是那第一个谎言，随之引发一系列零供关系的恶习。用侯毅的话来说，行业“堂而皇之”的建立起一套制度——渠道管理：KA渠道、批发渠道、餐饮渠道。供应商对不同渠道制定不同规格、不同价格的商品，还有荒谬可笑至极的所谓“不得串货”。

　　侯毅认为，这是传统供应商为了维持利益和特权的“灰色”制度发明，这话真没冤枉供应端这个行业。当然，供应商会真觉得冤案，不同渠道有不同的准入门槛。供应商在不同渠道的进入成本和回报价值不同，KA渠道负责做业绩做影响力、餐饮渠道负责出利润、批发负责走量。分渠道管理的中国特色制度发明，也不能全赖供应商。

　　这是此前中国零供关系彼此依赖、彼此博弈、彼此算计的结果。

　　这种渠道管理的目的，本质在于利用商业终端不够发达，物资供应相对短缺，人为制造的商品流通不对称关系。

　　供应商在此前的社会商品流通行业中，扮演者强势者的角色。就像上世纪80年代的价格双规制时期，谁手上有盘条（钢铁）谁称王。

　　一旦物质供应充沛甚至过剩，谁有客户谁称王。零售商是整个商品流通中，唯一对接着终端顾客的经营单位。上架费，成为零售商对供应商发起议价权的主要手段。医药厂家代表围绕着医生转，供货商销售围绕着采购转。零售业的采购人员吃回扣等各种贪污腐败现象，层出不穷。

　　也因为这样，中国电商对中国零售业的冲击之强，也是全球独一无二的现象。电商这种打破一切渠道边界，可以让商品从源头直接对接终端顾客。传统零售业供应商和零售商合谋的渠道管理，失效了。

　　以往层层关系的供应体系，是中国阶段性市场经济发展的必然现象。它是生产力水平、社会基础设施不够完善、跨行业协同配合有限（比如物流业对零售业的影响）、消费需求力，以及社会消费购买力变化的阶段性综合结果。

　　现在整个商业大环境、大配套都在改变。如果零供关系在利益分配和转移上的博弈本质不变，零售业主要围绕着商品做运营的行业标准，就不可能有所进步提升。所以，侯毅才会说，解决零供关系的本质，也是回归零售的本质。提升中国零售业整体水平，先从改变零供关系开始。

　　2、盒马3年后的商品结构，要有一半以上自有商品

　　腐败，是零供双方博弈关系的产物。反腐败，是买手制的附带产物。虽然侯毅坚持认为，零售企业的买手制，是解决腐败问题的唯一手段。

　　再次强调一遍，零售业的买手制不是为了解决腐败而发明的制度。买手制的第一价值，还是要实现商品采购作为整个零售经营效率和体验解决的第一驱动力。

　　不然，买手制会非常尬。表面上看，供货商不用付零售商进场费，零售商可以拿到供货商最低价，双方都有好处。

　　实际上，单纯意义上的买手制，供货商会非常乐意接受。这等于是让库存积压风险，完全转移到下游零售商。

　　此前零售商不傻，他们有他们的考量。要不然，买手制能拿拿到更低采购价，还能杜绝腐败，彻底给零售商省钱的好招，此前的零售商，怎么就不做呢？

　　抛开进销、寄销等传统零售采购模式，买手制的进步，体现在综合要素更统一的选品策略、品质和价格兼顾的供应商筛选、买手对商品动销的业绩结果负责。以及，零供双方，不是风险转移，利益博弈的关系。

　　把买手制落实在消费者体验放大来看，可以用餐饮业举例。一家餐饮企业，出于独家菜谱的硬产品理念需要，从食材到餐盘，都是在一个“产品”理念下定制采购。因为餐盘尺寸和造型，完整贴合菜品的造型。消费者就会认为，这价餐厅很高级，菜品值得信赖。

　　买手制，主要解决商品的产品化、一体化打造。顺便，也解决了采购的腐败。

　　供应商（生产商、品牌商）擅长造货，零售商擅长卖货。盒马是要和供应商坐下来，好好聊聊，一起研究怎么做消费者最喜欢的货，然后由我娴熟的卖出去。

　　所以，侯毅才会说，盒马3年后的商品结构，要有一半以上的自有商品。盒马要取消采购竞标，不要“第三者”，要和一个人（供应商）做一辈子生意。“该是盒马做的就由盒马做，该是盒马花钱的就由盒马花钱。”

　　侯毅这是用制造型企业的供应链管理方式，运营到零售型的盒马。全球采购，独家定制。所有的商品要素（规格、功能、卖点…），高度匹配盒马的场景和用户群。

　　就像苹果公司要做iPhone X 手机，上有屏幕供应商就要针对苹果的需要，独家开发刘海屏。供货商是和零售商一起，专门研究不同客户分层的不同购买需求。

　　这也是为什么，8月9日的盒马“新零售、新零供”大会上，盒马产品技术部用户与行业研究负责人黄仕杰，会用详细数据，介绍盒马的“年轻尝鲜、奋斗夫妻、宽裕白领”等五类客户分层，分别体现的场景需求和人群特征。

　　盒马像一个产品经理兼运营、营销经理，供应商像一个工程师，以互联网的思维方法论，打造一个零售版的超级产品——盒马。

　　3、“中国零售落后欧美至少十年”是什么意思？

　　然而，供应商和零售商的关系，并不能简单的以为有买手制、“iPhone式零售”，就能彻底打通。盒马需要面对的问题是，很多供应商，尤其是大牌供应商，会不会担忧在和盒马的合作中，主动权过于让渡给了盒马？这场新零供关系，零售商的主导力，是不是太强了？

　　“我们有坚强的决心推进新零供关系的建立，今天哪怕只有1%人愿意来跟我去改变，我们也愿意全力去试”。侯毅自己其实已经在现场，婉转的提到了这个问题。

　　他在现场的性情讲话，基本都是在“吐槽”很多大牌供应商，还不肯接受盒马的这套“iPhone式零售”买手制。他那一句引发现场“团结紧张、严肃活泼”一笑的脱口而出，说的就是“我今天暂时做不到，以后一定会做到”的意思。

　　这也是为什么，上文反复提到的，进场费、上架费，对零售商和供应商，都不是最主要问题。盒马不要供应商的进场费，但很需要供应商的深度配合。当然，盒马能带给供应商的回馈，自然也是在品牌传达、销售规模和业绩利润上的多重回报。

　　而这并不影响大牌供应商依然坚定的和盒马走在一起。盒马供应链集大成之作的“日日鲜”系列，有一款代表品类式新西兰牛奶，由新西兰著名乳业品牌商恒天然供应。

　　恒天然商贸（上海）有限公司全国销售总监徐展再给《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）的答复里就提到，恒天然和盒马谈日日鲜的牛奶，从来没涉及钱的问题。谈的是怎么做品质，做履约，做好稳定的供应。

　　双方在零售定价方面，是根据整个成本发生的过程而制定的。原奶从哪里运来，原奶本身多少钱，车费多少钱，生产供应损耗等。“我们都是在这个过程中，一环一环的把成本扣出来，共同来定价”。这种深度合作的好处是，盒马货架上卖的是最好的商品、最优惠的价格、性价比最高。

　　恒天然收获的是，配合盒马这套零售的“产品”机制，将最愿意为优质牛奶买单的消费者，聚集起来，开心下单。

　　这套机制对于供应商的另一种改变，可能会深入企业组织内部的全面升级。就像天猫新零售对品牌商的数字化升级，一定带来组织升级、商业链路升级，以及企业内部管理的数字化升级。

　　佳格食品中国有限公司总经理曹博睿就说，他们提供的葵花籽食用油，不仅产品线要重新规划，甚至会有企业内部组织调整和升级。当然，通过数据化工具洞察消费者需求，相信现在已经是“言必称新零售”的全行业标配。

　　换句话来说，盒马呼吁全行业一起打造的新零售、新零供关系，盒马要不要考虑配置一个“蒂姆·库克”（苹果公司现任CEO，全球制造业的一代供应链大师）？

　　值得一提的是，盒马的新零供体系，对资金的要求非常之高。加上侯毅提到盒马会类似永辉入股一些上游供应商，10月份的杭州云栖大会，盒马还有一套数字化设备的“惊艳”亮相。盒马这个生意的盘子，说它有千亿级，都是小气了。

　　盒马现在已经在生鲜品类，做到全部的买手制。标品和干货，是盒马下一步推行买手制——或者说“iPhone式”零售的大品类。侯毅现场“心痛”的说，德国ALDI超市（官方中文名称奥乐其、媒体俗称阿尔迪）的标品售价，只有中国零售业的1/5，品质还更好。

　　侯毅所说的中国零售落后欧美至少十年，意思就是这样意思。话虽难听，道理很对。而盒马想打造的新零供关系落实在供应链上的理想机制，是生鲜在全球直采建基地，标品和供应商深度定制合作。

　　侯毅说盒马现在已经做到了三个业界标杆：让消费者习惯每天买到新鲜；让“反人类”的传统零售业动线法则失效；让数字化提升盒马里里外外的效率。

　　侯毅也在演讲开始特别提到盒马参与带起，并已具备的三个零售经营核心：消费者需要更丰富的商品选择；消费者渴望买到有超高性价比的好东西；移动互联网、数字化技术和基础设施配套（物流技术），消费者需要在手机购物上获得30分钟的极致便利。

　　而侯毅为供应商从理智上甘愿加入到盒马的新零供体系，宏观大面上援引了欧美零售市场的成熟格局做参照：

　　“欧洲一家零售企业基本上能够覆盖当地生鲜市场的30%-50%，而中国没有一家零售业在中国市场占有30%以上，所以我们认为中国零售业还是一个超级蓝海。如果中国零售业能够做到30%的市场占有率，一定是个万亿的销售规模。这个目标在全世界零售业，花了30年时间实现了这个目标。这个格局未来在中国一定可以实现，新零售更加具备了这样的条件。我们（盒马）的梦想是占据中国零售业的30%。”

　　“我们相信我们的未来”，侯毅在演讲最后强调。